銷售人員薪酬體系的重要性和難題

銷售人員薪酬體系事關企業競爭力，六大問題探尋解決思路。

銷售人員的薪酬是許多企業都面臨的難題，也是企業向咨詢機構尋求幫助時最常提起的問題之一。而在美國薪酬協會的證書課程上，也專門有一門課程，叫“銷售人員的薪酬管理”。為什么銷售人員的薪酬問題會受到如此特別的關注？

銷售人員的薪酬制度是企業競爭力的重要組成部分

我們在給企業做咨詢的過程中，曾經研究過兩個企業。這兩個企業在1995年的時候，各自銷售額都是5個億，但是到了2001年，一個企業的銷售額已高達210億，而另外一個企業卻只有18億。到2003年，前者的銷售已經超過300億，而后者的銷售不過20億。兩家企業都是IT企業，在很大程度上靠技術吃飯。在1995年的時候，現在銷售只有20億的企業的技術要比現在銷售300億的企業先進得多，在行業內處于領導地位。現在，那個年銷售300億的公司已經成了行業領袖，而那家原來是領袖的企業現在失去了領導地位。針對這樣一種情況，我們提出了一個問題，為什么兩個銷售起點一樣的企業，在9年的時間內，銷售收入能差15倍？通過大量的研究，我們發現，這兩個企業之所以有那么大的差距，主要原因是它們的銷售力不同：一個的銷售能力很強，而另外一個銷售能力很弱。我們的進一步的研究發現，影響銷售能力強弱的因素有兩個，一個是銷售人員的素質，第二個是銷售人員的激勵制度，也就是我們說的銷售人員的薪酬制度。而銷售人員的薪酬制度能直接影響甚至在很大程度上決定企業銷售人員的銷售能力。所以我們可以得出結論：如果一個企業的銷售人員的薪酬制度不好，這個企業的銷售能力一定是弱的；如果這個企業的銷售能力是弱的，那么這個企業的競爭力一定不會強。

銷售人員的薪酬問題受到關注的另外一個原因是銷售人員的勞動具有自己的特點。銷售人員的勞動至少有三個特點，一是銷售人員的勞動成果一般都存在很大的不確定性。一般的管理類的職位的從事者，其勞動結果通常是很容易把握的。如一個單位聘用的秘書，要做什么事情和能夠做多少事情，通常是很清楚的。而對一個銷售手機的銷售人員，我們事先很難知道他的銷售額。如果再考慮市場條件不斷變化這個因素，銷售人員的銷售額就更難把握。正是銷售人員勞動的這個特點，使得我們必須對銷售人員的收入結構做特殊的處理。通常做法是，企業為保險起見，會給銷售人員比較低的固定報酬，比較高的變動報酬。

銷售人員勞動的第二個特點是，銷售人員經常不在直接“監控”下工作。銷售人員的工作地點一般都不在公司總部的辦公室內，而在各個地方，如商店、客戶的辦公室以及卡拉OK廳等。在西方，有的人把銷售人員稱為“野貓”。用管理辦公室人員的方法管理銷售人員是肯定是不行的。銷售人員的工作動機不是來自直接監管，而是來自“誘導”。用什么誘導？首選的方法自然是薪酬體系。

銷售人員勞動的第三個特點是，與其它職位相比，銷售人員的業績與個人的努力程度、與公司業績之間的關系非常密切。一個數碼相機的銷售人員，無論他內心多么不情愿同顧客搭腔，但只要他想要賣掉一臺相機，他必須開口向客人熱情地介紹產品的性能，至少要開口回答顧客的提問。而一個研發人員卻可能一天不需要說一句話、可能窮其一生也難以研究出驚天動地的新東西。至于銷售人員業績和公司業績之間關系的密切程度，更是不用多說：企業業績在很大程度上取決于企業的銷售收入，而企業的銷售收入無一不是源于銷售人員的業績。正因如此，所以有人說，企業的命運往往掌握在銷售人員的手中。因此，為了鼓勵銷售人員更加努力地工作，也為了提升企業的整體業績，企業一般都會特別重視銷售人員的報酬制度設計。

銷售人員薪酬設計要解決六大難題

盡管每個企業都非常重視銷售人員的收入制度建設，但是銷售人員的薪酬制度往往是一個企業薪酬體系中最難的，概括地講，我們認為大概有六個難題。

如何將銷售人員的報酬體系與企業戰略聯系在一起？

將銷售人員的薪酬體系與企業戰略目標掛鉤是設計好銷售人員薪酬體系的前提。為了做好這點，又有幾個關鍵問題需要解決。首先，我們必須搞清楚，企業的戰略目標是什么；然后根據戰略目標來確定銷售人員的基本工資的支付基礎、銷售人員的獎勵來源、銷售人員的業績標準和銷售人員的獎勵方式。當將戰略與銷售人員的薪酬體系聯系在一起時，我們會碰到一系列難題，如對戰略缺乏理解力，因此很難理解企業的戰略；即使在理解上不存在問題，對企業戰略如何與銷售人員的收入體系掛鉤也缺乏經驗。

如何決定銷售人員的基本工資？用能力還是職位價值或是績效？

員工的基本工資有三種支付基礎，即職位價值、個人能力和績效。這個規則對銷售人員來說，也不例外。問題是，當我們把這個基本原則用于銷售人員基本工資的具體決定時，我們就可能碰到困難。這是因為，銷售人員的基本工資中的績效部分一般比較大，而完全依靠績效來決定銷售人員的基本工資在大多數情況也很難行得通。不同的企業在這一點上有不同的選擇，這在一定程度上說明了這個問題的難度。

銷售人員的薪酬結構如何與組織內部其他職位的薪酬結構保持一致？

不少企業都給銷售人員制定一個獨立的薪酬結構。因此，一個企業有兩種以上的薪酬結構是常見的做法。當企業存在獨立的銷售人員的薪酬結構時，銷售人員的薪酬等級以及等級的水平如何與其他職位的薪酬結構保持一致？不同薪酬體系下的人會不會攀比？以及如何解決攀比？

如何選取銷售人員的績效考核指標和確定銷售人員的績效標準？

銷售人員的績效考核指標和績效標準的確立是銷售人員薪酬體系中的最核心的部分，同時也是最難的部分。在選擇銷售人員的考核指標時，難在三個方面：一是有哪些戰略指標，以及如何平衡戰略指標和非戰略指標；二是在一個能力日益重要的時代，怎樣考核對企業業績有著直接影響的銷售人員的能力，以及如何平衡能力指標和業績指標；三是如何平衡銷售人員的個人指標和團隊指標。確定銷售人員的績效標準的困難也有三個：一是戰略指標和非戰略指標的權重，二是財務指標（如銷售額的確定），三是銷售人員的能力指標很難有量化標準。

如何科學地確定銷售人員的獎金的相對量和絕對量？

銷售人員的獎金和基本工資應該保持一個什么比例？銷售人員的獎金與非銷售人員的獎金應該保持一個什么比例關系？銷售人員的獎金與一個企業的銷售收入應該保持什么關系？多少獎金才能對銷售人員起到激勵作用？這些都是非常困難的問題。

用什么方法來獎勵銷售人員？

獎勵方式可以從三個維度來觀察，即獎勵對象、時間長短、獎勵來源。根據對象大小，獎勵方式可以分為個人獎勵、團隊獎勵和組織整體獎勵；根據對象指向，獎勵方式有高層激勵、銷售人員激勵和研發人員獎勵等等。根據時間長短，獎勵方式可分為中長期獎勵和短期獎勵。根據獎勵來源，獎勵可以分為成本節省獎勵、利潤獎勵、股權獎勵、收益增長獎勵、目標達成獎勵。具體于銷售人員而言，是用個體獎勵還是團體獎勵？是用短期獎勵還是長期獎勵？是用成本獎勵還是利潤獎勵？諸如此類的問題，都需要我們仔細深入的研究，因為它們都沒有責成或放之四海而皆準的答案。