銀川大中電器走出供應(yīng)鏈管理怪圈

2003年國內(nèi)家電零售連鎖巨頭國美、大中、蘇寧在北京的戰(zhàn)場上打得如火如荼。先是國美在國慶節(jié)宣稱銷售額突破5億大關(guān)；隨后北京蘇寧標(biāo)榜僅高端家電就進(jìn)賬2.8億；而大中則透露他們與國美、蘇寧市場占有率的比例數(shù)字1:0.45:0.2。如此看來，北京的戰(zhàn)場一時還難決勝負(fù)。而此時大中電器已把觸角伸向了大西北，并發(fā)起了“閃電戰(zhàn)”。

2003年3月15日，銀川大中電器有限公司（下文簡稱銀川大中）隆重開業(yè)，成為大中公司西北首家加盟店……

2004年1月，銀川大中電器第四家門店開業(yè)。

在不到一年的時間里，銀川大中以迅雷不及掩耳的速度覆蓋了整個銀川。

“1”至“4”的背后

企業(yè)的迅速擴(kuò)張，對于銀川大中來講是一場嚴(yán)峻的考驗(yàn)，在門店數(shù)量迅速擴(kuò)張的壓力下，其原有的單店管理模式已不能再適應(yīng)新管理要求——統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結(jié)算。

對此，公司財務(wù)經(jīng)理馮炯炯深有感觸，“剛開業(yè)時銀川大中是以單店和一個配送中心的模式運(yùn)行，以前的單門店軟件足以應(yīng)付?？僧?dāng)我們計劃開到第四家門店時，原來的構(gòu)架體系就不能滿足多門店、多配送中心、分部、總部的運(yùn)行模式?！?/p>

確定項(xiàng)目實(shí)施的具體需求以后，銀川大中馬上進(jìn)行下一個環(huán)節(jié)——選型，在對四五家軟件廠商進(jìn)行權(quán)衡之后，他們最終選擇了北京大有時代軟件技術(shù)有限公司（下文簡稱大有時代）的“財神連鎖3000”。幾天之后，雙方開始做進(jìn)一步溝通，想盡快找到適合目前銀川大中運(yùn)營模式的最佳解決方案。為了按照預(yù)定計劃開店，系統(tǒng)的上線過程也進(jìn)展得非常快。

2003年8月，總部匯總系統(tǒng)業(yè)務(wù)——財務(wù)管理系統(tǒng)、配送系統(tǒng)、門店收款系統(tǒng)逐漸上線。2003年9月初一次性切換上線，實(shí)現(xiàn)了單店、配送中心分布集中式結(jié)構(gòu)管理模式，“財神連鎖3000”運(yùn)行正常。這一連串的“動作”進(jìn)展得如此順利，是讓銀川大中領(lǐng)導(dǎo)意想不到的。在沒有任何系統(tǒng)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)人才的情況下，公司能在這么短的時間里上線30多個系統(tǒng)模塊，其業(yè)務(wù)骨干們?yōu)榇税蛋的罅艘话押埂?/p>

經(jīng)過三個月的磨合期后，“財務(wù)連鎖3000”迅速推廣到新開張的門店。從2003年11月至2004年1月，系統(tǒng)在銀川大中電器的 4家門店、2個配送中心和一個分部運(yùn)行正常，其配送中心也實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域店之間的配送，應(yīng)有的效果逐漸顯現(xiàn)。

準(zhǔn)確“把脈”

“駐扎在銀川的軟件廠商很少，再加上銀川零售業(yè)通常采用的是用友、金蝶等比較綜合的財務(wù)通用軟件，在這種情況下進(jìn)行系統(tǒng)選型時，我們面臨的阻力非常大。但幸運(yùn)的是，我們準(zhǔn)備充分，提出需求明確——系統(tǒng)要體現(xiàn)流通業(yè)和電器行業(yè)的特點(diǎn)?！瘪T炯炯強(qiáng)調(diào)，“當(dāng)時我們在幾家軟件廠商中進(jìn)行對比，最后財神這套新開發(fā)的電器連鎖系統(tǒng)，由于其體現(xiàn)了ERP的可移植性，更適合企業(yè)目前的經(jīng)營模式?！?/p>

作為銀川大中的管理需求重點(diǎn)——供應(yīng)鏈管理，首先體現(xiàn)商品的周轉(zhuǎn)過程，要求管理系統(tǒng)能夠及時反映貨品的進(jìn)銷存情況，同時需要管理結(jié)算和售后服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，電器行業(yè)對流程則要求更高，電器流通業(yè)和其他行業(yè)差異很大，銷售鏈的“觸角”比一般消費(fèi)品要更深，百貨超市的日用品在顧客付款結(jié)算以后，銷售過程基本結(jié)束。即使日用品有售后服務(wù)，時間也很短，退換貨的過程也很簡單。

作為目前國內(nèi)最有競爭力的電器產(chǎn)品，要求經(jīng)銷商提供上門送貨和售后維修、安裝等服務(wù)，同時還要從期成本角度必須考慮集中配送、及時的售后回訪。對經(jīng)銷商而言，擁有一支掌握各種品牌、各種電器型號的安裝隊(duì)是不可能的，而每家電器廠商都有完善的售后服務(wù)和安裝服務(wù)等。因此經(jīng)銷商可以利用供應(yīng)商的資源，貨品不入經(jīng)銷商的流通庫，由供應(yīng)商來配合完成電器商品的銷售。這一系列流程和操作均是在多方協(xié)同配合下完成的。

以上這些行業(yè)特征在銀川大中的系統(tǒng)中體現(xiàn)為和客戶的服務(wù)關(guān)系以及售后商品的服務(wù)承諾，還有和供應(yīng)商的結(jié)算，為此，系統(tǒng)中的“銷售方式”和“收款單”下面設(shè)置不同的定義項(xiàng)，比如收款單包括集中送貨、帶貨安裝、柜臺提貨、本地庫房提貨以及租柜臺聯(lián)銷等形式的零售，數(shù)據(jù)流相應(yīng)的流向不同的業(yè)務(wù)形態(tài)。

提到此處，馮炯炯非常興奮，“數(shù)據(jù)錄入‘收款單’以后，顧客的基礎(chǔ)信息就被保存在同一個數(shù)據(jù)庫，同時形成‘售后模塊’，集中反應(yīng)顧客的采購信息、個人信息和售后服務(wù)信息，系統(tǒng)可以把這些信息按照我們的需求重新分類，形成一個數(shù)據(jù)共享的動態(tài)管理?！?/p>

在管理供應(yīng)商方面，銀川大中會定期地對顧客回訪，及時核對供應(yīng)商的安裝過程。一般和供應(yīng)商結(jié)算的時間會選擇在為顧客安裝完商品后，以收款臺打出的“銷售小票”為結(jié)算依據(jù)，并且小票上還必須附有“商品安裝到位并且顧客滿意”的字樣，才能進(jìn)行結(jié)算。

在整個銀川大中的系統(tǒng)中，最核心的就是對每件電器商品的管理。“因?yàn)殡娖鳟a(chǎn)品屬于耐用消費(fèi)品，產(chǎn)品本身的管理流程比普通消費(fèi)品要長得多。大多數(shù)家電產(chǎn)品都有售后服務(wù)、安裝、維修，而且對品牌要求也比較高?！贝笥袝r代總經(jīng)理?xiàng)钛媲逡会樢娧闹赋觥?/p>

談到商品管理，不得不提的就是“規(guī)格、型號、品牌”，一般消費(fèi)品只需把規(guī)格、型號確定就可以，品牌效益也不明顯。而對于電器產(chǎn)品，它的后期市場分析和管理要求很高，比如進(jìn)貨量、銷售情況、某一時期某一時刻的銷售量，哪一種品牌比較好，這些都是商品管理的要素，為此，銀川大中頗費(fèi)腦筋。

馮炯炯等業(yè)務(wù)骨干根據(jù)各個部門的管理需求，在系統(tǒng)設(shè)置“商品名稱”時，按照品牌、型號、類別的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步細(xì)化，比如白電和黑電，白電中又分為冰箱、洗衣機(jī)等。僅是同一品牌的空調(diào)也會分得很細(xì)，以便于日后進(jìn)行數(shù)據(jù)分析時，可以根據(jù)這些商品銷售量的差異和庫存量大小，判斷顧客的需求和喜好。

電器在禮品管理、樣品管理、贈品管理和次品管理等環(huán)節(jié)和一般消費(fèi)品都有差異，一般消費(fèi)品很快就會消費(fèi)掉，貶值的可能性可能小，折價就可以直接處理。銀川大中則為避免樣品在展示中造成的損耗，對像上萬元以上的樣品進(jìn)行單獨(dú)管理。像銀川大中這樣大型的家電零售連鎖店由于商品種類更加繁多、促銷活動頻頻，在商品管理方面情況非常復(fù)雜。在促銷期間，禮品和贈品的管理就成為“重頭戲”，禮品和贈品會和正品一起走；促銷活動后，這些商品就會以變價形式出售，因此對商品損耗也管理比較細(xì)致。

由于家電零售業(yè)態(tài)的結(jié)算環(huán)節(jié)和行業(yè)激烈競爭的態(tài)勢息息相關(guān)，一般超市只有經(jīng)銷和代銷商品兩種促銷方式，而電器產(chǎn)品則有很多種促銷方式，除經(jīng)銷和代銷外，還有聯(lián)銷、流水倒扣、銷售比價、進(jìn)價保點(diǎn)、工程機(jī)、臺階式返利、直線返利等方式， 銀川大中系統(tǒng)都能加以體現(xiàn)。

不負(fù)眾望

看著馮炯炯臉上的笑容，我們也許能夠找到答案?！跋到y(tǒng)上線以后，銀川大中的4家門店共用一個集中數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)了資源共享，大大降低人工成本和服務(wù)成本。如果按照以前的系統(tǒng)模式建設(shè)，4家門店就需要有4個配送中心。而現(xiàn)在，除了為距離相對較遠(yuǎn)的門店單設(shè)了一個配送中心之外，其他都是由我們原有的配送中心來完成。為此，我們在人力物力上成本的降低是無法計算的?！?/p>

銀川大中在原有系統(tǒng)平臺下，貨品無法實(shí)現(xiàn)和供應(yīng)商有效連接，導(dǎo)致經(jīng)銷商對客戶的承諾無法及時兌現(xiàn)。而上馬系統(tǒng)后，供應(yīng)商是跟著商品“走”的，同一規(guī)格商品可能有二個或二個以上的供應(yīng)商來提供，銀川大中電器只需在管理系統(tǒng)中設(shè)置“企業(yè)優(yōu)先原則”，管理系統(tǒng)就會站在經(jīng)銷商的角度上，形成“默認(rèn)”，如果同一類商品有經(jīng)銷、代銷、扣點(diǎn)區(qū)分的，管理系統(tǒng)會先走經(jīng)銷商品。

隨著銀川大中規(guī)模的不斷擴(kuò)張，系統(tǒng)可以根據(jù)其需要及時調(diào)整?！啊斏袢嵝訣RP’平臺，包括企業(yè)的所有數(shù)據(jù)和報表，提供了很多自定義功能菜單，二次開發(fā)周期短，很容易支撐客戶需求和流程的調(diào)整。而基本模塊很容易實(shí)現(xiàn)個性化流程的整合，每個項(xiàng)目在20天至1個月，我們都會先把企業(yè)的流程理順，由專業(yè)實(shí)施工程師對完整的流程進(jìn)行歸納，然后針對每個流程，由客戶選定具體的操作?！睏钛媲遄孕诺卣f。

參與銀川大中此次成功上馬系統(tǒng)的核心骨干馮炯炯感受頗深，由于系統(tǒng)自定義功能的靈活性，系統(tǒng)模塊對業(yè)務(wù)人員的要求非常高，在整個系統(tǒng)上線過程中需要面臨的挑戰(zhàn)更是不言而喻。作為“過來人”，她對其他家電零售企業(yè)的同行們也談了幾點(diǎn)體會：

作為實(shí)施對象，前期基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作要充分，總體上的安排、項(xiàng)目的進(jìn)度和跟蹤要嚴(yán)密。雖然系統(tǒng)上線過程作的所有工作均是按照雙方制定好的實(shí)施計劃一步一步進(jìn)行的，但企業(yè)有些工作則是不可預(yù)見的。網(wǎng)絡(luò)搭建的進(jìn)度、配套工作不及時、人員突然流動等等，都有可能造成實(shí)施工作的被動，并由此影響工作進(jìn)度，甚至?xí)黾訉?shí)施難度，因此，要有充分的思想準(zhǔn)備，為實(shí)施留有一定余地，爭取一切可以爭取到的時間。

其次一些實(shí)施人員骨干往往身兼數(shù)職，經(jīng)常有被正常工作打擾的可能，有的實(shí)施人員甚至可能會完全脫離實(shí)施崗位。因此需要積極主動地做好協(xié)調(diào)工作，要有足夠的耐心來說服“一把手”，切不可等、靠、觀，否則，進(jìn)度無法得到保證，時間一長，實(shí)施的積極性會成數(shù)量級下降。

再次找準(zhǔn)、抓住業(yè)務(wù)骨干，關(guān)鍵崗位培養(yǎng)1～2個流程熟、操作熟練的能人。每個企業(yè)的員工在不同的崗位都有一批能人，要充分發(fā)揮他們的作用，要采取嚴(yán)格書面考試和任務(wù)考核等獎懲政策，刺激關(guān)鍵崗位人員的熱情，調(diào)動所有參與者的積極性，同時發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)一批業(yè)務(wù)骨干。

最重要的是前期調(diào)研工作一定要細(xì)致，每個環(huán)節(jié)必須到位，要考慮到方方面面的因素，為后期流程的整合提供有力的保障，尤其對于曾用過軟件或者有一套流程的用戶，這一點(diǎn)顯得更為重要。

“對于家電零售商來說，破解‘電器商品’供應(yīng)鏈管理的難題并不是一件容易的事，但這確是家電連鎖巨頭決勝的關(guān)鍵?！瘪T炯炯，這位家電零售連鎖企業(yè)中的業(yè)務(wù)骨干所經(jīng)歷的挑戰(zhàn)給了我們不小的啟示。