變化經營環境中如何取勝

為客戶做重要的事情是必要的，但不是充分的。贏利不再像從前那樣容易。你必須設計一項明確的計劃和機制，來引導利潤發生

在30年前，客戶并不重要。這在今天聽起來像是異端邪說，但這是事實。在戰后的五六十年代，客戶需求超出供給能力。那是一個供應商的世界。大型壟斷公司處于支配地位。這些供應商坐在經濟列車駕駛員的位置上。

今天的情況已經顛倒了過來。客戶選擇只受可得信息的限制。供應商的權力已經轉移到他們的客戶一方。高度競爭的市場和大量的信息已經使客戶處于工商領域的中心。在新的環境中，成功的企業是那些以客戶為中心進行思維，認識到客戶的關鍵需求并以新的企業設計來滿足這種需求的企業。

預測客戶偏好的變化

對以客戶為中心的企業設計來說，重要的問題不是客戶今天的偏好--今天的偏好已經決定了，而是客戶明天的偏好。回答這個問題需要深思未來，或者一定程度的猜想，或者至少是預測。具備以下三個條件可以大大增加發現未來的機會：

1、可以得到來自客戶方不同層次的信息。

2、提問應當是非正式的、啟發式的、質疑式的。比如，我恐怕必須解決什么問題？如果沒有恰當的問題，再慎密的多層次、多角度、多區域分析也會失敗。

3、在發現未來的機遇和了解抓住機遇所面臨的障礙之間需要平衡。這些障礙包括財務、政治、會計、組織等各個方面的。

做出100％準確的預測是不可能的。60％－70%準確的預測已經十分重要。使用客戶群當中一個很小的子集，比如不高于全部客戶的2％－3％，便可以做到這一點。這些客戶不必是客戶中的\"先鋒\"，即最精明和技術最先進的客戶。最先進的客戶有的時候可以代表未來，而更多的時候即不能。他們是客戶群中一個很小、很特殊的部分，不能從他們推斷更廣泛的市場。

我們尋找的是\"塑造未來的客戶\"（future-defining customers），而不是客戶中的先鋒。那些塑造未來的客戶在今天的觀點、實踐和方案，代表了明天的行業行為的主流。

做出新的企業設計

了解客戶明天的偏好，便可以著手新的企業設計。以下用兩個案例說明，在客戶偏好不斷變化的情況下，企業的不同反應帶來的后果。一個例子是過去的，說明由于企業沒有做出相應的反應而坐失難得的商機。總之，商機將由沒有認識客戶偏好變化的一方，轉移到認識客戶偏好變化的一方；將由沒有做出新的企業設計的一方，轉移到做出新的企業設計的一方。

案例1：福特痛失領袖地位

1900－1920年，對汽車消費者來說，最重要的偏好就是具有基本的交通功能，并具有可靠性。消費者說：\"給我一輛好用并用買得起的車。\"亨利.福特說：\"我聽清楚了\"，并制造了福特T型車。更重要的是，福特建立了一個縱向超級一體化的企業設計，這個設計導致了T型車的批量生產、高可靠性和低成本。消費者對此反應良好。到了1920年，共計賣了2200萬輛T型車。這種車性能可靠，迄今大多數T型車還能開動。

福特公司的市場份額從零上升到55％，成為汽車工業沒有爭議的領袖。

在20年代，消費者發生了深刻的變化，他們開始富了起來。新車買主的偏好已經不是\"基本的交通功能、可靠和便宜。\"20年代的新用戶說：\"給我不同色彩和風格的車，并給我多種選擇，我買得起。事實上，我愿意超出支付能力花錢，所以請向我提供的貸款。\"

通用汽車的艾爾弗雷德.斯隆聽到了這個聲音，而亨利.福特沒有聽到。

斯隆開發了價格、功能各異的系列車金字塔，比如雪佛蘭、旁太克、奧茲莫爾比、別克、凱迪拉克，同時還向消費者提供購車貸款。斯隆建立了一種事業部制的、功能型的企業設計，來有效地生產和銷售多種系列車。

1920年過后的幾年中，福特汽車的市場份額從55％暴跌到12％。在半個多世紀的時間里，它失去了汽車工業的領袖地位。

案例2：蓮花迅捷變身成大氣

在20世紀80年代，電腦用戶的首要偏好是能夠提高工作效率，于是個人電腦應用軟件商支配著市場。提高工作效率的應用軟件在市場獲得成功，并使開發商得到大量利潤。但在80年代末，客戶偏好開始從單一的應用軟件轉向具有多種應用功能的捆綁式軟件。同時，各種應用功能應有類似的界面和感覺，并保持相互協調。當時，大多數應用軟件公司是采用以產品為中心的企業設計。它們認為一個好的軟件本身就可以帶來利潤，沒有對客戶偏好的變化做出反應。蓮花公司（Lotus）是少數能夠做出反應的公司之一，它變革了自己的企業設計，向用戶提供集成化的應用軟件包，從而比其他提供單一產品的競爭對手表現出色。

到90年代初，客戶需求開始轉向網絡通信。電子郵件和群件開始成為提高工作效率的新手段。客戶偏好的變化又一次產生了新的利潤區，從而需要新的企業設計。

當初，蓮花公司也有些人不愿意做出改變，希望繼續做一個單一產品的供應商。他們沉浸于從前贏利的記憶當中。然而當利潤區轉移了，這樣做會是一場失敗的游戲。最終，蓮花再一次抓住了機遇。它希望收購Novell公司，Novell是網絡計算行業的領袖。在未能如愿的情況下，蓮花出資開發了Notes集成軟件包，收購了cc：Mail軟件。在新的企業設計之下的這些產品推動了企業的成功。新的企業設計基于一個專業化的直銷隊伍，一個增值的分銷渠道，咨詢服務和企業聯盟。按照客戶偏好的變化，蓮花建立了以未來通信產品為主的企業設計，希望能為公司帶來長期的價值。

結果，蓮花成為除微軟以外惟一提供桌面應用軟件的開發商，確立了整個行業下一輪競爭中的地位。IBM花35億美元收購蓮花，就是因為蓮花在當初的\"盛世\"之后轉向收縮的企業設計嗎？當然不是。IBM付的錢是購買蓮花在過去4－5年中創造的價值，即一種企業設計所蘊涵的價值，這種企業設計可以帶來下一輪的價值增長。

關鍵在于對客戶的洞察力

在以客戶為中心的企業設計技能中，首要的和最重要的就是對客戶的洞察力，由此出發可以制定正確的企業設計。在一種真正以客戶為中心的觀念支配下，管理人總會做出關于業務范圍內不同決策。他們的第一個問題不是關于核心能力，而是恰當的客戶。管理人將領導公司去制造客戶需要、希望并愿意去支付的產品。

正如不斷增加的實例所示，以客戶為中心的觀念將根本地改變公司的銷售活動和價值鏈。銷售的對象將從產品（這是大量的）轉向解決方案（這將難于設計）。公司的經營目標將從\"做所有的事情\"或\"做我們能做好的事情\"轉做到\"客戶感到重要的事情\"和\"做自己最擅長的事情\"。外購其余的產品，或找到合作伙伴共同提供這些產品。

關鍵的驅動因素是客戶的需求，而不是供應商能做什么。如果一種技術是客戶需要的，但目前市場上還沒有，則企業必須致力于開發這種產品，或租用，或收購，或取得許可證，或能找到提供這種產品的合作伙伴。

最后，當那些精明的公司積極地從出售有形產品轉向出售知識服務的時候，行業的經營范圍也在變化。知識服務難于設計，但通常更為用戶所看重。這是未來的價值產生之地。

作為一名新的市場環境下的管理人，以客戶為中心的思維是最有力的工具。但僅此是不夠的。不考慮贏利問題，以客戶為中心的思維最終是不結果實的。為客戶做重要的事情是必要的，但不是充分的。贏利不再像從前那樣容易。你必須設計一項明確的計劃和機制，來引導利潤發生。你必須有目的地、明確地、積極地考慮什么樣的未來行動可能帶來贏利，為此你將采用哪種贏利模式。

源自《發現利潤區》一書（中信出版社出版）