殼牌：我能未卜先知？

1980年到1993年，全球102家石油公司股東的財富縮水約300億美元。主要原因是它們錯誤地預測了未來。同一時期，殼牌卻從同行業第七位躍居第一位，原因是它總能準確地估計未來。甚至有人說：\"殼牌可能真的有某種神秘的力量。\"

位于倫敦的殼牌中心可能是倫敦最顯眼的建筑。它的前身是皇家荷蘭石油公司總部與總部在倫敦的殼牌運輸貿易公司，兩家公司在1907年合并，因此它是一家真正的跨文化的跨國公司。

1971年到1981年，皮埃爾·瓦克就在這里工作。作為公司資深的企劃人員，瓦克曾在《哈佛商業評論》上發表了幾篇很有影響力的文章。但讓瓦克真正一鳴驚人的，是他的\"能掐會算\"。

動蕩會來的

1972年，那是石油輸出國組織成立的前一年，也是能源危機開始的前一年。在分析石油生產與消費的長期趨勢之后，瓦克發現，殼牌石油的管理者所熟悉的穩定、可預期的市場情況正在改變。當歐洲、日本與美國正依靠石油進口時，伊朗、伊拉克、利比亞、委內瑞拉等石油輸出國的石油儲量正逐日下降。沙特阿拉伯甚至已達到石油生產的極限。這些趨勢暗示歷史性穩定成長的石油需求和供給，終將轉變為慢性的供不應求，和一個由石油輸出國控制的賣方市場。

雖然殼牌石油的許多管理者對瓦克的觀點仍然抱著懷疑的態度，但他們還是認真思考未來新的可能，并做了必要的準備。

1973年至1974年冬季，剛剛成立不久的石油輸出國組織突然宣布石油禁運政策。

殼牌石油的管理者看清了自己正進入一個供給不足、成長降低、價格不穩定的石油新紀元，預見到了20世紀70年代的動蕩不安，讓殼牌有效應地回應了動蕩。

戈爾巴喬夫必與石油有關

初獲成功后，殼牌組建了企業遠景預測部門，即現在的全球商業環境部。其主要智能是對未來進行假設，判斷影響未來的確定因素和不確定因素，以及相應的對策。這就是后來不斷被大家效仿的殼牌\"企業遠景預測規劃\"。

這種獨特的戰略思維，使殼牌成為石油行業的領軍公司。現在殼牌的全球商業環境部每年都要制定三個新的企業遠景預測。

令人驚訝的是，它的預測效果仍然相當的精確。

20世紀80年代，瓦克的繼任者彼得·施瓦茲就認為戈爾巴喬夫是一個\"改革者\"，他會讓蘇聯發生劇變。而當時，戈爾巴喬夫還沒有進入蘇共政治局。1989年，蘇聯突然解體，全世界為之震驚。早有預見的殼牌公司對此毫不奇怪，它奇怪的是，蘇聯為什么會這么晚才解體。后來，施瓦茲和殼牌的其他兩個人一起創建了有影響力的全球商業網（www.shellglobalsolutions.com）將企業遠景預測規劃轉化為一項商業投資。

殼牌的企業遠景預測規劃分為三步。第一步是對真正重要的事情進行評估，找出側重點。然后進行大量的走訪調查，收集相關資料，尋找有關未來的直覺和洞察力。在這一階段，遠景預測的制定者要收集大量不同的觀點，奠定一個創造性思維的基礎。第二步是對所收集到的各種觀點進行整理、檢驗，確定并分析對未來商業環境會產生影響的驅動力，區別出什麼樣的因素是連貫的、可預測的，什麼因素是變化的，未知的。最后一步是編制能體現出未來重大挑戰的企業遠景預測。企業遠景預測規劃的主要目的有三：一是引發討論，增加組織內的戰略對話，改變組織內的戰略對話，改變組織內人員的思想。二是增強公司的適應能力，包括使有風險的決策更透明。三是促進正式的戰略制定，包括對現有戰略的評估。

殼牌也在不斷地調整自己的預測方式。殼牌的企業遠景預測規劃一直在眾多的不變因素中找出變化的因素。但隨著變化的加快，這套方法已難于適應。上世紀90年代，殼牌在此基礎上創造了TINA即\"別無選擇\"。這種戰略思想的要義，是從眾多的變化因素中找出不變因素，并據此采取行動，以不變應萬變。結果是，殼牌仍然以自己的獨特的風格為業內外所驚嘆。