雷諾圖謀改變車業格局

在歐洲與日本之間，世界車業正亮起一道風景線，亮麗而不乏風險。

當雷諾于1999年斥資54億美元取得日產汽車控股權時，懷疑論者曬笑一片。他們說，這家歷史悠久的汽車制造商將因此陷入萬劫不復的深淵。但在雷諾首席執行官路易·施偉澤眼中，該項耗資巨大的收購無疑將改變雷諾汽車在人們眼中“區域小伙伴”的不變印象，最終將其塑造成為全球汽車市場上叱咤風云的強者。2003年的雷諾和日產共售出5400萬輛車，僅次于通用、豐田和福特，位居行業第四。與此同時，日產擁有任何對手都不敢小覷的巨大利潤，雷諾則穩居歐洲汽車品牌的頭把交椅。現在的施偉澤聯同他的繼任者卡洛斯·戈恩，正設法讓這輛雙方聯手打造的巨型轎車跑得更快些。“我不認為這就是最好結果”，施偉澤說，“相反，雙方合作的潛力還遠未發掘出來。”

超越歐羅巴

毋庸置疑，一個里程碑式的改變已經發生——回顧1999年，沒人會把雷諾或日產看作其全球領導地位的強有力挑戰者。其后戈恩實施了大刀闊斧的成本削減并打破了與供應商的聯盟關系（keiretsu），而施偉澤則推動著其掌管的汽車巨擎進入前所未有的“再學習”階段。一批又一批雷諾的經理和技術人員出現在日產的工廠，從如何最有效率地使用組裝工具，到如何最為高效地構建管理架構等方面進行了學習。2003年的雷諾引進了100位日產員工，對Megane緊湊型轎車的上市過程進行管理，他們幫助雷諾更有效地削減其上市及保修成本。

新戰略的實施使得施偉澤超越了本土文化的狹窄視野，進入蓄謀已久的全球擴張進程。迄今為止，俄羅斯、土耳其、伊朗和巴西都建立了雷諾的生產線。1999年，施偉澤以迅雷不及掩耳之勢收購了羅馬尼亞的Dacia車廠，該項總計15億美元的收購將幫助雷諾獲得大量低成本、技術嫻熟的勞動力，用于生產一種僅售6，000美元的經濟型轎車，以出口到廣大發展中國家。雷諾的計劃是到2010年，每年向印度孟買出口70萬輛Logan轎車。

與此同時，英語能力已成為雷諾巴黎總部決策者們無法忽視的課題。高層經理們將被要求參加特定的考試來驗證其語言能力是否過關。每周，兩家公司12個“跨公司”團隊將使用英語進行溝通，內容從防腐涂料的使用到最新的引擎技術無所不包。在最近一次探討通用平臺使用何種動力總成（powertrain）的艱難辯論中，雷諾首席工程師De Smedt和其日本同事聲稱需要六個月的時間來出臺一項方案。“我們不會因為時間緊而草率了事”，De Smedt說。

沃爾沃第二

整車安全性能的提高有目共睹。在總部位于倫敦的Euro N-Cap公司進行的撞擊試驗中，雷諾在眾多廠商中排名第一，其五款主打車型全部獲得五星級的最高評分，壓倒了業界王者豐田。“雷諾已成為沃爾沃第二”，Commerzbank分析師Adam Collins說，后者以其卓越的安全性能享譽世界。

毫無疑問，雷諾的新戰略結出了碩果。盡管利潤率從五年前的6%下降到了去年的3.7%，但專家稱，該公司已做好了迎接新一波強勁增長的準備。由日產大幅盈利、Megane系列車款熱銷以及新興市場的良好表現帶動的銷售增長在上半年達到11%，銷售額則飆升至250億美元。2005年，隨著兩家合作開發的兩款新車亮相公眾，由引擎及零部件共享所帶來的成本節約將觸及底線。Commerzbank預計，到2005年，僅雷諾一家，因零部件共享所節約的成本就將達到5.5億美元。

對戈恩而言，明年4月接任集團CEO后將面臨諸多挑戰。其中一個難題在于大型轎車，在該領域雷諾無優勢可言。分析師稱，雷諾今年將最多可售出1萬輛Vel Satis豪華轎車，遠低于初始目標的5萬輛。另一個極為現實的問題是，是否讓雷諾重返闊別已久，競爭激烈的美國市場，是戈恩任期內必須作出的重大決策。除此之外，戈恩需要加強東京和巴黎的戰略合作，從而確保雷諾在增長的軌道上不斷前進。確鑿無疑的是，如果說此前施偉澤面對異議還顯得底氣不足，缺乏反駁論據的話，那么當他最終退出聚光燈的照耀，將接力棒交給戈恩的時候，他將親眼看到他的聯合艦隊是如何乘風破浪、一往無前的。