可口可樂魔術征服印度

國情是跨國公司進入一個新國家必須充分考慮的因素，否則再誘人、再有潛力的市場也不屬于你。

當可口可樂決定擴張進入印度時，初始的市場數據處處顯示著巨大的機會，畢竟按購買力半價計算，印度是世界上第十三大經濟體，并以每年6%的速度增長。印度的股市很活躍，股市價值占GDP的比例從1990年的12%上升到2001年的41%。印度有著1.8億個家庭和2.9億個有一定經濟實力的消費者——家庭月收入超過60美元。

受這個和其它一些研究數據的鼓舞，這個軟飲料巨頭進入印度，但很快就發現自己陷身于搶奪市場份額和維持生存的戰斗中。據可口可樂知識和遠景副總裁Stan Sthanunathan的回憶，進入印度意味著拋棄可口可樂在其他地區已經非常成功的商業模式，將最初關注從商業運營更多地轉向顧客。“只有真正了解了印度消費者，充分考慮印度的軟飲料產業、文化、消費習慣、語言和地理等的數據和知識，可口可樂才能最終制定長遠的行動方案取得成功。”

機遇和挑戰同在的國度

可口可樂的挑戰非常巨大：公司的印度業務境況不佳，來自當地一家飲料公司的挑戰很嚴峻。可口可樂的第一項行動計劃集中關注消費者行為：為什么人們不買可口可樂？“印度的基礎設施建設非常糟糕，國情很復雜，零售業處于分割狀態，”Sthanunathan說，“印度只有500萬個零售點，大多數是‘媽媽爸爸店’。其中200萬個在城市，300萬個在農村，有組織的零售形式比如超市僅占總銷售額的2%。40%的城市零售點每天的營業額還不到20美元。”

更重要的是，印度有史以來就是個消費習慣很謙遜的國家，巧克力（3400萬消費者）、蕃茄醬（2500萬消費者）和冰淇淋（8100萬消費者）等非生活必需品的消費很低。這就意味著喝可口可樂被視作奢侈。價值對印度消費者而言也很重要，在印度做得好的公司都是那些薄利多銷的公司。

更復雜的是，可口可樂在制定市場戰略時要考慮的不僅僅是整個印度，Sthanunathan的家鄉紛繁復雜，有29個邦，6個中央直轄區，4000個城市，65萬個村莊，16種官方語言和超過1650種方言，印度匯集了所有的主要宗教，居民有印度教信徒、穆斯林、基督教徒和錫克教教徒。另外，印度的意識形態、文化多元化，各個地區的衣著、飲食都不相同。城鄉差距很大，70%的印度人生活在農村，只有4%的人住在6個頂級城市。“然而這4%的消費者代表了印度27%的購買力。” Sthanunathan說，他當時為可口可樂管理團隊提供戰略指導。

從數據到知識，找到共同之處

盡管印度的情況很復雜，但公司很快就發現了其實存在著建立戰略的共同點。兩個主要方面幫助鞏固了公司官員所收集的信息，為創建行動計劃基礎提供了見識支持。首先，整個印度人們都非常熱愛足球和電影，每年印度公司花費5000萬到7500萬美元用于贊助足球聯賽，2003年亞洲杯更是出資1億美元。印度以擁有世界上最大的電影產業為榮，有著1.3萬家電影院，每年有700部長片和900部短片上映，約有1300萬印度人每天都要看電影。

此外，可口可樂公司也發現軟飲料在印度是個奢侈品，只在特殊場合消費，不像咖啡、茶和水在家庭消費。

除了以上兩個發現，還有一點是那時的購買中品牌描述極少，很多消費者僅僅是要買冰鎮飲料，并不特別指定某一品牌。印度的冰鎮飲料也不像在美國那樣能隨處買到，只有15%的零售點賣軟飲料。另外，軟飲料有著高度的季節性，超過一半的消費集中在3月到6月。

有了這些真知灼見，可口可樂的市場戰略就放在致力擴大“冰涼”的概念上，將其與對電影的文化狂熱聯系起來。可口可樂公司聘請了一位印度最紅的明星在電視上做了一系列廣告，將可口可樂的品牌定位為“冰鎮飲料”。這位巨星穿本土服裝，用本土語言通過電視向印度的每一個地區傳遞著“Thanda”（印度語冷的意思）的概念。這個商業性幽默短劇講的是無論送給巨星什么飲料，他都一副挫敗的表情，直到給了他可口可樂，結束的時候，下邊條定格的是“冰涼就是可口可樂。”也還是通過這位明星，可口可樂與消費者直接交流，強調他們只需花5盧比一罐的價錢。若是有零售商以不同的價格出售，他們應該制止、舉報或求助于可口可樂公司。

有了電視商業廣告帶來的大獲全勝，可口可樂又將目光轉向重新設計它的系統以使冰鎮可口可樂產品在印度全國都能買到。公司與印度領先的設備生產商聯合，以優惠價格（市場價的60%）向零售商提供冰箱，并利用和花旗銀行的合作，為零售商購買設備融資。此舉帶來了各方多贏——零售商、花旗銀行和可口可樂，“零售商因為是地區中少數或唯一擁有冰箱賣冰鎮飲料的，從而在鄰居中聲望大漲，而花旗銀行也得以進入到小一點的城鎮。” Sthanunathan說。可口可樂還隨冰箱附帶提供了低成本的冰盒給農村的零售商，以防經常性的停電。

另一項重新規劃舉動帶來了瓶子重量減少10%的效果，使運輸和流通成本大大節約。

最后，可口可樂將目標放在鄉村地區的渠道和運輸上面，它使用了大量“Jugaad”。Jugaad是北印度俚語，指的是一種介于拖拉機和手推車之間的噪音很大的交通工具，但它成本很低，基本沒有保養費用，能自如地行駛在蜿蜒曲折的路上，是對城市地區大卡車很好的代替品。

“效果就像變魔術，” Sthanunathan說，印度可口可樂消費者人群迅速壯大。通過啟用新模式，2年內，可口可樂在印度就扭虧為盈了。”

潛在風險不可忽視

對于偏重農業化的印度鄉村地區，可口可樂開拓市場的力度也更加深入。他們發動經銷商開發鄉村市場，要求他們把產品送到最低一級的零售商，如檳榔店、小吃店、甘蔗汁攤位和修理店。

不過可口可樂的戰略有明顯的風險。首先，它給這兩個市場的利潤率帶來了很大壓力，很難預測可口可樂在這些落后地區實行的超低價格能維持多久。這個月，可口可樂的競爭對手百事公司表示，將印度市場的百事軟飲料售價提高20%左右。百事近年來為吸引更多消費者，一直不惜以犧牲利潤為代價。

接下來還有一個問題，如果可口可樂因為在鄉村普及而變得太“土氣”，那么城里人是否會開始“嫌棄”它。可口可樂以前在亞洲地區投放的廣告大多以現代化城市為背景、以來自中產階級家庭的年輕人為主角。Interpublic Group旗下的廣告代理機構麥肯公司這次為可口可樂做的廣告片中，將它定位為普通人的一種日常飲料。

百事認識到可口可樂正在鄉村市場尋找巨大商機。而它自己則堅持完全城市化的路線，希望能吸引繁華大都市里正在追求社會地位的年輕人的喜愛。可口可樂則表示，即使被人看作“城市品位”比百事可樂或其他品牌飲料偏弱，對它來說也不算什么威脅。該公司說，可口可樂在大城市以外地區的收入正在上升，還表示公司所有的推廣方案都突出自信和樂觀的主題，這無論對城市還是農村地區的消費者都有感召力。兩家公司的市場占有率近年來都在擴大，但百事步伐更快。百事公司亞洲區總裁麥克伊欽說，他對可口可樂的目標和實際取得的效果感到懷疑。