青島出版社刻骨銘心ＥＲＰ

習(xí)慣了傳統(tǒng)工作方式的青島出版社員工從未想過要借ERP求變，然而2000年的一場“沖擊波”使他們不得不痛定思痛，踏上ERP征途。

這是由血的教訓(xùn)得來的。一位有著“特殊權(quán)利”的編輯，出了本自以為會“火”的圖書，結(jié)果壓了3000萬圖書的庫存，給出版社造成了很大的損失。這個導(dǎo)火索使青島出版社領(lǐng)導(dǎo)們開始進行深刻反省——責(zé)權(quán)利不一致，成本和效益與編輯自身的利益不相干，這樣的管理體制怎能不出大亂子？

面對這樣的內(nèi)憂外患，如何才能殺出一條生路？這是青島出版社每位成員都不得不考慮的。

箭在弦上不得不發(fā)

青島出版社成立于1987年，那時還是一個小出版社，人少、部門少、出版的圖書也少，不會被管理問題困惑。可是如今的青島出版社已發(fā)展成為具有多種功能的出版集團，集書報刊一體的集團化出版社。年銷售碼洋2個多億，下轄六個圖書編輯部、出版處（印刷物資處）、發(fā)行部、財務(wù)部、總編室等部門。隨著出版社自身規(guī)模越來越大，管理亟待規(guī)范：“人治”只適合于十幾個人的小作坊，可對于一個規(guī)模比較大的“企業(yè)”，則力不從心。

2000年，出版的圖書有400種左右；2003年則達到1000多種。這樣的增長勢頭讓任何出版社的總編都無法僅靠“腦子”去管理業(yè)務(wù)流程，必須借助現(xiàn)代管理工具來完成。靠“人”開單子靠“人”簽字已經(jīng)不能滿足，此時此刻，其規(guī)范化管理也提上了日程。

同時，圖書出版產(chǎn)業(yè)暨圖書市場競爭日益激烈，青島出版社必須建立起符合市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代管理體制和經(jīng)營體制，才能在競爭中取勝。

“數(shù)據(jù)不清楚腦子就不清楚；腦子一懵決策就會造成重大失誤。過去靠拍腦門來決策還可以應(yīng)付，今后肯定不行。現(xiàn)在競爭已經(jīng)達到你死我活的地步，靠人治肯定不行了，一定要規(guī)范化、制度化，改變管理方式。” 青島出版社社長孟鳴飛十分堅決。

孟鳴飛決定應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)建立起通暢、靈活的信息搜集、傳遞、分析、處理渠道和機制，增加企業(yè)對市場反應(yīng)的靈敏度和決策的精確度；應(yīng)用信息技術(shù)和先進的企業(yè)管理思想建立自己的內(nèi)外部信息構(gòu)架，建立適合市場競爭需求的現(xiàn)代企業(yè)管理機制。說干就干，幾天后孟鳴飛授權(quán)紀委書記趙勝起牽頭成立信息化小組，對北京的四家國內(nèi)有影響力的出版軟件廠商進行了細致的考察，主要從管理思想角度要求規(guī)范化、各部門的管理能否實現(xiàn)“信息共享”等方面選擇。

當(dāng)時，有家軟件供應(yīng)商提出完全根據(jù)出版社的需要定制軟件系統(tǒng)，“你想怎么管理我就給你定制成什么樣的系統(tǒng)。”面對這樣的軟件廠商，青島出版社總編室主任高繼民認為，“這樣不行，我想怎樣就怎樣，不就亂套了？必須有規(guī)范，有一個標準化的東西，有權(quán)限的分割、資源的共享，在管理上不可以刪節(jié)的環(huán)節(jié)應(yīng)該就是不可以動的。這是‘法律’，是管理的框架，比如一、二、三審，一審之后可以直接拿去印刷了嗎？不可以，必須要有二審、三審，必須要有這些環(huán)節(jié)。”

“和佳出版系統(tǒng)和其他軟件廠商不同，他們從科學(xué)、規(guī)范的管理流程角度解決問題。正是由于在管理思想方面的不謀而合，青島出版社最終引進了和佳軟件的出版系統(tǒng)。”趙勝起強調(diào)。

從趙勝起的肺腑之言中，我們不難看出青島出版社對和佳出版系統(tǒng)情有獨鐘之因。用戶選擇的不僅僅是一種管理軟件產(chǎn)品，他們更希望通過這個過程實現(xiàn)自身管理理念的提升。

正是因為這種理念，此次上馬ERP，青島出版社信息化小組的成員非常謹慎。他們意識到這關(guān)乎出版社每一名員工的命運，上馬ERP的風(fēng)險不言而喻，如果失敗了，他們就要遭到“毀滅性的打擊”。

2002年10月，青島出版社一期系統(tǒng)全部上線，一切運轉(zhuǎn)正常，這時他們的顧慮才慢慢消失了。所以2003年7月馬上進入二期，這次在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上又加強了對數(shù)據(jù)的利用和對決策系統(tǒng)的支持，包括領(lǐng)導(dǎo)決策數(shù)據(jù)的支持、成本核算，而不是純粹的信息管理。通過這個系統(tǒng)，青島出版社每周都可以把北京、深圳、上海、青島等地銷售的圖書數(shù)據(jù)統(tǒng)計上來，準確及時地按市場的需求來指導(dǎo)他們的出版計劃。現(xiàn)在這三地新華書店的銷售系統(tǒng)是由發(fā)行商巴顏喀啦做的，負責(zé)把圖書銷售數(shù)據(jù)傳遞給青島出版社內(nèi)部系統(tǒng)，由其對數(shù)據(jù)進行分析、指導(dǎo)選題。

談到這里，高繼民的喜悅之情溢于言表：“實踐證明，我們的系統(tǒng)上線恰逢其時。如果再耽擱兩年，就會制約我們的發(fā)展。舉個例子，現(xiàn)在我們開印刷單，只需要在系統(tǒng)中輸入相應(yīng)的‘參數(shù)’就可以，工作人員一天可以開上百張，以前一個人開一張單據(jù)就需要半個小時，一天也就開十多張，工作效率提高至少五倍以上。”

“目前在全國出版社中，能把編務(wù)出版管理系統(tǒng)、原材料庫存管理系統(tǒng)、發(fā)行管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、書稿檔案管理系統(tǒng)、領(lǐng)導(dǎo)查詢系統(tǒng)等系統(tǒng)模塊，在流程中體現(xiàn)為從選題號直到最后核算都完成的只有青島出版社一家。中國財政經(jīng)濟出版社、人民教育出版社、甘肅人民出版社等很多考察團都來參觀過。”北京和佳軟件技術(shù)有限公司副總裁葉根平揭了青島出版社的“老底”。

2003年，青島出版社實現(xiàn)了2個多億的碼洋，其實力在全國568家出版社中排到五十名左右，這兩年來的付出給他們帶來的好處可見一斑。

回顧上馬ERP的歷程，卻是一個鳳凰涅般痛苦的蛻變過程。

鳳凰涅

人們接受新生事物總是需要一個過程，青島出版社上馬ERP也是如此。

“老編輯占了我們員工總數(shù)的一半還多，他們一輩子就是掄筆桿子，寫出的字都是龍飛鳳舞，讓他摸鼠標，一開始根本接受不了。即使年輕的編輯，其中很多都是學(xué)文科的，對ERP也是丈二和尚摸不到頭腦。觀念的變化、傳統(tǒng)思想的變化很難啊！這個過程是非常痛苦的，抵抗太頑強啦！”談起那段經(jīng)歷，高繼民深有感慨。

當(dāng)時上馬ERP遭到了未曾料到的抵制，可以說沒有一個編輯愿意做！反對理由一模一樣—太繁雜！總編室一開始設(shè)計的流程從上選題到出書一共是28個環(huán)節(jié)（還不包括核算的環(huán)節(jié)），最后砍到16個環(huán)節(jié)，大家還是不干，抱怨很多。高繼民知道，如果再簡化系統(tǒng)，整個流程就會受到影響。此時，只有頂住壓力硬著頭皮上。

他的經(jīng)驗就是逼著你用、逼著你做、強行上馬。一次不會兩次，兩次就粗通，三次就精通。沒有過不去的火焰山，堅決不讓步終歸就會了。

高繼民強制大家使用計算機的“休克療法”得罪了很多人，以至那段時間他在出版社的“人緣”急劇下降。2002年年終投票評優(yōu)，高繼民的反對票比比皆是。

當(dāng)時有個資深老編輯后來都怒了，說：“高繼民，我們走著瞧，如果你這個系統(tǒng)能夠運行兩年，我把名字倒著寫！”還有編輯吼道：“高繼民，你給我聽好了！這本書可是200萬碼洋，要是你那破系統(tǒng)耽誤了出書，損失由你來承擔(dān)！”

“怎么辦？系統(tǒng)最大的挑戰(zhàn)就是編務(wù)子系統(tǒng)，編輯如果不按系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程操作，那么發(fā)行、財務(wù)、印制都無法得到數(shù)據(jù)。”高繼民心里清楚，再難也要堅持下去，否則就會功虧一簣，血本無歸。慢慢地他也總結(jié)出一些經(jīng)驗——“軟硬兼施”，他一個個感化：“你在操作過程中，哪個地方出問題，我?guī)湍阋粔K解決。”信息小組成員甚至手把手去教，尤其是對一些電腦不熟悉的老同志，更要挨個去示范。

當(dāng)然不能僅憑“感化”，還要有硬性措施。他們規(guī)定，2002年10月1日系統(tǒng)上線以后，編輯一律不許用筆發(fā)稿。有的編輯不會用系統(tǒng)，就著急拿著單子找領(lǐng)導(dǎo)簽字，讓總編室發(fā)稿。高繼民發(fā)現(xiàn)以后，馬上給他打回去。高繼民說，“回去用編務(wù)系統(tǒng)發(fā)稿，不懂我可以教你。”

高繼民個人能頂住壓力與孟社長的支持和對出版社管理規(guī)范化的重視密不可分。他堅決地說:“不換腦、就換人”，不但把好多告狀都頂住了，而且與高繼民一起說服編輯。

孟社長現(xiàn)在解釋說，“具體工作阻力重重的時候，我是堅持不能退的，一退就一定會退一片，很多企業(yè)就是這么失敗的。而且青島出版社的信息化歷程不是我們一家出版社的事情，我希望做出行業(yè)意義來，給全國的出版行業(yè)做個樣板。我們愿意先行一步，與和佳軟件一起，打造出版社行業(yè)的樣板工程。”

在孟社長決心的感召下，全社上下齊上陣，就這樣挺過了“生死關(guān)”。

現(xiàn)在，系統(tǒng)的磨合期已經(jīng)過去了，員工用起來越來越順手，出版社的工作效率也快速提高，以前混亂的信息公開化透明化，很多管理的漏洞都堵住了。編輯都發(fā)現(xiàn)了便利，整個出版社的管理豁然開朗。

柳暗花明

系統(tǒng)給青島出版社帶來重大變革，這主要體現(xiàn)在管理的規(guī)范化。高繼民認為，“‘規(guī)范化管理’這一觀念的變化是青島出版社上馬ERP獲得的最大好處。出版系統(tǒng)規(guī)范了每個人的行為，以前的‘游擊隊’變成了現(xiàn)在的‘正規(guī)軍’。規(guī)范化之初大家不喜歡、不習(xí)慣，覺得麻煩，可是一旦堅持固化某些流程，時間長了會發(fā)現(xiàn)這樣做事情很順暢、效率非常高，大家也會接受。”

管理規(guī)范化以后，工作效率大大提高。青島出版社以前落實指令就靠發(fā)文件，文件一堆堆發(fā)下去，但是最后卻很難執(zhí)行，即使出現(xiàn)問題也無法查找，而且很難檢查執(zhí)行效果。青島出版社上馬ERP后把文件、政策融入到模塊中，保證了下屬的執(zhí)行。目前執(zhí)行已經(jīng)可以達到100%，大大提高了執(zhí)行力度和工作效率。領(lǐng)導(dǎo)干部們把日常決策交給系統(tǒng)去做，自己從繁雜、重復(fù)的勞動中解放出來，有時間處理意外事件、突發(fā)事件。

出版社以前是紙張、單據(jù)滿天飛，裝不下只好賣廢紙，單據(jù)多了錯誤就難以避免。比如編輯按計算器結(jié)算稿費，得出的數(shù)據(jù)常常不準確。上線系統(tǒng)后，這樣的錯誤就不會再發(fā)生。

另外就是信息共享、資源整合。如果將審批后的選題錄入青島出版社的“選題庫”后，出版部通過系統(tǒng)了解選題的進展情況，可以提前做好紙張材料、印刷廠等的安排計劃；進而發(fā)行人員即可提前了解將要出版的圖書信息，出版社領(lǐng)導(dǎo)及時了解選題進度。編輯也可相應(yīng)地在系統(tǒng)中查看他人的選題單，以避免選題重復(fù)；即使到最終稿費結(jié)算時，只要編輯根據(jù)出版合同要求，把參數(shù)輸入，系統(tǒng)會隨時結(jié)算編輯的稿費。系統(tǒng)使得各部門的工作流程十分有序，工作質(zhì)量大大提高。

青島出版社早就和其他的“老國企”一樣“下海”了，可他們沒有被淹沒在海水下面，因為他們很善于自我反省——試問下海之后呢？應(yīng)當(dāng)肯定地說，青島出版社是好樣的，面對困境，能夠快速而理智找到自己的ERP“救生圈”，僅用三年就完成年銷售碼洋從1億到2億的飛躍，無論其鳳凰涅 般的痛苦蛻變有多么刻骨銘心，現(xiàn)在看來他們付出的一切都是值得的。

編后語

“青島出版社在信息化方面雖不是第一個吃ERP螃蟹的，但它是全國500多家出版社中投資最大、軟件功能模塊最完整、應(yīng)用效果最好的出版社。這與其信息化方面的投入有著直接關(guān)系，青島出版社硬件投資三百多萬，軟件投資也有一百萬，而國內(nèi)大多數(shù)出版社對軟件投資也就幾十萬元，少的只有十幾萬。”和佳軟件副總裁朱冠舟評價說。

整體上，出版業(yè)信息化的市場發(fā)育期基本過去，現(xiàn)在到了收獲的季節(jié)。很多廠商都開始進軍出版業(yè)就是最有力的明證，但這個行業(yè)的門檻很高，產(chǎn)品的成熟需要眾多用戶的積累，包括對行業(yè)需求的深入了解及管理特點的深入研究。從ERP廠商來看，隨著經(jīng)驗的逐漸積累，產(chǎn)品也越來越成熟。相應(yīng)地，用戶對信息化的需求也越來越迫切。隨著我國出版業(yè)的逐步放開，出版業(yè)務(wù)壟斷地位的時代將結(jié)束，為了快速增強我國出版企業(yè)的競爭力，國家開始組建出版集團，推動出版社之間的業(yè)務(wù)整合及資產(chǎn)重組。而借助信息化系統(tǒng)加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，提升整體競爭能力，則是很多出版社的當(dāng)務(wù)之急。

目前國內(nèi)出版社管理具有多樣性的特點。同一規(guī)模、業(yè)務(wù)流程極為相似的出版社，由于發(fā)展模式不同，對管理需求也不同。每個用戶都希望管理系統(tǒng)向自己靠攏。因此很難用一套管理軟件系統(tǒng)套用所有的出版社業(yè)務(wù)。在這種情況下，軟件廠商會根據(jù)企業(yè)具體業(yè)務(wù)要求，作適量的客戶化開發(fā)。但如果產(chǎn)品比較成熟的軟件廠商，其產(chǎn)品的二次開發(fā)工作量不會超過20%，而20%的客戶化開發(fā)有時會占用整個項目實施周期的80%。這需要用戶與廠商之間進行充分溝通，明確自身需求，科學(xué)定義業(yè)務(wù)流程，避免走彎路。