獨步者奇瑞汽車

一家夾縫中長出來的小廠商，卻不斷打破中國汽車市場上的神話。對于行業理解越深的人，往往會越缺乏堅持自主開發的勇氣而不敢投入。而奇瑞汽車則由于自身出身的“卑陋”，選擇了一條看似極不相符的自主發展之路

2004年11月12日，奇瑞汽車與馬來西亞ALADO公司在人民大會堂舉行了授權簽字儀式，AIADO公司計劃到2006年引進其全部6款汽車，并在今年12月初以整車進口形式進口一萬輛轎車。

從最初的不為人看好，到在市場上異軍突起，再到如今的中國汽車品牌出口先鋒，奇瑞汽車僅用了短短5年時間。究竟是什么力量使得這家地方小廠商做到了三大汽車廠商沒能做到的事情呢?

曲折誕生

其實，蕪湖最早的造車活動可以追溯到1992年。一批從河南洛陽兵工廠來的造車者加入蕪湖解放軍5720廠，在國家客車目錄(“6字頭”)下生產微型車，就是后來在蕪湖出租車市場露過面的“通寶”，這批車總共賣出去4000多臺。

現在奇瑞汽車負責研發的副總陸建輝就是那批最早的造車者之一，隨后他成了奇瑞的籌備者之一。1993年，蕪湖市政府成立了一個8人籌備小組，開始籌劃造車計劃。由于并未取得國家有關立項，一切活動只能秘密進行。

1995年，英國福特一條發動機生產線要出售，成為奇瑞誕生的直接動因，1996年，蕪湖方面花2500萬美元購買了這條生產線。1997年3月，由安徽省和蕪湖市政府下屬的5家公司共同投資、注冊資本為17.52億元的安徽汽車零部件工業公司(奇瑞汽車的前身)成立，一期發動機廠房動工。這個項目得到了安徽省政府的支持：為“九五”期間安徽省一號工程為“951秘密工程”。

1999年5月，第一臺發動機下線，同年12月，第一臺轎車下線。但由于沒上國家轎車生產目錄，最早生產的2000多臺轎車不能公開推向市場，除了少量賣給那些有門路上牌照的人，大部分都由地方政府出面協調，被蕪湖的出租車行業消化了。

2001年1月3日，經過安徽省和上海市有關部門的協調，奇瑞汽車無償向上海汽車工業(集團)總公司出讓20％的股權，公司更名為上汽奇瑞，從而上了國家轎車生產目錄。實際上二者的合作頗為尷尬，上汽不看好奇瑞，而奇瑞也不愿意上汽摻和，因此約定了“四不”原則：上汽不投資、不參與管理、不承擔債務、不分紅。

打破陳規

事實上，奇瑞的第一款轎車從1995年就開始策劃，這個車型(即奇瑞風云)是模仿捷達轎車的底盤。奇瑞現任董事長尹同耀是1996年從一汽大眾過來的，尹在一汽就是做捷達的，對捷達的底盤技術了如指掌。而奇瑞風云的車身也是在模仿的基礎上設計出來，然后請臺灣的模具制造商福臻公司進行模具開發。

就是這家不被看好的地方小廠，在取得合法身份的2001年，僅憑借奇瑞風云這一款產品，當年便銷售了2.8萬輛，2002年為5萬輛。2003年6月，奇瑞汽車又推出奇瑞QQ系列和奇瑞東方之子系列，再一次引起市場風暴，2003年總銷量達到9萬輛。

根據中國汽車工業協會的統計資料，2004年1～4月，奇瑞以4.57％的市場份額躍居國內轎車銷售量排名第7位。而有業內人士稱，奇瑞現在的實際銷量已經排到第4位，僅次于國內三巨頭(一汽、東風、上汽)。

奇瑞汽車取得如此成績的大背景是中國汽車工業走了20年的合資道路，雖然合資確實在汽車工業發展中曾起過積極作用，但事實是汽車市場上90％都是外國品牌，“以市場換技術”的美好初衷并未達成，中方沒有建立起自主研發平臺和產品體系。

中國汽車工業咨詢發展公司首席分析師賈新光的話可謂一針見血：國家沒有重視自主研發這一塊。現在國家重視的不是自主品牌，而是國有資產，這是核心。所以新政策偏重三大集團就是因為這個，三大集團是國有資產，維護三大國有集團的生存是主要前提。

曾有外國專家為中國研發自主品牌汽車開出過一張清單：必須要有年產200萬輛整車的生產能力，10億美元的流動資金，10億美元的研發經費，8000～10000人的研發隊伍，30～40個實驗室，才可能實現。只是一直在合資道路上走的廠商，怎樣才能取得這種能力呢?而奇瑞汽車則由于自身出身的“卑陋”，選擇了一條看似極不相符的自主發展之路。

對奇瑞汽車有著深入研究的清華大學教授路風在談到此問題時，對記者表示：“中國汽車廠商搞自主開發最需要的就是勇氣，而勇氣來源于無知。”雖是笑談，卻真實地揭示出一個尷尬的規律，對于行業理解越深的人，往往會越缺乏堅持自主開發的勇氣而不敢投入。始于模仿

在目前我國轎車中自有品牌的“四小”汽車(奇瑞、吉利、哈飛和華晨)中，奇瑞誕生的基礎也是最薄弱的，真正的白手起家。奇瑞采取的對策是與國內外的設計公司合作設計開發車型、變速箱、模具，甚至全系列的發動機，逐步將這些技術積累為我所用，在穩守低端市場的同時，進軍跨國公司盤踞的中、高檔汽車的主戰場。

從2002年開始，奇瑞與奧地利的發動機設計公司AVL簽訂了聯合開發協議，在此后的3—5年時間內，開發0.8～4.0升18款發動機；有關變速箱和整車項目的聯合開發也在同時進行；另外，奇瑞還與臺灣福臻公司合資建立了一個模具公司，以逐漸掌握模具制造技術。據介紹，2005年，奇瑞與奧地利AVL公司合作開發的發動機將實現量產；其純電動車項目和混合動力車項目，也成為“十五”國家863計劃成果產業化基地。

奇瑞汽車先期推出的4款車型，都類似于第一款風云的產生，通過模仿市場上已有產品進行自主開發。路風教授認為，這個階段無法跨越。如今的汽車強國日本，在“二戰”后的技術學習，主要也是通過這種模仿來實現的。

奇瑞QQ就是一個經典的案例。作為奇瑞自主開發采用外包方式的第一個合作者，專攻汽車設計與咨詢的佳景公司于2001年7月在安徽蕪湖成立，主要人員是原東風公司技術中心輕轎平臺的核心骨干，一共20多人。佳景由奇瑞汽車控股，獨立運作，其第一個項目便是奇瑞QQ。在2003年6月推向市場后，奇瑞QQ受到了熱烈追捧。

實際上，奇瑞QQ的成功與其說勝在產品開發，倒不如說是市場定位的勝利，因為它恰恰避開了眾多廠商涌在一起的領域，而選擇了一個空白的細分市場空間。而像幾乎同步推出的東方之子車型，由于競爭對手眾多，市場反應較之QQ，不可同日而語。

對于奇瑞汽車和佳景的合作開發模式，路鳳教授非常欣賞，他分析說，在汽車業內，有些能力是無法用資本買到的，必須靠自身的經驗積累，所以挖個別的核心人員效果不會很大，一個成熟的團隊作用才會更大。

非主動國際化

在國內市場取得成功的同時，奇瑞汽車一開始就瞄準了國際市場。2001年，奇瑞就向敘利亞出口了第一批轎車。事實上，這并非奇瑞汽車有意識的選擇，而是對方在中國看到奇瑞風云轎車后主動找上門來，要求進口。

此后，奇瑞汽車便大力發展出口業務。2003年，奇瑞出口轎車1300多輛，占全國轎車出口總量的50％以上。2004年預計完成出門一萬輛，截止到10月，奇瑞已累計實現出口8000余輛，預計2005年其出口量將會成倍增長。

為進一步擴大出口，避開貿易壁壘，奇瑞汽車決定在國外尋找合適的合作伙伴，進行CKD(進口全散件)組裝。奇瑞與伊朗SKT公司在2001年年底確立合作關系，此項目于2002年年底獲得伊朗政府的許可。此后，雙方于2003年2月簽約，由奇瑞提供技術轉讓和工廠設計，在伊朗為SKT公司建立一個汽車整裝廠。繼在伊朗合作建廠的項目成功實施后，奇瑞還將在委內瑞拉和巴基斯坦以CKD方式合作建廠，而與馬來西亞ALADO公司的合作則是其國際化策略的最新一步。

隨著國內市場進一步放開，奇瑞汽車會面臨巨大壓力，而中東、東南亞及拉美地區并不是國際大汽車廠商的重要目標，此時搶占先機，可能便會贏得機會。正如中國汽車工業咨詢發展公司首席分析師賈新光所言：“世界汽車產業的普遍現象是年產一二百萬輛的公司都從市場上消失發，為什么中國年產幾萬輛的公司可以活得不錯，這是不正常的。這說明中國的市場機制還不規范，還沒有迎來真正的市場競爭。”也許對奇瑞汽車的真正考驗剛剛開始。