全球制造戰略中的水思維

格蘭仕緊臨細河而立，這是一 條珠江的支流，并不聞名，卻常常能贏得從世界各地到訪格蘭仕的朋友夸贊。國外的朋友往往會情不自禁地稱嘆一聲“Beautiful”，國內的一些朋友則會作出諸如“好風水”的判斷。站在格蘭仕25年持續發展的立場上看，格蘭仕似是坐擁了一塊風水寶地。只有熟悉格蘭仕歷史的朋友才知道，二十多年前，這塊風水寶地不過是一片雜草叢生的灘涂地。但是，今天，格蘭仕以世界第一微波爐、光波爐制造商的身份站在國際舞臺上，讓100多個國家和地區的家電主流渠道向我們的“全球制造中心”伸出了結盟之手，又確是與“水”有著千絲萬縷的聯系。

透明戰略

格蘭仕在2000年明確提出“全球名牌家電制造中心”的戰略定位時，曾在企業內外、行業內外引發了不小的爭論，其中包括一些或否定或質疑或不屑的評價。格蘭仕堅守了自己的方向，取得今天的業績，歸因于透明如水的戰略推廣和實施模式。

第一，破除戰略的神秘性、距離感，讓員工、產業鏈伙伴看清戰略的真實面目——這是解決企業的內部矛盾，也是確保戰略順利實施所必須突破的第一關。

曾經聽到不少同行朋友感慨，一些從理論上分析是頗為美妙的戰略，最終卻無疾而終，不能讓企業受益。在格蘭仕看來，戰略并無優劣、高下之分，差別往往就在于企業管理層作出決策后、付諸實施前，是否考察過員工、合作伙伴對戰略的認知度和理解度。

格蘭仕的“全球制造”戰略，對員工傳遞的信息主要是“國際化定位”，對合作伙伴則要闡明企業“專業化”的追求和實力。因此，我們在詮釋戰略的內涵時，讓員工知道企業服務的全球優秀客戶以及國際一流客戶的嚴格要求，強化榮譽感和競爭意識。相應地，上游伙伴隨著企業員工的勵精圖治加以支持，下游伙伴則在銷售品質、性價比更高的產品過程中增強對企業戰略的認同感。

第二，賦予戰略具體的執行目標體系，讓員工清楚企業的階段目標和遠景目標。這一點在整個行業競爭加劇、產業利潤趨薄的環境下更為重要。

比如，格蘭仕空調的戰略定位雖然也是“全球制造中心”，但是我們沒有完全復制微波爐的成功經驗，畢竟，我們在不同時期進入的這兩個行業的市場機會、行業格局、顧客需求水平等都存在較大差異。所以，在戰略的實際執行過程中，格蘭仕微波爐是立足本土市場、先做大后做強。面對市場成熟度相對高出許多、行業競爭紛亂的空調領域時，格蘭仕則抓住世界制造業大批向中國轉移的契機，整合全球一流跨國公司的生產線、技術裝備，在生產管理、品質保障等方面一步到位與國際接軌，從而得以在國內市場競爭無序、同質化現象嚴重的情況下，選擇了一條先出口后內銷、先做強再做大的路線。更有意義的是，讓廣大員工和產業鏈伙伴對格蘭仕下一步實現“全球最大空調制造中心”的目標充滿信心。

第三，重視戰略貫徹的整體性、連貫性和創新性。所謂整體性，就是企業上下要目標一致，眾志成城，這就好比無數細流可能融匯成奔涌的江海。所謂連貫性，就是指戰略目標要具體落實到人，方向一致。再強的順流遇到逆流也會折損沖擊力。把格蘭仕每一個員工、每一個部門放在全球行業中，可能不是最好、最優秀的，但貴在大家能有機整合，比、學、趕、超，讓產業鏈運轉達到最高效率，所以，我們暫時領先了。所謂創新性，就是要鼓勵大家做“活水”，這是保障企業持續發展的活力。

隨著格蘭仕“全球制造、專業品質”形象的樹立和口碑傳播，我們的工作重心逐步傾向于促進戰略執行的整體性、連貫性和創新性。從微波爐、光波爐產銷“世界第一”到現在打造“全球最大空調制造中心”，格蘭仕雖然很注重勞動力、規模化、集約化、專業化等比較優勢在“全球制造”戰略推進中的作用，但是并沒有依賴比較優勢。我們沒有一天不在考慮，如果沒有了制造力的比較優勢，沒有了價格優勢，我們怎么辦？我們該如何創新并推廣更有競爭力的產品和服務？如何提升我們的存在價值、實現持續贏利？近幾年，格蘭仕推進組織扁平化、管理信息化、產品精細化、市場精確化，強調企業內各部門、產業鏈各環節的競爭力的有機、高效整合，都是為了推進戰略在新時期的順利實施，提高戰略推廣的有效性。

上下交好

《易經》上說：上下交而其志同，曰“泰”；上下不交而天下無邦，曰“否”。大意是說，上下交好通氣就志意和同，叫做“泰”；上下之間交流有阻隔，國家就要滅亡，叫做“否”。

企業要持續發展，從內到外、上上下下也要交好通氣，形成共識和互動，傳統的家電產業要真正更上一個新臺階，尤其要加強產業鏈的互動，各工序、各環節無親疏，如水一般融為一體。前面所提到的透明戰略，實際上就是強調企業上下交好通氣，企業戰略清晰，員工追求績效，企業因此進步。企業與上下游之間的交好通氣同樣重要，尤其是在全球經濟一體化時代。

中國不少企業奉行自上而下的“推進式管理”，在企業內部表現為上級推動下級工作，在產業鏈上則表現為制造力帶動采購力、渠道力，我們稱這是“火車頭式”的管理模式，“火車”跑得快不快，全靠“車頭”帶，權力、壓力和動力都集中在“車頭”。隨著企業規模越來越大，管理的半徑越來越長，“車頭”的動力系統在推進過程中承受的壓力、遇到的阻力也越來越大，要保持企業和產業鏈的持續快速發展，必須發掘新的動力源。

格蘭仕倡導的“牽引式管理”，就像紡紗織布，自下而上，用最后一根線（終端市場，即顧客需求）拉動整個全局，讓企業員工、供應商、代理商、分銷商等每個“艦艇”都成為一個“動力源”，發揮集群的力量，讓“火車頭”變成“聯合艦隊”。我們推廣這套以顧客滿意度為目標的牽引式逆向管理方式，是鼓勵企業內部的下工序向上工序、產業鏈的下環節向上環節提出高要求和高標準，上工序以下工序為顧客，上環節以下環節為顧客，通過提高顧客滿意度為主要目標來提高工作質量和效率。

在過去十年里，格蘭仕留給外界的印象主要是“價格、產品、成本”，這是企業在超常競爭環境下的剛性戰術所產生的影響。我們一直認為，最大的競爭對手不是別人，而是企業本身，企業只有在清醒地估量出自身的競爭優勢和機會后，才能作出勇敢的舉動。

過去，微波爐市場群龍無首，消費者對產品一知半解，加上產品被錯誤地定位為奢侈品，格蘭仕的競爭手段主要表現為以成本為先導、產品為核心的價格戰。事實上，除了員工在控制成本、提高品質、創新產品等方面的努力外，如果沒有上游原材料供貨商的支持，如果沒有下游代理商、分銷商的響應，格蘭仕不可能坐到微波爐、光波爐“世界第一”的位置上，更不可能在三年間把格蘭仕空調做到中國出口二強。

近年來，格蘭仕在對內推進各項工作效率提高的同時，更注重加強本企業與供應商、分銷商、服務商之間的協同。許多企業都有一個同感，在相對完善的市場競爭環境中，產業鏈分工協作的水平以及采購、銷售等渠道的客戶結構極大地制約著企業的高速發展。格蘭仕也不例外，同樣遇到這樣的問題。隨著企業的日益壯大，過去的一些客戶可能已經不能適應企業的發展需要，在這種情況下，格蘭仕有兩種應對方法：一方面更新老客戶的思維、教會他們一些思路和方法；另一方面根據企業的發展需求迅速擴容，挖掘一批有思路、有激情、有競爭力的新客戶。比如，格蘭仕發明了一種叫做“大篷車活動”的市場促銷方法，實質上，格蘭仕是在向商家傳遞一種“大篷車思維”，調動他們因地制宜，因勢利導，開展形式多樣的市場活動。現在，“大篷車”活動已經變成格蘭仕占領市場的一種促銷武器、溝通武器和傳播武器，使客戶在渠道方面真正形成你追我趕的競爭氛圍。

中國家電業通過二十多年的高度開放性市場化競爭，當前已進入一個全新的發展時期，不僅本土企業間的較量加劇，幾乎所有有競爭力的跨國公司都將中國市場作為主戰場，中國家電企業即使不想跨出國門，也無法再回避來自國際市場競爭的直接挑戰。中國家電企業應該如何保持持續發展？

格蘭仕認為，將工廠、客戶、消費者“一碗水”端平，使企業與產業鏈上的上下游客戶形成一種真誠互動的伙伴關系，這才稱得上是全球經濟一體化環境下的競爭“水平”。掌握了這個精髓，企業自然否極來。