ＩＢＭ服務：行業領袖是怎樣煉成的？

素質決定行為

“IBM做服務了，我們也要做服務”……“IBM做電子商務了，我們也要做電子商務”……

雖然很少有企業公開承認自己在模仿IBM，但其做法卻讓人一看便知。然而有趣的是，盡管那么多對手在后面拼命追趕，真正能威脅到IBM地位的尚寥寥無幾。這時，一定會有人問：為什么IBM行，我不行？

不錯，IBM一定有它特殊的素質。不是說有了這些素質，就一定能當上領袖，但是沒有這些素質，卻絕對當不上領袖。

輕言放棄，還是堅持到底？

IBM也不是沒有低谷的時候。1993年IBM一年就虧損了81億美元，創下了自從公司成立以來的最高紀錄。其后，空降經理人路易斯·郭士納力挽狂瀾，率領IBM成功轉型，走上服務之路的過程，早已被傳為佳話。在此之后，不知有多少IT企業想要重走IBM向服務轉型之路。然而，真正轉型成功的寥寥無幾，更不用說挑戰IBM的地位了。這是為什么？

變革總是痛苦的，這恐怕是那些步IBM后塵，在轉型之路上踽踽而行的企業最深切的感受。因為，服務其實是一個風險非常高的行業，特別是在中國這樣快速增長卻不太成熟的市場里面，要是啟動不好或者是沒有充分的論證和籌劃，想要快速占領市場份額，不但很難達到目的，而且很可能一兩個項目的失誤就會導致整個服務體系受到重挫。這一點，轉型中的企業都深有體會。

其實，當年IBM這條路走得也并不輕松，難怪無論是在這里工作了36年的IBM大中華區董事長兼首席執行總裁周偉焜，還是加入IBM已28年的大中華區全球服務部策略、營銷運作執行長葉啟仁，一提起那段歲月就真情流露，讓聆聽的人都不由得為之動容。

“轉型是個很痛苦的過程……如果可以的話，千萬不要等到快死的時候再轉型！”周偉焜如是感嘆。

“那個階段是非常非常艱難的。服務事業是一個很長期的事業，如果你想很快地得到回報，恐怕是很難的。但你的資金依然要能夠周轉，所以后面要有很堅強的資金支持，才有辦法做成一個長久的事業。”葉啟仁的笑容背后分明藏著辛酸。

任何一個行業都需要有投資。而服務的投資之一，是要先培養人才，因為對于一個企業來說，在你沒有足夠經驗的時候，你在服務上面的做法是不可能非常正確的。而培養人才，如果沒有讓他們去真正地實際運作，他們的經驗就很難累積。但反過來，這種經驗累積得越多，你在業界的競爭力就越強！

所以，IBM的實踐告訴我們：如果要進入服務領域，就一定要做好準備，一定要清楚自己的強項在什么地方。

而且，在初期階段，大部分客戶覺得這些服務的內容自己來做就能夠做好，況且自己人力比較便宜。通常，他們沒有要別人服務的觀念，自然，“服務有價”也難以被接受。再加上對于服務的標準一開始也沒有統一的共識，每個人都有自己的一套標準。另外，很多客戶對自己的需求其實不是很清楚，他覺得自己的問題在這里，其實根源卻另有所在。更不必說等到服務項目開始運作以后，在內部作業時部門之間的協調時常困難重重……

這些問題都不是短期能夠解決的，需要花時間來培育市場、來轉變觀念。在這個階段，服務不僅不賺錢，反而幾乎是純粹的賠錢項目。要想挺過這一關，不是件簡單的事。

郭士納的偉大之處就在于：他不僅為IBM這艘大船確定了方向，而且駕駛著它走過了最艱難的一段航程。在那段痛苦的時期，他為公司制定了幾個很重要的決策。

第一個決策：“血停止流”，就是把財務上不需要的人辭掉，把不需要的廠房處理掉，把不需要的辦公室處理掉。

第二個決策：做戰略性抉擇。

第一個戰略性抉擇，是改變將IBM分拆成幾家獨立公司的決策，將其保留為一個整合的公司。

第二個戰略性抉擇，是“不要完全忘記我們過去的光榮”。IBM的硬件，特別是高端服務器與存儲，一向是IBM的優勢所在，所以郭士納決定繼續在這方面投資。他認為如果轉型服務就等于完全放棄硬件，將是很危險的。在三五年間，IBM在硬件開發上投進了20億美元，使硬件重新回到了領先位置。

第三個戰略性抉擇，是全力去開拓服務市場，并把最好的領導人才放在這方面。像現任CEO彭明盛，就是1993年被從日本調到美國做服務方面的二把手。“老將”周偉焜也是那時被派往澳大利亞負責那里的服務業務。

在服務方面，郭士納決定不能光做傳統的服務，還要建立一些新的服務，并且選中了外包服務作為發展的方向。

如今，IBM的全球營業收入中，已經有一半來自服務！

試想，如果沒有堅定不移的意志、承擔風險的決心和豐厚殷實的家底；如果沒有挺住那段艱辛的歲月而輕易放棄，IBM又怎么會有今天的輝煌呢？

沒有做好心理、物質和戰略準備的企業，最好還是慎言轉型。

個人英雄，還是卓越團隊？

在長跑比賽中，當領跑者是一件很辛苦的事，因為你總是面臨著無數對手的追趕與挑戰，而前面卻沒有榜樣可以學習和跟隨，你的方向與路徑、你的戰略與戰術，都必須勝過別人，任何一個環節的疏漏都可能被對手超過，弄不好還為他人做了嫁衣……

這也是為什么很多參賽者愿意采取跟隨戰術，快近終點時再全力沖刺，一舉領先。

但是，商場是沒有終點的。要做商業領袖，就要時時領先！

可是在高科技的世界里，在幾個大學生白手起家幾年就能沖到世界第一的時代中，領先，就必然意味著高度敏銳的市場洞見和不斷加強的創新能力。而IBM，永遠是這一理念的教科書式的經典詮釋——從首先向服務轉型，到開創電子商務，再到隨后的“隨需應變”大旗，IBM的每一步新舉措都不僅選對了方向，而且每一次創新出的理念都成了整個業界的趨勢！

而這，不能只靠少數天才，而要依靠一套機制；不能光有個人英雄，更要打造整個團隊。如果沒有優秀的團隊，來自食品公司納貝斯克的郭士納未必懂得多少電子商務；即便是IBM土生土長的彭明盛，也不一定能夠想到客戶想要如同用水、用電一樣的IT服務。

可以想像，在IBM這樣大的一家超大型企業里面，要提倡團隊協作有多困難，因為公司里面有太多不同的事業單位，每一個事業單位有它不同的衡量業績的數據。但是團隊協作，對于像IBM這樣的“大象”來說，又是最重要的，特別是在全球多文化的環境中。那么怎樣才能在這樣的企業里“逼迫”出團隊協作的氣氛？據周偉焜介紹：在IBM，高級副總裁以上級別的人，其所有薪水都是看一個數字——全公司的數字是多少，而不是光看部門。“我每年拿多少獎金，大約有50%是看我們亞太地區做得怎么樣，另外50%是看全球，看全球的客戶關系好不好，看我跟其他團隊的協作怎么樣。”

團隊合作，還能夠避免自以為是的洞見與創新。在所有員工的共同努力下，IBM的戰略制定都是以客戶為中心的，他們捕捉到的是客戶真正的需求，而不是“我認為”的客戶需求。正因為如此，他們的創新才能為客戶所接受，才能為對手所追隨。相比之下，有的企業卻總是把產品銷路不好的原因歸結為“客戶的水平太低”或“客戶的錢包太癟”，可想而知，這樣“高水平”的企業，自己的錢包也不大可能鼓起來。

固步自封，還是與時俱進？

當一個企業登上巔峰后，是陶醉于自己已取得的輝煌、重復自己以往的做法，還是不斷改變自己，以獲得新的超越？這正是“技術IBM\"與“服務IBM”之沉浮不同的原因所在。曾幾何時，IBM也是一再追求技術的尖端與完美，但事實證明：在很多時候，過分的完美卻未見得是客戶需要的。就如時下流行的數碼相機，當600萬像素已經達到了相當高的清晰度時，1000萬像素的普及生產就會成為一種浪費。也因此，作為每年在世界上獲得技術專利數最多的企業，IBM也曾不得不面對自己有那么多專利不能轉化為商品的尷尬。

而服務，卻可以永無止境。

在企業經營中，成本永遠有節省的空間，利潤永遠有提升的余地，戰略永遠有調整的必要，運營永遠有簡化的可能。不斷的超越，就在于不恪守傳統的東西，而是根據市場和時代的需要不斷發掘出新的領域、新的業務，而且走在別人的前面。就像周偉焜說過的一樣：最好總是在成功的時候轉型。

當然，做到這一切的前提，是自己先要調整和進步。而價值觀與文化的調整，則必不可少。有人說：核心價值觀是不能變的，這話沒錯，但并不等于不能修訂和完善。IBM從創立之日起至今，文化的核心沒有變，但文化的表述和重點都在根據自身現狀和時代發展做著改變。從20世紀早期的強調個人到21世紀初的重視團隊，從為客戶提供最好的服務到獻身于客戶的成功，保持自己固有的優勢、發展自己新型的能力，這樣的演進正反映著從創業公司到成熟公司的發展過程。

“與時俱進”，是一個很有中國特色的詞匯，但卻具有非常全球性的意義。缺少了與時俱進的眼光、素質和行動，行業領袖是做不長久的。