客戶理念：從“顧客”到“委托人”

IBM在上世紀(jì)90年代初由一家IT公司轉(zhuǎn)型為一家服務(wù)公司的過程，已眾所周知。引領(lǐng)這次轉(zhuǎn)型的時(shí)任CEO郭士納，由于能讓“大象”跳起舞來，而成為世界景仰的傳奇經(jīng)理人。郭士納的確功不可沒，然而，在郭士納背后，IBM還有一種驅(qū)動(dòng)力量，一種更深層、更根本的驅(qū)動(dòng)力量——客戶。

百年客戶驅(qū)動(dòng)

“其實(shí)IBM的服務(wù)有將近100年的歷史，公司一成立時(shí)就有服務(wù)了。”IBM全球服務(wù)部大中華區(qū)總經(jīng)理于雪莉這樣告訴本刊記者。因此，在IBM的價(jià)值觀里，盡管從來沒有說過“以客戶為中心”，但自從IBM成立以來，客戶就一直被放在IBM人的心里。20世紀(jì)初IBM初創(chuàng)時(shí)，創(chuàng)始人老沃森為公司提出的價(jià)值觀中就有“非凡的客戶服務(wù)（Superior customer service）”一條。想當(dāng)初，IBM是一個(gè)以硬件為主業(yè)的公司，而計(jì)算機(jī)硬件必然有對維護(hù)和技術(shù)支持的需求。因此，“為顧客提供可能的最好服務(wù)”，才會(huì)成為公司的原則。

隨著計(jì)算機(jī)的發(fā)展，無論是顧客的需求，還是IBM的產(chǎn)品都有了很大的擴(kuò)展，服務(wù)的范圍也就要比維護(hù)與技術(shù)支持更進(jìn)一步，從硬件服務(wù)推廣到軟件服務(wù)。據(jù)IBM大中華區(qū)全球服務(wù)部策略、營銷運(yùn)作執(zhí)行長葉啟仁介紹：在1986年以前，IBM是不賣服務(wù)的，所以盡管硬件、軟件都要提供服務(wù)，但這都是包括在一份租約里面的，并沒有一個(gè)單獨(dú)談服務(wù)價(jià)格的部分。

到了1986年以后，整個(gè)服務(wù)部分就變成了以產(chǎn)品服務(wù)為主。在與客戶的接觸中，客戶提出：你為什么不能提供網(wǎng)絡(luò)管理給我們？你為什么不能提供系統(tǒng)管理給我們？你為什么不能幫助我們建機(jī)房？于是，逐漸地，IBM從軟件服務(wù)推廣到網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，推廣到系統(tǒng)管理服務(wù)……“上世紀(jì)90年代初的時(shí)候，我們把服務(wù)拉出來了，因?yàn)槲覀円呀?jīng)看到要幫助客戶解決問題”。

雖然有很多客戶從硬件到軟件都用的是IBM產(chǎn)品或服務(wù)，但更多客戶使用的產(chǎn)品來自不同的廠家，于是很多客戶都面臨著怎樣把它們整合起來的困難。正如于雪莉所說：“對客戶來講，萬一遇到問題的話，他最想知道的不是這是誰的錯(cuò)，而是誰能幫我在最短的時(shí)間內(nèi)把這個(gè)問題解決。”就是這樣的需求，催生出了IBM整合技術(shù)服務(wù)，即幫助客戶來整合不同的產(chǎn)品與應(yīng)用，提供無縫的服務(wù)。

再說早期的應(yīng)用系統(tǒng)。早期硬件、軟件都沒有那么復(fù)雜，客戶自己派人去了解、去掌握是可以做到的。可是到后來應(yīng)用系統(tǒng)越來越復(fù)雜的時(shí)候，對員工進(jìn)行培訓(xùn)就是非常大的一筆開支。即便培訓(xùn)好了一批專門人才，當(dāng)機(jī)器更新?lián)Q代的時(shí)候，又都需要新的培訓(xùn)。漸漸地，客戶發(fā)現(xiàn)這樣的投資事實(shí)上是一種浪費(fèi)，從效率和成本上都不再合算——于是IBM的外包服務(wù)應(yīng)運(yùn)而生。

管理咨詢服務(wù)也是如此。隨著企業(yè)的發(fā)展，他們需要的不再僅限于IT服務(wù)和創(chuàng)新的理念，他們更希望能有外來的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和技能幫助他們將創(chuàng)新的理念付諸實(shí)踐，從而產(chǎn)生切實(shí)的利潤增長。正是在這樣的前提下，IBM以35億美元收購了普華永道的咨詢業(yè)務(wù)。IBM總裁兼首席執(zhí)行官彭明盛直言：“客戶需求”是這次收購的主要?jiǎng)恿Α?/p>

就連IBM公司本身，也是從客戶的角度考慮，才一直保持了它的完整存在。在郭士納到來之前，IBM正打算把一家公司拆分成七八家公司，認(rèn)為這樣會(huì)對股東更有利。而郭士納進(jìn)入公司6個(gè)月后表示：“我們不能這樣做！這個(gè)公司里的所有高級主管沒有一個(gè)人曾經(jīng)做過自己的客戶，只有我曾經(jīng)是IBM公司的客戶！作為客戶，我需要整合的解決方案，而不是分開的。所以客戶需要的IBM，應(yīng)該是一個(gè)整合的公司。”他是完全從客戶觀點(diǎn)來看這件事情的。正是這種為顧客著想、不屈服于股東壓力的決策，才使得IBM到今天還是一個(gè)完整而強(qiáng)大的“藍(lán)色巨人”。

可見，無論是單獨(dú)設(shè)立全球服務(wù)部，還是從IT服務(wù)擴(kuò)展到管理咨詢，IBM的每一個(gè)舉措都不是郭士納或CEO彭明盛率性而為，而是客戶已經(jīng)出現(xiàn)了這樣的需求，IBM只不過是先于別人洞察到了這一點(diǎn)。“所謂解決問題，包括：硬件、軟件、服務(wù)等全方位的產(chǎn)品。今天的環(huán)境需要我們從客戶的角度來看，不是說我們有什么產(chǎn)品就賣什么產(chǎn)品，IBM更愿意積極地去了解客戶的發(fā)展需求是什么，需要什么樣的產(chǎn)品，這是我們一個(gè)理念轉(zhuǎn)變。”于雪莉如是說。

洞察先機(jī)

服務(wù)是軟性的東西，總有一些東西做出來之后，別人看到了就會(huì)想到他也可以去做。所以要在服務(wù)上創(chuàng)造優(yōu)勢是很難的，挑戰(zhàn)是很大的。但是，真正有志氣的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)：總是讓別人來發(fā)現(xiàn)和指引新理念和新方向，而自己只是跟隨的企業(yè)，是不可能占據(jù)領(lǐng)袖位置的。因此，先人一步的洞察力，便必不可少。

IBM涉足外包服務(wù)，就是洞察力的一個(gè)典型體現(xiàn)。對于主要做大客戶的IBM來說，處理網(wǎng)絡(luò)大型計(jì)算機(jī)中心是他們的長項(xiàng)，“如果有辦法能夠幫助客戶來做這些事情，把它放到自己的中心來，就可以用我的人才、我的機(jī)器來幫他省錢，省下來的錢回饋給客戶一部分，自己賺一部分。”就是因?yàn)槎床斓搅丝蛻舻倪@種需求，IBM才建立了外包服務(wù)。而10年間，外包服務(wù)已為IBM帶來了200億美元的收入。

那么，IBM是怎樣保證準(zhǔn)確的市場觀點(diǎn)和前瞻的洞察力呢？是主要依靠最高領(lǐng)導(dǎo)的敏銳嗅覺嗎？

絕非如此。IBM大中華區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁周偉焜 在一所大學(xué)里演講時(shí)，有學(xué)生問他為什么沒有把洞察力和判斷力列入IBM的領(lǐng)導(dǎo)力特征，他是這樣回答的：“現(xiàn)在全球性的公司都無法把所謂看宏觀、看世界的責(zé)任都放在一個(gè)人身上，然后依靠他做出反應(yīng)、開發(fā)新的產(chǎn)品、新的服務(wù)。比如：電子商務(wù)是IBM發(fā)明的，但是這是不是郭士納一個(gè)人發(fā)現(xiàn)的？不是。如果一個(gè)企業(yè)靠一個(gè)人來做事情是非常危險(xiǎn)的，最重要的是有沒有辦法訓(xùn)練一個(gè)企業(yè)有這個(gè)能力接觸多方面或者多地區(qū)的變化。所以，并不是我故意要漏掉這個(gè)能力，而是我認(rèn)為不能光有一個(gè)人要做到這一點(diǎn)，而是整個(gè)企業(yè)都需要做到這一點(diǎn)。”

IBM全球服務(wù)部大中華區(qū)總經(jīng)理于雪莉告訴我們：除了領(lǐng)導(dǎo)力的11項(xiàng)素質(zhì)（相關(guān)報(bào)道見本刊今年第4期）之外，洞察力的養(yǎng)成還包括很多方面的因素。

第一，IBM自己做過很多項(xiàng)目，僅亞太、大中華區(qū)就做了上萬個(gè)，在給客戶做項(xiàng)目的過程中自己也積累了很多對客戶以及對行業(yè)發(fā)展的了解。她說：“要把項(xiàng)目做好，絕對不是說客戶講什么就去做什么，我們一定會(huì)和客戶去交流。”然后，IBM有一個(gè)非常好的知識管理方法，無論是全球人力網(wǎng)絡(luò)的掌握上，還是經(jīng)驗(yàn)的分享上都有交流；在亞太區(qū)也有很多學(xué)術(shù)交流會(huì)議，員工可以從中得到個(gè)人的知識提升。這是從IBM自身出發(fā)的了解。

第二，IBM也聯(lián)合很多分析機(jī)構(gòu)，與他們交流對行業(yè)的看法，以及他們對IBM在該行業(yè)每個(gè)客戶的看法，還有他們對這個(gè)行業(yè)其它廠商的看法，以加深I(lǐng)BM的洞察力。

第三，最主要的還是依靠客戶。IBM讓客戶評價(jià)自己什么地方做得好，什么地方做得不好；什么地方需要增長，什么地方需要加強(qiáng)。

“這三方面都蠻重要的，但其中來自客戶的建議和批評更重要，這樣可以更深入了解到IBM需要增長的地方在哪里。我們要對自己‘雞蛋里挑骨頭’，才能更有發(fā)展。”

事實(shí)上，無論是IBM全球、亞太地區(qū)、大中華區(qū)還是中國大陸，甚至華南華北區(qū)，每年、每個(gè)季度甚至每個(gè)月，都會(huì)專門去了解市場，而且要滲入到每一個(gè)行業(yè)，了解客戶的發(fā)展趨勢，了解這個(gè)行業(yè)中每個(gè)客戶的定位。然后服務(wù)部門會(huì)了解市場上所有廠商提供的同類產(chǎn)品或服務(wù)，結(jié)合公司對行業(yè)的了解和服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，做出好的解決方案，來滿足客戶的要求。IBM在全球的8個(gè)研究中心每年有超過50億美元以上的投資。這些研究中心不僅開發(fā)新的技術(shù)專利，還有很多業(yè)務(wù)專家、流程專家，做管理方面的研究。這些專家直接接觸客戶，與咨詢團(tuán)隊(duì)聯(lián)合一起做服務(wù)。這樣不僅能以最快速度為客戶提供服務(wù)，還能夠了解客戶的需求，激發(fā)很多新的業(yè)務(wù)。

總之，前瞻的洞察力是依靠一套機(jī)制來保證的，沒有整體的力量，僅靠散兵游勇的個(gè)人才華，是不可能驅(qū)動(dòng)這么大的公司的。

從“顧客”到“委托人”

回顧在IBM工作的28年，IBM大中華區(qū)全球服務(wù)部策略、營銷運(yùn)作執(zhí)行長葉啟仁說他有兩件事在腦海里的印象最深：第一件，“我進(jìn)入IBM不久，就拿了一個(gè)獎(jiǎng)。那個(gè)獎(jiǎng)表揚(yáng)的是一次救火。一個(gè)客戶那里發(fā)生了火災(zāi)，危急情況下通知我們?nèi)ケＷo(hù)（IT）機(jī)器，我們一接到緊急電話，就立刻趕到現(xiàn)場，就像消防隊(duì)員一樣，當(dāng)火還沒有燒到機(jī)房的時(shí)候我們就把全部機(jī)器撤出去了。那是我進(jìn)公司沒多久的時(shí)候得的第一個(gè)獎(jiǎng)。”

第二次是在北京金卡的項(xiàng)目上。由于種種原因，這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間非常有限。“我與另外一個(gè)同事和客戶一起邊吃飯邊談合約，談到最后，客戶提出約定法則，如果完成日期每延后一天處罰金多少多少，我當(dāng)時(shí)就答應(yīng)了：沒有問題。但是我提出，除了接受處罰以外，如果項(xiàng)目提前完成，我們希望拿出錢來，給客戶方的團(tuán)隊(duì)以獎(jiǎng)勵(lì)，每提前一天，我們獎(jiǎng)勵(lì)多少多少獎(jiǎng)金。這樣表面看起來，不管提前、延后，對IBM來講都沒有得到什么好處，因?yàn)槲覀兌家缅X出來，但事實(shí)上我心里想的是我們怎么樣能夠提前完成！因?yàn)樘崆巴瓿傻脑挘谝粚蛻舯砻魑夷軌蛉缙谕瓿桑诙彝哆M(jìn)去的人力成本由于時(shí)間縮短會(huì)下降，我能夠省下錢來，所以我就可以拿出錢來回報(bào)客戶的團(tuán)隊(duì)。我們這樣的表示讓客戶看到了我們的承諾，看到了我們真的有誠意，所以北京金卡總經(jīng)理聽完我講的以后，不再談任何的處罰和不處罰的事情，而是覺得我們應(yīng)該成為非常好的伙伴。后來這個(gè)項(xiàng)目我們做得非常愉快，那種氣氛，那種互動(dòng)，都非常不同。”

葉啟仁的經(jīng)歷，正是IBM客戶觀念的典型表現(xiàn)。今天的IBM，對于客戶的概念已經(jīng)從Customer（顧客）變成了Client（委托人），價(jià)值觀也由“服務(wù)顧客”進(jìn)化成了“成就客戶（Dedication to every client's success）”，而不變的是以客戶為中心的態(tài)度。IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)供應(yīng)鏈管理總經(jīng)理袁超明告訴我們：“我們做咨詢項(xiàng)目的時(shí)候，很少很少說是IBM幫助企業(yè)做一個(gè)項(xiàng)目，我們說是IBM來協(xié)助你做這個(gè)項(xiàng)目。”“其實(shí)客戶也知道，做咨詢項(xiàng)目很大程度上是一個(gè)軟性的東西，除了在這個(gè)過程中間對他們的戰(zhàn)略或流程做一些改造之外，更重要的是他們能夠把技能保留下來，能夠自己成長。所以我們做項(xiàng)目時(shí)會(huì)邀請更多客戶方面的員工來參與，這對于提高他們整個(gè)員工素質(zhì)是一個(gè)非常重要的機(jī)會(huì)。”

正是這種成就客戶的態(tài)度，使得全世界范圍內(nèi)的很多客戶都把IBM看作一個(gè)戰(zhàn)略伙伴，希望和IBM捆綁在一起。“這種世界性的大公司，不是我有一個(gè)需求你來滿足我這么簡單，它真的會(huì)跟我們共享他們公司發(fā)展的一些策略，告訴我們它的問題在哪里，以及它的需求在哪里，讓我們幾乎成為它公司的一部分，來幫助他們解決問題。也曾經(jīng)有客戶跟我談，他最好的辦法就是把某些業(yè)務(wù)外包給我，他有什么問題我們來解決就好了。這樣他就省心了。還有的公司連產(chǎn)品研發(fā)都會(huì)跟IBM合作。”于雪莉的口吻充滿了自豪。

可是，IT無所不能、項(xiàng)目大小通吃的IBM，卻并不尋求客戶100%的滿足。“所謂做到客戶滿意，并不是對客戶的要求百求百應(yīng)。有時(shí)候客戶真的很了解我們，并不要求我們做到完美，但相信我們強(qiáng)大的人力和豐富的資源可以幫助他們解決問題，這就是客戶對我們的滿意。”同樣是于雪莉，此時(shí)又是如此的清醒與現(xiàn)實(shí)。

對于所有企業(yè)來說，客戶都是生存之本。IBM近一個(gè)世紀(jì)以來堅(jiān)定不移和不斷增強(qiáng)的客戶觀念，是它保持行業(yè)領(lǐng)袖地位的前提。