日本哈雷５個不可能任務

哈雷機車在日本一片不景氣當中，創造了高額業績與市場占有率。其經營營銷策略在業界是5個不可能的任務。

日本哈雷Davidson公司，令人大為贊嘆其\"非比尋常\"與\"無法置信\"的地方計有五點。達成這項不可能的任務，是在擔任了首位豐田汽車北京分分公司總經理后，跳槽來到哈雷機車的奧井俊史。在短短10年中，他建立了令人激賞的企業體質及營銷策略。

在規模縮減的市場中，一枝獨秀

身為機車王國的日本，對于機車的需求逐年下降。況且下降幅度還不小。

1982年的需求為329萬臺，而10年后的1992年卻銳減至145萬臺。再歷經10年后，到了2002年竟只有77萬臺。不難看出，每10年需求遞減一半。當然，本田、山葉、川崎、鈴木機車無一幸免如此窘境，但其中卻有一家公司銷售業績扶搖直上。這就是哈雷機車。最近5年的業績成長率為110％左右，穩步攀升。

751CC以上稱之為大型機車。哈雷車種便是屬于大型車款。在大型車市場中，10年前的1993年，哈雷機車的市場占有率排名第三，為16.3%。2000年躍居為第一，達到20.3%，并且持續維持成長態勢。2002年的市場占有率為24.7％，依然東方不敗。

奧井社長談到：\"我們公司在三重枷鎖下經營。\"何謂三重枷鎖呢？一是市場長期低落不振。二是競爭對手實力堅強。無論是本田、山葉都是全球性大企業，而日本哈雷機車公司，員工僅70位，是個十足的中小企業。三是商品價差高達2倍以上。哈雷車的售價大約為200萬日幣，而日本國產大型車之售價不及其一半。這就是奧井所言之三重枷鎖。然而，在如此困難重重之下，哈雷機車是如何提升業績的呢？

奧井說道：\"如果要賣機車，那么我們無法贏過對手\"、\"我們不賣商品，而是生活\"、\"讓消費者買到快樂\"僅此而已。

運用小型經銷商，拓展生活品味的營銷

奧井表示，這不是在販賣商品。如果只是賣交通工具或是機車，哈雷一定會成為絲毫未具競爭力的公司，成為一個沒存在必要的公司。所以賣的標的是什么呢？為了能將商品售出，奧井的思考策略是不賣商品而是一件交易的模式。一樁交易究竟是什么？那就是販賣騎乘哈雷的樂趣、哈雷獨特的生活品味。奧井把它稱之為哈雷生活品味營銷策略。

在具體作為上，哈雷還出版生活品味專輯。其中列舉了10項樂趣的訴求：

·快樂騎乘

惟有哈雷才能享受這種奔馳的快感。

·快樂相逢

與哈雷機車的伙伴們交心，遨游在邂逅的世界。

·快樂換裝

充分展現哈雷風采及個人品味的現代感。

·創造樂趣

創造全世界只有這臺獨一無二的哈雷。

·享受喜愛

未騎乘的日子，哈雷依舊溫暖你的心。

·知的喜悅

蘊含著深奧的機制、歷史、文化。

·選擇的樂趣

哈雷的車種、零件品目完備如同寶庫。

·競速樂趣

與車身合為一體，奔馳競速。

·海外交流樂趣

哈雷俱樂部會員遍及全球。

·滿足感

獲得更大的滿足。目前使用者的滿意度高達98%

為了讓哈雷機車擁有人享受哈雷生活的樂趣，公司創辦了HOG（哈雷車主俱樂部）。所有車主均附屬于某一分部或經銷商。日本哈雷公司與HOG分部經常策劃哈雷生活的活動。經銷商倡導哈雷生活，與顧客緊密結合，創造利潤并強化公司體質。

奧井把零售稱為推展娛樂，這種策略便稱之為零售娛樂，也就是哈雷機車的販賣手法。

以非財團系列的零售商來實現價值

所謂實現價值，換言之，即是維持價格。將商品的價值直接送到消費者手中。

目前無論是在日本甚至全球都競相削價競爭。唯有售價愈便宜才能致勝的策略，已蔚為一大潮流。但哈雷卻與眾不同，以實現價值為目標，維持價格水準。

這樣的銷售策略必須要能確立商品系列，并且要有眾多愛用者才能成功，無論是松下電器、資生堂、花王、普利司通、豐田及本田，均透過專屬的銷售渠道，維持售價實現價值。

但是哈雷的渠道流通機制并不盡然。哈雷旗下有118處銷售點，其中15家為獨立企業。他們不具備資本也沒有雄厚的人才，奧井社長形容它為\"不具汽車經銷商規模的腳踏車行\"，或許將其形容為小型企業更為貼切。為何他們不采行低價策略？為何又不便宜批發呢？實在是不可思議。

其理由雖無法用三言兩語來詳加剖析說明，但大致可就以下3點來略為解釋其中一部分：

１．車族的名錄、手冊

哈雷在公司的宣傳材料上印制了所有經銷商及員工的照片，并注明能力評級。這份宣傳手冊每年發行2次。其目的主要是吸引所有相關者積極參與。

２．非制約式完全營銷

哈雷公司對于所售出的每一臺機車，均能掌握到由哪家經銷商售出、賣給那位客戶的資料。因此，所有車主透過任何一家經銷商，均能登錄為任何分部的HOG成員，此即所謂非制約式完全營銷。在奧井尚未擔任社長前并非如此，之前的作法是經銷商依序批發配售，然后降價售出，所以變成連最后車主是誰都不知道的銷售方式。

３．電話營銷

將銷售活動資料建立專門文檔。引進試賣活動，且成效顯著。例如針對試乘者進行電話營銷，以吸引其購買。如圖標，電話營銷已成為女性從業人員極為重要的銷售活動之一，且公司推動研修及訓練。

因此，哈雷透過開放式渠道，成功實現價值。

不靠傳媒建立品牌

哈雷機車成立至今已整整100周年了。這是美國引以為豪的品牌，在日本它的知名度更是遠近皆知。不過在奧井總經理到任前，哈雷公司面臨客戶層次不明的困境，且外界對于哈雷的評價也不高，盡是\"超貴\"、\"容易壞\"、\"缺零件\"等負面的評價。

上文中曾提及，奧井社長每年針對所有購買哈雷機車的消費者舉行2次顧客滿意度調查，傾聽心聲。其中非常滿意者有66%；滿意者32%；不滿、不明者有2%，這是2002年的問卷結果。近年來，回答\"非常滿意\"的消費者不斷增加，驚人的顧客滿意、出人意料的信賴。

哈雷不采行廣告宣傳，那么又是如何建立品牌精神的呢？他們是通過舉辦活動來推展。哈雷公司將活動現場營造成休閑會場。由消費者擔綱扮演舞臺上的主角，會場洋溢著品牌特有的氣氛。

奧井說道，在各項活動上會先行公布其LOGO標識，并附上在靜岡縣市場博覽會的DM宣傳手冊，以建立\"顧客接觸點的活動體系、確立哈雷品牌的中心戰略\"。主張T層戰略，并提出建議。亦即營造令人感動的體驗層次，樹立皇冠級消費者群體的理論。換言之，\"認知并不代表會買\"。

奧井自豪地說：\"哈雷是充分實現水口T層戰略的最佳典型\"。確實，哈雷具備驚人的魅力。

批發業的利潤可達5.6%

所謂批發便是從制造商那里進貨，然后銷售給零售商。其間利潤并不多。2003年8月，日經MJ針對日本批發業進行調查，發現469家受訪公司的利潤為1.5%。而哈雷機車2002年度之利潤為5.6%。對批發業而言哈雷獲利率之高令人難以致信。然而，他們又是如何達成這不可能的任務的呢？

○ 提升價值的行銷策略大告成功。

○ 堅持銷售價格，不陷入惡性競爭。

○ 奧井徹底落實管理。

奧井總經理不僅希望哈雷日本公司能創造利潤，他更希望讓118個經銷商能擁有利潤。某家顧問公司談到：\"經銷商能聽從奧井的指揮，正因為服從命令會創造利潤。\"希望讀者也能注意到小型超優良企業哈雷Davidson日本這家公司。未來\"不銷售商品、銷售事物、奧井式生活營銷\"將備受注目。