戴爾：一個公司，兩位首席執(zhí)行官

兩個人分擔CEO職能，使得每個人都能夠在工作和生活之間取得平衡，這遠比那些單打獨斗的CEO們好得多。如果一個人忙不過來的話，是不是應該考慮向戴爾學習呢？

在美國奧斯汀市北郊的戴爾公司總部里，首席執(zhí)行官邁克·戴爾的辦公室與總裁兼COO凱文·羅林斯的辦公室之間是一堵玻璃墻，墻上有扇敞開的滑行玻璃門。這種狀況已經(jīng)持續(xù)了一年多時間。戴爾和羅林斯說他們是公司的聯(lián)席CEO，他們的交流很頻繁而且毫無遮攔，即便當他們接聽私人電話的時候也如此。

戴爾和羅林斯都認為設置聯(lián)席CEO的原因非常簡單：企業(yè)家想把公司建成多產(chǎn)品、跨地域的巨頭，他意識到自己并不擁有所有的技藝，于是他從外面招來了所需要的人才。

不存在我行我素現(xiàn)象

并行領導的風險之一就是可能會形成多頭領導，從而形成沖突或者矛盾。戴爾和羅林斯并不否認他們倆有意見相左的時候，但是他們說，兩人商討得到的決策總比單獨決策要英明得多。羅林斯說，\"我們倆人之間的陰陽平衡把握得很好。\"國際數(shù)據(jù)公司研究公司高級副總裁克勞福德·德爾普雷特說，\"他們是同一個大腦的左半葉和右半葉。\"

羅林斯補充說，邁克爾在某些領域敢于鋌而走險，充分顯示了他的企業(yè)家精神。他什么都想干，是個十足的樂天派。在同樣的境況下，我一般會陷入悲觀，并會說，'不，不，不。你說的都是大事情，可我們應當盤算一下，找出一兩件確實可做的事情。'\"

可是，談到財務大事時，兩人的角色倒了個。\"我會選擇危險的大目標，\"羅林斯說，\"我們盡力把公司的規(guī)模擴大一倍吧！\"戴爾聽到這樣的話會感到不高興，并且設法制止對方的做法。

戴爾和羅林斯之間的關系捉摸不定，難以在公司組織結構圖中示意。戴爾公司人力資源部負責人保羅·麥金農(nóng)是一位組織行為學家，他用橄欖球作比喻，描述邁克爾·戴爾如何沒有指定任務，又是如何在后場跑動。\"\"邁克爾為公司墊后，打的是自由后衛(wèi)位置，\"麥金農(nóng)說，\"他一看到哪個領域存在問題，便插手展開調(diào)查。\"

EMC 首席執(zhí)行官喬·圖西首次與戴爾進行合作。他說，戴爾與羅林斯珠聯(lián)璧合，他要向這兩人傳達信息，只需同其中的一位聯(lián)絡就行。\"只有兩人對未來的看法不一致，爭權奪力，或者在'誰掌握輿論權？'方面發(fā)生問題時，才會使這種關系破裂，\"圖西說，\"可是，如果跟凱文和邁克爾交談，就會知道他們倆人對未來的看法一致。不存在我行我素的自負現(xiàn)象。\"

兩人年齡相差 12 歲也有好處。這表明羅林斯的定位不是戴爾的接班人，不然就有可能發(fā)生摩擦。羅林斯說：\"我會先于戴爾離開公司。\"

從某些角色來說，戴爾和羅林斯實在是有著天壤之別。戴爾在1984年就綴學出來創(chuàng)業(yè)，而羅林斯則念完了布里漢揚大學的MAB，后來成為了貝恩管理顧問公司的咨詢師，專注于物流和運營。戴爾是猶太族人，而羅林斯是摩門教徒。雖然鬢角有點灰色，但是今年38歲的戴爾還長著一副娃娃臉；而羅林斯卻正好處在冷靜持重的50歲。

事實上，兩人能夠分擔首席執(zhí)行官的職責，戴爾公司的員工稱之為\"同舟共濟\"，這就使兩人各自都能處理好工作和生活的關系，比一個人履行首席執(zhí)行官的職責好一些。他們說，兩人公開溝通及工作生活齊頭并進是成為典范，自上而下慢慢在公司傳為美言，從而形成戴爾公司的公司文化。

制造的力量

商業(yè)業(yè)績肯定不言而喻。戴爾公司說，該公司本財政年度的銷售額將達到或超過 400 億美元。人們普遍認為戴爾公司不過是一家個人計算機公司，其原因也許是由于該公司發(fā)起的\"城里人，你將得到一臺戴爾電腦\"活動十分招人眼目。戴爾公司在個人電腦領域取得的成功的確推動了康柏公司和惠普公司的合并，而且該公司繼續(xù)通過降價向整個業(yè)界施加壓力。但事實上，戴爾公司在全球的銷售額僅有 15% 來自消費者。

戴爾公司更大、更重要的推動力是進軍商業(yè)、政務及教育領域的業(yè)務。無論戴爾公司是否夸口涉足高科技術領域的業(yè)務，戴爾和羅林斯均表示，他們沒有發(fā)現(xiàn)有任何東西能夠阻止他們極有可能在 2006 年就達到 600 億美元的年銷售額。

戴爾說，戴爾公司目前不單在 PC 市場展開競爭，而且在年銷售額達 8000 億美元的信息技術市場進行競爭。在高端信息技術市場，戴爾公司目前在高性能群聚服務器銷售額方面位居首位，并主要依賴 Linux 軟件。在低端信息技術市場，戴爾公司剛剛宣布它將開始銷售消費電子產(chǎn)品，甚至將提供在線音樂服務。在短期內(nèi)，戴爾公司將向各個部門推廣其市場直銷銷售模型。

戴爾公司在整個 IT 市場占取的市場份額僅為 5% 。\"一種增長戰(zhàn)略是從 5% 增加到 10% ，甚至 15% ，\"他說，\"如果能實現(xiàn)這個目標，這將是一個巨大的增長量。\"戴爾公司最近之所以將戴爾計算機公司更名為戴爾股份有限公司，原因就在于它懷有這樣的雄心，而且想要銷售的不僅僅是計算機。

競爭對手有時認為是戴爾公司其實不是一家技術公司，原因是它僅將年銷售額的 1.2% 投入研究與開發(fā)。但是，戴爾公司的過人之處是，待到某項新技術發(fā)展到足以招攬很多客戶后才突然采用該項技術。關注戴爾公司的觀察家說，\"這種做法使邁克爾·戴爾能夠有上佳表現(xiàn)的關鍵。\"\"他對事物表現(xiàn)出來的興趣從來沒有消退過，\" IDC 的德爾普雷特說，\"正是這種長遠眼光使他能夠把握采用技術的方式。凱文沒有這樣的眼光。\"

一旦戴爾公司開始將一項技術應用到其產(chǎn)品中，便要依賴其制造、供應鏈和后勤實力。平均而言，它的成本比緊隨其后的競爭對手低15% ，這是羅林斯主要負責培育的實力。\"事實上，我們對價值鏈的管理比全世界其他任何公司都要出色，\"羅林斯說，\"唯一有可能快要趕上我們的是沃爾瑪。\"

這種效率在莫特－托普佛制造中心可見一斑，該中心是戴爾公司在奧斯汀地區(qū)開辦的兩家工廠之一。由于所有產(chǎn)品均按訂單制造，速度至關重要。每隔兩個小時，工廠規(guī)劃系統(tǒng)便向供應商發(fā)出計算機化的信息，詳細說明工廠需要哪些零部件。然后，所需零部件可在 90 分鐘內(nèi)送達。這就是說，廠內(nèi)幾乎沒有庫存零部件或產(chǎn)品。其裝配也參照了\"精益制造\"發(fā)明者--豐田汽車公司的基準，并作了適當改良。

當然，整個系統(tǒng)均基于計算機。運到工廠的零部件均有激光條形碼標號。使用零部件的產(chǎn)品也有標號。產(chǎn)品直接賣給客戶，因此，戴爾公司能夠確切掌握客戶使用的是哪種機器、哪種零部件及哪種軟件。如果產(chǎn)品發(fā)生故障，戴爾公司能夠通過制造系統(tǒng)檢索故障，以確定哪個部件發(fā)生了故障。公司甚至能夠查明故障責任人。

由于存貨和資本幾乎沒有密切有關系，成本由此降低；同時，公司可提供高水平的產(chǎn)品質(zhì)量保證。實際上，公司\"擁有\(zhòng)"自己的客戶關系。戴爾說，\"當這些有技術含量的公司擁有所有這些高效產(chǎn)品并想進行銷售時，就來找我們。戴爾公司擁有 1000 項專利和 500 項待審批的專利，大多數(shù)專利與制造工藝有關。

這與早期的情況大相徑庭，當時，批評家說，戴爾公司的直銷模型可能永遠無法植入大型公司，或者會從日漸商業(yè)化的 PC 業(yè)消失。但許多關注戴爾公司的觀察家說，邁克爾·戴爾因承認他需要幫助而獲得了成功。當戴爾解決如何發(fā)展壯大，或者\"上規(guī)模\"這一問題時，轉而向莫特·托普佛求助，因為托普佛曾在摩托羅拉公司供職數(shù)年。托普佛出任戴爾公司的副董事長，幫助該公司實現(xiàn)專業(yè)化和發(fā)展壯大。

創(chuàng)造\"戴爾的靈魂\"

1993 年，戴爾和托普佛在公司蒙受四分之一的損失，銷售額僅為 24 億美元時，請來了拜恩顧問公司的羅林斯。\"我剛來的時候，感到并不愉快，\"羅林斯回憶說，\"我們當時在公司解決問題，然后回家。我當時沒有加入戴爾公司的意思。\"

但托普佛急于打探羅林斯的營運和后勤訣竅。羅林斯說，\"我從第一天起就得到了管理層的信任。\"

盡管他實際上從來沒有經(jīng)營過任何規(guī)模的公司，但戴爾和托普佛還是在 1996 年說服羅林斯擔任戴爾公司美國分公司（收入占戴爾公司的 70% ）的總裁。羅林斯接著同托普佛一樣成為公司副董事長，托普佛于 1999 年退休。

羅林斯協(xié)助指導公司度過泡沫經(jīng)濟期的才干確定了他的最終角色。在整個 90 年代，公司的股票價格一路盤升，造就了許多\"戴爾富翁\"，但后來江河日下。戴爾公司的股價從 2000 年 3 月的 58 美元跌至到當年 12 月的 16 美元低點。

這種局面令人震驚。員工們曾認為戴爾公司是干工作的地方，并且由于所持的股票發(fā)家致富。但情況發(fā)生逆轉后，戴爾和羅林斯不知道他們下個階段與員工的關系會怎樣。如果這種關系不是建立在金錢基礎上，那又是以什么為基礎呢？

羅林斯發(fā)起了\"戴爾的靈魂\"活動，旨在界定公司主流文化的定義，因為這種文化使公司從投機發(fā)展階段成為一個規(guī)模更大、地位穩(wěn)固的公司。他從通用電氣公司、 IBM 和百事公司引入高層管理人員，加強了人力資源職能。

羅林斯于 2001 年 3 月被任命為總裁兼首席營運官，目前似乎沒有其他高級行政管理人員鉆營取巧，謀取高職，可以看出戴爾和羅林斯的關系非常牢靠。\"我認為一個人不可能顧及所有問題，\"羅林斯說，\"我們的經(jīng)驗是，如果既要生活，又要在工作勝人一籌，就得與人合作。\"

源自美國《總經(jīng)理》2003年11月

戴爾談戴爾公司的未來

什么樣的技術能夠真正讓您感到興奮？

吸引人的方案是領會一項特定技術處于何種發(fā)展階段，以及戴爾公司利用其業(yè)務模型和客戶關系生產(chǎn)數(shù)量更多、成本更低的產(chǎn)品的恰當時機。有人稱之為商業(yè)化或者規(guī)范化，但我們常常審視我們的業(yè)務，并說，\"這些新技術處于連續(xù)統(tǒng)一體的哪個階段？我們開始一項新活動的恰當時機是什么？我們發(fā)展新客戶，開辟新的業(yè)務地區(qū)的恰當時機是什么？我們是否應當更多地關注大型企業(yè)抑或小型企業(yè)和客戶？我們的服務怎么樣？\"與以往相比，我們現(xiàn)在的選擇更多。

兩年前，您在處境艱難時如何能夠制定銷售額達 600 億美元這一目標？

在公司內(nèi)部確定令人震驚的目標，是我們的慣常做法，我們有時會向外界公布這樣的目標。向外界公布這樣的目標時須審慎行事，因為這樣的消息是一種預示，其影響很不一般。可我們發(fā)現(xiàn)，宏偉的目標往往能夠鼓勵人心。

那么，到 2006 年，貴公司能夠實現(xiàn) 600 億美元的目標嗎？

我認為，我們沒有確定實現(xiàn)這一目標的具體日期。但是，我們今年的銷售額會略高于 400 億美元，這個目標是在我們的銷售額為 300 億美元時（制定的）。

您將如何不斷改變貴公司的結構？貴公司將不得不更多地效仿 IBM 嗎？

我們不想這樣做。我公司不斷壯大時，我們不想效仿大公司的做法。我公司的結構依然非常靈活，而且分層不是很多。公司的溝通速度很快。我們的目標是盡可能沿用這種結構。