薪酬：員工心中一桿秤

年終的一個跳槽故事

在一所名牌大學畢業后，27歲的林婉成功地應聘到一家實力雄厚的合資企業，擔任企劃部主管。她在這個職位上只做了兩年，就被老總提升為市場開拓部的副經理。令人意想不到的是，正值事業上升期的她，卻向老總遞了辭呈，然后不顧老總的真誠挽留，頭也不回地離開了公司。離職后，林婉選擇了與原公司有明顯競爭性質的新公司，職位還是市場開拓部經理，這似乎是有意與原公司較勁。

林婉為什么離去?林婉自己說，主要是因為公司在薪資待遇上論資排輩將新老員工分成三六九等，造成了嚴重的不公平。

一年前，市場開拓部副經理因故離職，正職空缺。老總看中了時任企劃部主管的林婉，于是提拔她擔任了市場開拓部副經理。上任伊始，林婉以她過人的魄力銳意進取，將市場開拓部的工作搞得有聲有色，得到了公司上下的一致認可。

然而，就在林婉滿懷信心、大刀闊斧地開展工作，爭取靠著自己的業績得以升任正職的時候，公司人力資源部卻為市場開拓部派來了一位新的正職經理。這位新的頂頭上司叫肖南，據說，曾在公司初創時期與老總一起并肩奮斗，為公司立下過汗馬功勞。接觸了一段時間，林婉發現，她的這位新上司，其實是個腹中空空、不學無術之人。她上班不是打游戲，就是串到別的科室聊天，工作都推給林婉一人，不聞不問。開拓部做出了成績，報上去的是肖南的名字；工作出了紕漏，責任卻由林婉一人承擔。最可氣的是，林婉時而還得替肖南背一些莫名其妙的黑鍋。在薪資待遇上，林婉雖然在工作中的付出很多，成績突出，可拿的薪水卻只有肖南的一半，這讓她心里很不平衡。為此，林婉曾就薪資待遇上的不公，找老總談過幾次，而老總卻總是勸慰她，說肖南在開拓部任職只是一個虛職，畢竟人家當年曾與前任老總一起打過天下，雖然現在年齡大了，但還不到退下來的時候，公司給她一個應有的職位，讓她拿著高薪，也是對她過去功勞的一種補償。至于工作上的事，公司高層還是信任你的，在適當的時候會考慮給你加薪，你盡管放手工作……一番話，說得林婉啞口無言。

勉強在這個職位上又做了一年。好不容易熬到了年終，林婉對公司領導的承諾充滿了期盼。可誰知，公司中層干部的加薪名單中，還是沒有林婉的名字。令人難以接受的是，有準確消息傳來：肖南的薪水又提高了百分之三十。干活的不拿錢，拿錢的不干活，老總的許諾成了一句空話。心灰意冷之下，林婉負氣跳槽，尋求另外的發展空間，留下了一個整整一年都找不到合適人選的空缺。

新年：薪酬機制的“節骨眼”

林婉的遭遇不是一個特例，許多職場人都有這樣的經歷。有專家指出，企業員工的流動率控制是管理體系中最重要的一環。每一個企業管理者都知道，優質的產品來自優秀的員工。然而，不少管理者卻對這一規律認識不足，對員工極少給予“人文關懷”，在職位和薪資待遇上依然不能放棄論資排輩的慣性思維，大大地挫傷了員工的工作熱情，導致人才流動性過大，嚴重制約企業發展。

在企業，一個員工的薪資待遇和所處職位從一個側面反映了這個員工在企業所處的位置，也會反映出他在老板眼里的位置。因此，員工在乎薪水的漲跌和職位的升遷，把這些當成衡量自己進退榮辱的一桿秤也是人之常情。所以，既然企業倡導“以人為本”的管理方式，就要既重視精神激勵，也不能忽視物質激勵，雙管齊下，才能最大限度地調動員工的工作積極性。

有專家指出，探索建立公開合理的薪酬體系、勞動保障和獎勵分配機制，建立和完善以基本工資為主體、物質激勵為補充的員工薪酬制度，是許多企業的當務之急。

林婉的毅然離去，與企業不知惜才、愛才有很大關系。一方面，企業沒有本著“以人為本”的宗旨，建立健全科學的薪酬管理機制，人力資源管理滯后。另一方面，企業員工的薪酬機制、激勵機制不健全、不完善、不公平，導致員工對企業喪失信心，士氣低落，嚴重地影響了企業的發展。林婉辭職后，她原來的企業領導只知道譴責林婉“心胸狹窄”，在待遇和職位上過于計較，卻沒有反躬自省，依舊無視用人策略的不當。對此，業內人士認為，如果員工的選擇和收入機制不能適時調整，企業所面臨的“待遇危機”將難以得到改觀。

企業與其從業人員的關系，是雇傭與被雇傭關系，他們的收入取得應該是通過勞動合同確定的。但現實并非如此，在一些民營企業或私營企業，企業老板還在搞“一言堂”，員工的薪酬待遇所參照的，不是老板對員工的印象，就是復雜的人際關系。這樣一來，就會不可避免地讓人有怨氣，不服氣，難和氣。

要想管好企業，使企業傲立于競爭對手之林，既需要無情的制度，又需要有情的管理。美國奧辛頓工業公司的總裁約翰·麥康內爾曾提出一條“黃金法則”：如果你既關愛你的顧客，又關愛你的員工，那么市場就會對你倍加關愛。而國內不少企業管理者卻不這樣認為，他們更多的是強調自己在管理上“剛正不阿”，執行制度時“一絲不茍”，卻從不考慮員工的人格尊嚴、情感需求，常常做出挫傷員工工作熱情的事情。這種淡化人性甚至無視人性的管理，是對現代管理理念的曲解，是管理方式的退化。在強調創建和諧社會、體現人文關懷的今天，這種管理方式更是不合時宜，甚至可以說是逆時代發展而動。這類做法必然導致企業管理者與員工之間產生情感斷層，工作難免會陷入“給多少錢干多少活，你不關心我，我不關心企業”的惡性循環中。

在現代企業中，人力資源開發是滿足企業、員工和管理者三方需要的動態過程，要想有效地完善人力資源開發與管理，就要摒棄僵化的薪酬管理方式，建立健全更加人性化、更為科學的薪酬機制、績效考核機制。

又到了舊年之末，新歲之首，企業又面臨薪資調整、人事變動的關鍵時刻，企業管理者們應當格外注意這個“節骨眼”，把它當作一次調整、補救、完善薪酬制度的契機，適當融入充滿人文關懷的情感管理，把績效考核制度與員工薪資管理、福利保障制度緊密地結合起來，留住人才，使企業效益上一個新臺階。