集團財務管理－站在岔路口上

集團財務管理軟件無疑是中國軟件產業中的一大熱點，但它也是一個典型的“應用催生產品”的市場。當國內大多數軟件提供商還來不及對集團財務進行規劃和設計的時候，國內集團企業的應用需求卻已經迫使這些軟件企業迅速推出“集團財務”管理系統。這種“提前”的需求使得當前很多的軟件提供商在并沒有真正了解集團企業財務管理需求和普通財務管理之間差異的時候，匆匆而又簡單地將不同財務軟件進行包裝，利用自己的品牌優勢和應用不完善的市場“機會”，搶占市場，獲取利潤。

既然眾多廠商對目前市場上的集團財務軟件應用需求存在著不同的認識，其各自推出的產品也自然分化為兩種體系：一種是從普通財務管理軟件逐漸“升級”成為集團財務管理體系；另一種則是重新搭建出的集團財務管理新體系。各廠商各持觀點，在對此認識上產生了很大矛盾。這隱約反映出集團財務管理在發展過程中已經站在了岔路口上。

“集團”與“普通”有別

集團財務與普通財務管理軟件之間有著很大的不同，但如果是多個普通財務軟件的簡單疊加是否就能滿足企業的“集團應用”呢？另外，集團財務又是否具有一定的行業特色？對此，眾廠商的觀點不一。

集團財務的重要性是由集團企業的特性決定的。集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團內部的管理水平，而財務管理又是企業管理的中心環節。

集團型企業內部含有諸多職能部門和分/子公司，組織機構日趨復雜，這與一般的中小型企業具有很大的不同，“集團財務”已經遠遠超出了簡單“會計”的含義。從當前集團企業的管理控制模式來看，有的具有統一的戰略計劃，管理與控制模式從戰略層面開始，屬于“戰略控制”；而有的管理與控制模式一般以財務為主線，可稱之為“財務控制”。對于前者，集團財務是企業實現資源配置和有效協同的必備手段，意義非常重大；而對于后者，集團財務更是起著統管全局的作用。

“對于集團企業的ERP建設，當前首要之舉是有效實現對集團財務的集中管理。” 浪潮通軟副總裁魏代森這樣認為。

集團財務管理是以企業集團組織結構為背景，以集團總部為主導，其在管理對象、管理層次、管理方法等多方面都與普通財務管理有著明顯的不同。雖然集團財務管理軟件屬于財務管理軟件范疇，但其并不是簡單地將多個普通財務軟件的數據進行連接交換。因此，對于普通的軟件企業來說，介入集團財務管理軟件的開發是有一定門檻的。

用友產品總監鄭雨林認為，“集團財務管理軟件應該可以實現跨地區、跨賬套的財務數據分析、財務狀況的監督和審計，并對關鍵財務數據進行實時監控。因此，集團財務軟件決不是N個普通財務軟件的‘疊加’。”對此，東軟金算盤副總經理楊漢東也表達了同樣觀點。

對于集團財務是否具有行業特色，國內廠商也持不同見解。

“一般來講，集團財務管理沒有明顯的行業特色。無論處于哪個行業，集團公司對所屬單位的管理都包含了標準管理、全面預算管理、資金管理、績效考核、信息監控查詢等基本內容。” 這是魏代森的理解。

而鄭雨林對此卻沒有茍同，“集團企業借助集團財務管理軟件應實現制度化、程序化、規范化、標準化的信息管理，具有一定的行業特色。”

理解不同 產品各異

正是因為對于“集團財務”，各廠商各持不同見解。因此，他們針對這一巨大市場推出的產品也各有特色。

用友ERP的集團財務體系包括三個部分：第一部分是大集中，就是NC的集團財務；第二部分稱為分布集中，有些比較松散的集團，因為不能或沒必要實現大集中，就可以通過NC+U8來實現；第三部分叫分布應用，有些集團很分散或網絡條件不夠，就可以基于U8來解決問題。

鄭雨林認為，“到今天為止，國內很多的廠商還沒有很好地實現‘大集中’這種模式，基本上還屬于‘分布集中’和‘分布應用’階段，并不能很好地滿足高端用戶的需要。”

金蝶集團財務管理解決方案的核心管理理念是遵循集團整體的財務戰略、財務政策與基本財務目標，通過有效的制度和形式強化對子公司及其他成員企業的財務活動的監測、督導與控制，從而完善企業治理結構，促進成員企業對集團財務戰略、財務政策的認同與貫徹實施，克服目標逆向選擇傾向，提高財務資源整合配置與使用效率。其解決方案中包含了資金集中管理、全面預算管理、集團合并報表、分散核算集團并賬、集團集中控制、財務集中核算、財務決策支持等不同組織架構、不同地域分布下的應用模式。

早些時候，東軟金算盤曾推出以現金流控制為主的集團財務VP平臺產品。但是，目前其VP已經升至集團管理的3C理念，即管理大集權、數據大集中、應用大集成。劉漢東解釋道：“首先，集團管理上要有大集權意識；在數據上實現大集中管理；而在管理上和數據上的大集中，并不會影響應用方式的簡單化。”

浪潮通軟將財務軟件的應用分為三個檔次：一是統一了財務軟件，并建立起了集中監管模式；二是統一了財務軟件，但沒有建立起集中監管模式；三是連財務軟件也沒有得到統一，處于信息化的初級階段。其集團財務管理解決方案集成了集團多級預算管理、數據采集與財務數據集中管理、財務決策分析等模塊，分別包含數據采集、數據管理、數據集中等三個層面，適用于集團企業“戰略控制”與“財務控制”兩種運作模式。魏代森認為，集團財務軟件應用是否成功的重要標志是“集團企業能否借助該軟件建立起有效的集團監管模式。”

集團企業應用有待提高

在國外，集團財務管理是ERP的重要組成部分，而國內企業卻把集團財務管理作為應用重點加以突出，并將其提升到較高的戰略地位。

據計世資訊調查表明：目前，國內集團企業的財務管理還處于初級階段。截至2003年，有超過50%的中國集團企業財務管理依然處于會計電算化核算賬表階段。在整體應用水準較低的狀況下，集團財務的管理也在發生變化，有30%的企業向財務業務一體化方向轉移；而有12％左右的企業注重的是財務管理的決策分析功能。

集團企業往往分布范圍廣，涉及行業多，組織機構復雜，在傳統模式下實行較高程度的授權管理，子、分公司的積極性容易得到有效的激勵，但集團層面的管理控制和指導作用以及集團企業間的協同效應普遍受到限制，這也為集團管理層的有效監管提出了一個很大的課題。

鄭雨林認為，“由于受到諸多因素的影響，國內的集團企業財務管理水平不容樂觀，這突出表現為財務預算管理‘虛’，資金結算管理‘散’，監督考核環節‘弱’和管理方式和管理手段落后、管理效率低下等多個方面。”

由于國外企業的管理思想比較先進、管理制度比較健全、市場規范性比較強，行業ERP成為集團企業的信息化重點，而集團財務管理更是成為ERP的重要組成部分。為了彌補國內企業在會計制度與執行力方面的不足，國內企業更應將集團財務管理作為重要應用項加以突出，并將其提升到一個較高的戰略地位。

國內企業的信息化建設是從會計電算化開始起步的，大多數的企業信息化建設做得最成功之處往往是財務管理部門。然而，這并不意味著企業集團已經建立起一套控制嚴密、高質量、高效率的財務信息傳遞與處理系統，集團財務管理信息化建設面臨的是在現有基礎上對信息系統進行整合，以及推廣深入、精細的應用。

在企業尤其是集團企業中，實施財務信息系統時依然存在以下諸多問題：

首先，許多企業對信息的具體需求并不理解。例如，企業在發展過程中經常需要引進外資或使其會計制度與國際接軌。對于這一點，很多企業并不是很理解。在集團企業的組織架構、經營業務、經營戰略發生改變和整合時，企業高層對財務一體化集權管理的認識也不明確，不知道究竟需要什么樣的具體信息來支持決策。

其次，基礎數據不一致或不準確，尤其在企業集團內，成員企業各記各的賬，這使得整個財務系統無法采集到足夠的財務數據來支持集團決策，降低了財務信息的使用價值，無法充分發揮信息系統的功能和實效。

再次，集團企業財務管理制度、準則不健全或不一致，未能反映國際財務管理制度、準則的變化，這些導致了財務信息不能真實反映企業的實際經營情況，使財務風險不易被及時發現。

金蝶國際軟件集團市場部總經理曾良認為，集團財務應用與其他MIS系統、ERP應用應建立起協同的關系，并應從縱向與橫向兩個方面來看。在縱向上，集團財務軟件應滿足集團企業垂直財務管理的需要；在橫向上，對于轄屬企業，財務軟件應用是其ERP應用的一部分，否則財務應用便會成為信息“孤島”。

未來多元化發展

目前，與國外同業相比，國內的集團財務管理軟件還有很多的不足。對于國內市場上的集團財務軟件未來將朝向哪個方向完善和改變，不同企業有著不同的觀點。

在上世紀80年代中期以前，國外集團公司的財務管理基本上采用完全獨立的分權模式，即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理，集團一般只對下屬公司進行工作指導，并在一定時期內組織下屬公司進行事后的審計工作。

然而，在80年代后期，這一情況發生了改變，很多企業開始對原有的財務管理模式進行徹底的重新設計。特別是1993年以后，在全球掀起以BPR（業務流程重組）為主要內容的管理革命風潮后，全球絕大多數大型企業集團（包括全球500強中80%以上的廠商）幾乎都進行了公司業務流程重組，并建立了集中式財務管理模式。

在國內，浪潮通軟總裁王興山在1998年提出了“財務集中式管理模式”。2000年，浪潮通軟在中國石油、中國石化財務信息系統成功應用的基礎上，提煉出了“集團財務”這一概念，并后續推出集團財務管理軟件。此后，國內的用友、金蝶、東軟金算盤等廠商也紛紛開始對這一市場投以了更多關注，在國內市場形成了國外與國內集團財務軟件提供商的兩大陣營。

縱觀整個市場，國內外廠商之間的競爭異常激烈。集團財務管理軟件市場的國外廠商主要有SAP、Oracle等公司，經過在中國市場上幾年的磨練，他們的產品已逐步實現了本土化，這些企業對中國國內的管理軟件市場和用戶也有了比較深刻的認識。雖然這類廠商的產品一般比較成熟，其主要用戶也多為超大型集團企業，在中國市場上占有舉足輕重的地位，但他們還需在本土化方面再做文章。

集團財務管理軟件的國內廠商主要有用友、金蝶、浪潮通軟、東軟金算盤等公司，這類公司經過幾年的發展，資金和技術實力已大大增強，產品的功能和穩定性也不斷增強，已成為國內管理軟件市場中的重要力量，這類廠商的主要用戶多為中型集團企業。

“盡管本土軟件企業的產品在集團財務軟件市場上在市場覆蓋率方面普遍占據優勢，但通過一些產品對比信息，我們可以發現，本土集團財務管理軟件產品無論是在數據的統一性還是在交互的及時性方面，與國際品牌產品相比都有著一定的差距。”東軟金算盤副總經理劉漢東認為，“雖然從當前應用角度分析，這些差異還不影響國內企業對其的應用，但隨著信息系統的完善，這些差距最終都將會顯露出來。”

可以預見的是，隨著集團財務管理軟件市場的逐步成熟和產品間差異性的日益減少，集團財務管理軟件市場的競爭激烈程度會進一步加劇。

在目前，國內廠商的優勢是更了解中國國情。同時，一些已經加入了國際先進管理思想的國內軟件，在以更高的性價比吸引著國內眾多用戶。集團財務管理軟件發展趨勢，也正是朝著國外跨國集團公司的發展模式發展。對于正在處于轉軌過程中的國內集團企業，很多僅僅是看好“財務控制”，而在將來其必將過渡到“戰略控制”階段。

鄭雨林的觀點是，未來中國大型集團企業的集團信息化將逐漸從集團財務向集團人力資源、集團采購、集團辦公自動化、集團資產管理、集團信息門戶等方面擴展，最后再借助企業績效管理（BPM）全面透析集團業務，形成完整的實時企業應用。

魏代森認為高端應用的發展有兩個趨勢，“一個趨勢是高端ERP的全線產品，另一個趨勢是關鍵應用。一個關鍵應用可能是ERP產品的一部分，也可能突破ERP現有關聯模塊的束縛，成為解決企業關鍵問題的相對獨立應用。”

隨著國內大型企業信息化的深化推進，高端ERP產品的推廣勢在必行，眾多財務型廠商面臨轉型；而隨著高端ERP市場的成熟，集團財務領域內出現的競爭會日漸激烈，并在近幾年內有望成為高端ERP中的競爭焦點。

至少在目前，集團財務管理軟件還沒有使市場格局產生明顯的變化，但它的未來卻讓很多人拭目以待。