“ＴＯＰ列車”能將聯想帶到目的地嗎？

3月26日，聯想集團在北京與國際奧委會簽署合作協議，正式加盟奧林匹克全球合作伙伴計劃（英文全稱“The Olympic Partnership Program”，簡稱“TOP”），成為2006年都靈冬奧會和2008年北京奧運會的11個TOP成員之一。這也意味著，在花了至少8000萬美元購買“車票”后，聯想集團終于登上了“奧運TOP列車”。

能夠成功登上這輛“豪華列車”，成為其第一位，也是唯一的一位中國“乘客”，并且是與諸如美國的可口可樂、通用電氣、柯達、麥當勞和日本松下，韓國三星這樣的全球行業巨頭同行，聯想似乎也覺得身價倍增，自豪之情溢于言表;而許多國人也為之歡欣鼓舞，盛贊聯想給國家爭了光，甚至將其與許海峰首奪奧運金牌相提并論。

不過，聯想一擲數千萬美元，顯然不是為了找感覺、爭面子。對這個胸懷雄心壯志的企業來說，此項舉措的背后，是一個重要的戰略意圖——“國際化”。聯想集團的多位高層核心人士在多個場合都明確地表達了這樣的觀點:乘搭“TOP列車”，是聯想走向國際化的一條捷徑。

聯想的雄心壯志，固然可嘉。但是，“TOP列車”是否能拉著聯想最終走向國際化，卻要打上一個大大的問號。通過對歷史、現實以及未來各種相關因素的分析，我們最后得到的結論是:聯想上對了車，卻未必能坐到站。

搭錯了車？當然不會！

聯想的創始人、董事局主席柳傳志擅長用講故事來闡述自己的經營理念。他說:“有個叫‘撥電話號碼’的理論。在火車站打電話，電話總打不進去，怎么辦？只有不停地撥，撥1個小時，終于有一次打進去了。這就是說，假定目標是對的話，要堅定不移地執行，中間不能猶豫。但有一個問題，就是電話號碼如果記錯了，那不停地撥可就倒霉了。所以我們反復檢查‘電話號碼’對不對，對了以后就‘堅定地撥’。”在他看來，聯想成為TOP，就是撥出了一個正確的“電話號碼”。

柳傳志等聯想的核心高層作出這樣的判斷，當然有理有據。

國際奧委會曾在澳大利亞、德國、印度、日本、英國、美國、巴西、牙買加、尼日利亞等國進行過一項有關人們對奧運五環標志的熟悉程度的調查，結果顯示，在被調查的人員中，有86%的人認為五環標志是全世界人民所熟悉的;有82%的人認為五環是代表世界上最大的運動會;有77%的人認為看到奧運五環標志就會使人立即想起體育運動;還有74%的人認為五環是成功的標志。據此，國際奧委會認為，人們對五環標志的熟悉程度超過世界上任何名牌企業的商標。

正是因為奧運會及奧運五環標志有著不可估量的影響力，世界上許多著名企業才紛紛出資贊助奧運會，以利用這種影響力推廣自己的產品和品牌，提升自身的形象。從這個意義上說，一個企業為了要實現國際化而將自己與奧運五環掛上鉤，確實是“撥出了一個正確的電話號碼”。

而韓國三星因奧運而“翻身”而發展，進而躍升為國際名牌的例子，更是被聯想視為一個活生生的榜樣。

雖然三星的會長李健熙早在1993年就認識到，“如果能趁機將三星與奧運形象融合在一起，那必將成為改變集團整體形象的絕好機會”，但1997年三星決定加盟TOP，還是像一場“豪賭”。

1997年～2000年第四期TOP成員的贊助費已漲到平均4000萬美元。這還僅僅是“入場券”，為了具體的“表演內容”，企業還須另外拿出2～3倍于此的資金，且這個龐大的系統工程還需一系列復雜的系統設計和豐富的經驗才能完成。而當時的三星，因受到亞洲金融危機沉重打擊，負債高達170億美元。所以企業內部不少高層對TOP高昂的花費和無法預計的收益持懷疑態度。

但李健熙力排眾議，堅持爭取這個贊助機會。他認為，要讓三星品牌盡快變得家喻戶曉，通往世界頂級品牌，TOP是唯一的一條路。最終，他賭贏了！

成為TOP成員后，三星1999年～2001年的盈利總額就達到了110億美元;品牌認可度也從5%上升至16.2%。

三星副主席兼首席執行官尹鐘龍認為，通過對奧運會的贊助，三星使自己的品牌與高水平的運動會結合在一起，在最大范圍內讓人們認識了三星，產生了三星是“世界一流”的印象。這對提升品牌形象有很大的幫助。

在最新公布的世界品牌價值排名表上，三星以108億美元排第25位，并連續兩年蟬聯全球品牌價值上升最快的公司。這家10年前還僅僅是為三洋做貼牌生產的小公司，如今已可與索尼一比高下。對此，三星內部一致認為，“這是持續贊助奧運會所帶來的直接成果”。

今天，像“偶像”三星一樣，聯想也將奧運五環烙在了自己身上，并開始憧憬自己也能“克隆”偶像的輝煌。

柳傳志是樂觀的。在加盟TOP的簽約儀式上，他就公開表示，成為TOP成員，對于聯想而言“好處太多了”:首先，聯想在市場和品牌國際化上得到的助力是無以復加的;其次，TOP對聯想內部的產品創新和管理也起到巨大的推動作用，“產品和管理必須過硬”;再加上今年初聯想確定的新三年計劃里對于渠道的重新規劃，使他們所看重的三個核心競爭力都能在TOP中得到提升。

但是，“傍上”奧運，只能說上對了車。更重要的是，還得看在車上能不能坐得穩，是不是可以順利到達自己的目的地。而在這一點上，聯想并不令人樂觀。

到不了站？絕對可能！

自“TOP列車”開行以來，其乘客當中，既有像三星這樣一路高歌猛進的，也有像施樂這樣半路摔下車來的。

去年10月，已贊助奧運會40年，并從1994年開始成為TOP成員的美國辦公設備行業巨頭施樂公司宣布退出，它公開的理由是“由于公司市場營銷戰略調整的因素”。

施樂公司發言人在退出聲明中委婉地表示:“盡管我們非常珍視這些年來贊助奧運帶給施樂的機遇，但是施樂公司已決定重新審視市場營銷策略。我們發現在當今的世界，企業必須不斷調整公司的業務以及市場營銷策略，以適應不斷變化的市場環境。”

但有分析人士指出，施樂退出的真正原因是由于日益激烈的競爭以及財務丑聞所造成的損失和債務負擔。

可口可樂全球奧運總監彼得·富蘭克林曾告誡說:“奧運贊助權不會自然而然地變成企業的優勢，只有通過一系列商業活動的推廣，贊助權的效力才能發揮出來。這需要企業具有相當大的實力。就拿2002年世界杯來說，舉辦各類商業活動來開發使用權的費用是贊助費的6倍。”

而按照慣例，奧運贊助商要想真正提升品牌形象，至少要有3～5倍于贊助金額的資金用于公關推廣、市場活動等來啟動實施贊助計劃。也就是說，聯想至少要為TOP計劃撥出2億美元以上的專項經費，才有可能達到預期的效果。

奧運贊助，說到底還是世界產業巨頭的金錢游戲;而在聯想登車之前，“TOP列車”上坐的更無一不是超級巨頭。即便如此，依然還有施樂這樣的乘客不堪重負，半路下車。與這些年營業額在數百億美元甚至上千億美元的“巨無霸”相比，目前年營業額只有區區30億美元的聯想，實在遠遠不是一個重量級的。何況，作為聯想主要利潤來源的電腦、服務器等硬件產品，其利潤還在不斷降低。

在這種情況下，聯想如何能保證自己在車上能坐得穩，而不會半途落車呢？這個問題從聯想宣布“上車”之始，就不斷被媒體追問。以至于從聯想的CEO楊元慶到CFO馬雪征，再到各位副總裁，不得不三番五次地重申“我們絕對付得起這些錢”。

對此，我們倒也可以“絕對”相信。因為聯想畢竟是一個比較成熟的企業，它在作出加盟TOP的決策前，一定對財務負擔的問題做過充分詳盡的論證——就像柳傳志所說，聯想已經“反復檢查‘電話號碼’對不對”了。而聯想副總裁李嵐更是透露，當時聯想內部討論奧運項目時，已考慮過“最壞”的情況。他說，當時聯想認為最大風險就是贊助奧運之后，海外業務發展不順利，國內市場增長仍然緩慢。“這是最壞情況了。但即便如此，我們依然能做業務，所以我們選擇要做成這件事情。”

但我們也“絕對”相信，聯想即使不會因金錢所累而被迫中途下車，它也未必能坐到它所預計的目的地——也就是它的戰略目標——國際化。

“沒有國際化需要，就沒有成為TOP贊助商的需要。”這是聯想副總裁劉軍的明確表態。可見，聯想登上“TOP列車”，就是直奔“國際化”這個目的地而去的。

能否實現這個目標，甚至被聯想負責國際化業務的副總裁喬松定義為“聯想在未來10年生死存亡的問題”。他直言不諱:“不走國際化，聯想在國內市場混幾年也沒問題，但很快，聯想將沒有混日子的資本。‘螞蟻不可能一直與大象共舞’。”

聯想的擔心不是沒有道理。

隨著中國加入WTO，跨國公司跨越了本土化“沼澤地”后，開始在中國市場真正發力圍攻，中國本土企業突然陷入了“十面埋伏”的困境。而聯想作為中國本土經濟最具代表性的企業之一，可謂首當其沖。

“我沒有預料到本土國際化競爭成熟得如此之快。”聯想集團的CEO楊元慶也不得不承認這一點。

在中國市場上，聯想如今的競爭對手是誰？不是方正、TCL這些“小米加步槍的土八路”，而是IBM、戴爾、惠普、索尼、東芝、三星等等“武裝到牙齒的洋鬼子”。這些跨國公司普遍都認識到，經濟蓬勃發展的中國才是最大、最具潛力的市場，而中國內地市場的勝負將決定其全球公司的未來。因此他們幾乎無一例外地將其全球競爭優勢資源都“押寶”到了中國。于是，弱肉強食，勝負立判。

由于這些跨國巨頭的強力擠壓，中國本土企業的生存空間越來越狹窄，它們被迫要去尋找新的“活路”。

聯想選擇了“國際化”的道路，它要到“敵后”去開辟新的戰場。

結果，一個巨大的悖論出現了:在本土市場這個自己最熟悉的環境中，在擁有天時地利人和的優勢的情況下，螞蟻尚難以與大象共舞;真到了大象的“老家”，本來就毫無競爭優勢可言，又要面對不熟悉的環境，螞蟻反而能與大象共舞，甚至自己也變成大象，還琢磨著要把其他大象趕下舞臺？這樣的“聯想”，顯然不合邏輯！

我們不否認，聯想搭上“TOP列車”，讓自己的“Lenovo”標志與奧運五環一起出現在全球的每一個角落，確實能在一定程度上提升企業的形象和品牌的國際知名度。但國際知名企業和國際化企業是兩個概念，前者并不必然地會轉化成后者。

也正因為如此，我們才敢斷言，聯想可能搭對了車，卻未必能坐到站。

市場無常，我們現在不能說，聯想走國際化的道路錯了。但是，聯想在確定國際化這個大的發展目標后，卻至今拿不出細致的戰略方案。這不免讓人為它捏了一把汗。

今年2月18日，聯想公布了成立獨立的海外業務事業群，由高級副總裁喬松領軍赴歐洲就職，這被看作聯想邁出海外戰略的一大步。但柳傳志坦承，在聯想的國際發展規劃中，一定會遇到幾個重要的問題，包括國際品牌怎么形成的問題，資金的問題以及國際人才的問題等。而聯想在邁向國際化之前，對這些問題并沒有提出具體的解決之道。

在目前海外收入比例還不足總收入的10%的情況下，聯想還給自己制定了一個目標:未來3～5年，銷售額中的25%～30%的比例來自海外。但是，這只是一個籠統的目標，聯想并沒有將其細化分解，即明確哪一年、靠哪些產品、從哪些海外區域市場分別獲取多少收入。聯想負責戰略的副總裁劉軍就對記者表示:“我們的國際化戰略在產品方面還沒有計劃。”這必然給國際化戰略的執行帶來困難。

即使到現在，聯想的海外戰略依然停留在“目前比較看重歐洲市場”之類比較含糊的大方向上。當記者問到“聯想是否可以公布明確詳盡的海外拓展計劃”時，聯想集團的核心高層之一、CFO馬雪征卻給出了這樣的回答:“目前還不能。”

與一些比較優秀的國內企業一樣，目前聯想內部技術層面或者部門管理人員比較豐富，然而具有戰略眼光的人才卻十分匱乏。這極大地制約了這些企業制定和實施發展戰略的能力。柳傳志也多次在公開場合承認了這一點。

聯想在這樣的情況下走上國際化之路，其潛在的風險不言而喻。盡管“亂棍打死師父”的事情也有可能發生，但是，面對競爭激烈而又成熟規范的海外市場，一個以國際化為己任，決心要與大象共舞的企業，是斷斷不能抱著這種僥幸心理前行的！

奧運會贊助歷次TOP計劃贊助金額

為了利用奧運會及奧運五環標志不可估量的影響力，世界上一些著名的大商家紛紛出資贊助奧運會。據有關資料統計，奧運會的贊助費，1984年洛杉磯奧運會為7億美元;1988年漢城奧運會為30多億美元;1992年巴塞羅那奧運會僅世界級的幾家跨國公司就拿出了2.29億美元;1996年亞特蘭大奧運會由于可口可樂的高額贊助費的絕對優勢被人們稱為可口可樂奧運會。

TOP(1985～1988)計劃Ⅰ:共有9家頂級贊助商，總贊助金額9500萬美元。

TOP(1989～1992)計劃Ⅱ:共有12家頂級贊助商，總贊助金額1.75億美元。

TOP(1993～1996)計劃Ⅲ:共有10家頂級贊助商，總贊助金額3.5億美元。

TOP(1997～2000)計劃Ⅳ:共11家頂級贊助商，總贊助金額5.5億美元。

TOP(2001～2004)計劃Ⅴ:共有11家頂級贊助商，總贊助金額6億美元。

TOP(2005～2008)計劃Ⅵ:有11家頂級贊助商:可口可樂、柯達、通用電氣、恒康人壽(John Hancock)、斯倫貝謝(Schlumberger Sema)、麥當勞、松下、三星、VISA卡、斯沃琪、聯想。