巨大３Ｓ策略跨國操作

巨大之所以能由一家地方性小公司，一躍而成為國際性的大企業，最主要的關鍵在于不斷的研發、創新，并藉此形成一套綿密的跨國操作模式

最近一上市，即在歐美市場大受歡迎的舒適車，是世界上第一輛商品化的坐靠式自行車，在強力商業廣告催化下，許多人知道，舒適車是由產銷捷安特等品牌的臺灣巨大集團推出的最新佳作；但不為人知的是，舒適車是巨大集團啟動跨國研發組織委員會，歷經三年時間腦力激蕩，終于蘊育而成的結晶。

31年前，位于臺中縣文化小鎮大甲的巨大機械公司，和很多臺灣中小企業一樣，是以外銷、委托制造起家，但不同的是，巨大創造出一個國際級的品牌\"捷安特\"。別家的自行車，一輛只能賣新臺幣兩千元，捷安特的自行車，卻能賣到上萬元\"美金\"。

持續創新 獲獎無數

巨大集團是怎么辦到的？其成功關鍵因素在于不斷地研發，使其產品具有良好的品質及差異性。

巨大集團發言人許立忠說：\"巨大一直持續追求創新，因而成為國內外獎項的常勝軍。\"巨大是國內第一家將碳纖維應用在腳踏車，也是第一家使用銘鉬合金、鋁合金圈的自行車廠，現在則運用電子化在自行車上，開發出電子自行車及能源系統，不再局限在機械類及電控系統。此外，像避震技術NRS系統，變色龍、超級反光漆的表面處理等，都是巨大公司率先推出的設計。

為了延續捷安特的創新優勢，巨大集團2002年在臺成立了營運總部，2003年則設立了技術研發中心，進行自行車基礎關鍵技術研發，藉由營運總部及研發中心的整合運作，不斷推出最快、最好且具創新價值的產品。

善用資源 全球布局

翻開巨大的發展史可以發現，巨大在1981年建立捷安特公司，以自創品牌\"GIANT捷安特\"，建立全國專賣行銷體系，1986年起，巨大進行\"GIANT捷安特\"品牌國際化，陸續在荷蘭、美國、日本、澳洲、加拿大等海外據點設立行銷通路；1992年巨大展開制造國際化，至大陸江蘇省昆山市設立捷安特（中國）公司，邁入另一階段。

目前巨大的制造基地分布在臺灣、中國大陸的江蘇昆山、上海巨鳳及歐洲荷蘭，全球2003年的銷售量可望超過500萬臺，創造180億元的銷售額，而其自有品牌\"GIANT捷安特\"，已占其銷售比率的七成以上。

像巨大這樣的集團，早從地方區域性的公司，成長為一個國際企業，該公司依恃的不再只是杰出的制造技術能力，而是采取全球布局策略，善用各地資源，擴大其經營范疇。

仔細一窺巨大集團全球布局策略，如以研發體系為例來看，巨大集團技術中心經理陳桂耀指出，巨大的研發人員總計有150人，100位在臺灣，從事新材料、新技術、新車種的研發，并開發出全球模組，荷蘭、美國、大陸的研發中心，則負責開發適合當地車種，以進行聯合開發、分工制造。

各國因市場不同，消費者需求也有所不同，例如美國的銷售旺季從每年的10月至圣誕節，日本的銷售旺季則從2月延伸至4月，臺灣部分是從6月至8月，陳桂耀表示，研發人員以顧客需求為道向，再依照不同的銷售季節，配合自有品牌策略及公司形象，開發出國際車種及地方車種。

因應市場 掌握需求

如果是完全創新的車種，巨大則會啟動跨國研發組織委員會，由技術、銷售及制造等部門推出代表，一起腦力激蕩，由這個團隊攜手合作，進行產品概念到成型的設計。陳桂耀說，新上市的舒適車全新概念車，就是此一委員會運作下的產品。舒適車從背景研究到關鍵分析，歷時三年，是新世代的創新車種。

不僅是設計策略由臺灣的技術研發中心發動，制造策略、產銷策略、投資策略及財務運作，同樣也由臺灣營運總部規劃，再依各地的不同資源，形成一套綿密的跨國操作模式，稱之為3S策略。

總部規劃 各地分工

許立忠說明其分工模式，材料工廠由臺灣、大陸負責，制造工廠則以中國大陸及荷蘭為主；在產品類別上，大陸廠生產中低價位的車種，荷蘭廠則生產歐洲車種，臺灣廠則生產高附價值的車種。海外子公司須配合集團的方針、目標，進行適合的策略，最終成果再歸總回臺灣營運總部。

正因為巨大在各地設有不同的生產基地及研發中心，擁有全方位的制造體系，美國第一大自行車品牌TRACK雖是巨大的競爭者，也委托巨大設計代工，第二大自行車品牌SPECIALIZED同樣也下單給巨大。

許立忠表示，巨大對委托制造的訂單和自有品牌的訂單，采取兼顧并重的處理態度，加上巨大本身的研發能力強，且善用資源，這些歐美品牌客戶認為，想念自己與巨大可以既競爭又合作，委托巨大生產制造，對自己有利，且可以專心進攻頂級產品及經營通路。

深耕本業 精益求精

巨大營運總部的3S策略，使巨大得以運作出最適合自己的發展模式，也使其全球布局的成效更為顯著。

巨大一直專心一意地深耕本業，從未在經營之路上瞻前顧后，展望未來，巨大除了鞏固自有品牌及通路外，更將在臺灣建構完美的營運價值鏈，厚植自己的經營實力，朝向新世代自行車業龍頭寶座邁進。

源自臺灣《經濟日報》2003年10月

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品牌是企業的DNA

巨大集團董事長劉金標近日在首屆華人企業領袖上海峰會論及\"捷安特\"品牌成長之路時提出：品牌是公司的DNA，人的DNA無法改變，企業的DNA可以通過努力來改變。

捷安特之前是從事很不起眼的傳統行業，是典型的從OEM克服萬難、自創品牌過來的案例，目前在全世界已經是數一數二的領導品牌。

17年前，捷安特擁有美國SCHWINN這家客戶，關系非常密切，長期委托我們代工生產，兩家公司都很賺錢。有一天，我在坊間聽到，我們的客戶要跟別人到深圳去投資設廠，這對我們所言，是經營上很大的危機。因此不得不積極，毅然決然地自創品牌。當時走了很多冤枉路，終于學到一些經驗。經過克服種種困難，我們知道必須從產品、通路、商譽、服務以及公司理念和文化上大幅改革才能突破。

因此我提出做品牌時地三種策略：

（一） 品牌一定要有明確的定位，是區域性的還是全球性的品牌，針對層級也要制定目標。有很多選擇，例如可以價格取勝，只要設一個牌子：以量取勝的做法也有空間?？墒侨绻寗e人取得價格優勢，品牌也就無疾而終。然而如果全心投入，做出一個世界品牌，就可以得到相當忠誠的顧客，即使價格貴一點也愿意買，捷安特現在走的就是這條路。

（二） 要成為新品牌，必須有獨特的產品持續不斷地創新，通過產品來領導流行。捷安特在17年前就跨上自創品牌之路。當時\"Made in Taiwan\"形象并不好，可是我們通過產品、服務和言行一致，將頹勢慢慢地扭轉過來。

品牌需要合適的通路，如此才能將新產品順利地推出。品牌是公司的DNA。人的DNA無法改變，企業的DNA可以通過努力來改變。文化方面，許多企業都強調顧客滿意，一切為顧客著想，但經營的成效各有不同。也許是基于執行力，也許是意志力的問題，我個人的看法是\"凡事徹底的話，就一定會成功\"。

（三） 服務一定要\"貼切\"。自行車是已有200多年歷史的產品，各國都有根深蒂固、歷史悠久的品牌。我們要從臺灣打到國際市場，占一席之地并成為名牌，真的是非常困難。

總而言之，傳統產業要推動自己的品牌，需要先認清自己的現狀、定下策略目標，不要心急，不要野心太大，按部就班，凡事積極一定就會成功。