可口可樂魔術征服印度

國情是跨國公司進入一個新國家必須充分考慮的因素，否則再誘人、再有潛力的市場也不屬于你。

當可口可樂決定擴張進入印度時，初始的市場數(shù)據(jù)處處顯示著巨大的機會，畢竟按購買力半價計算，印度是世界上第十三大經(jīng)濟體，并以每年6%的速度增長。印度的股市很活躍，股市價值占GDP的比例從1990年的12%上升到2001年的41%。印度有著1.8億個家庭和2.9億個有一定經(jīng)濟實力的消費者——家庭月收入超過60美元。

受這個和其它一些研究數(shù)據(jù)的鼓舞，這個軟飲料巨頭進入印度，但很快就發(fā)現(xiàn)自己陷身于搶奪市場份額和維持生存的戰(zhàn)斗中。據(jù)可口可樂知識和遠景副總裁Stan Sthanunathan的回憶，進入印度意味著拋棄可口可樂在其他地區(qū)已經(jīng)非常成功的商業(yè)模式，將最初關注從商業(yè)運營更多地轉向顧客。“只有真正了解了印度消費者，充分考慮印度的軟飲料產(chǎn)業(yè)、文化、消費習慣、語言和地理等的數(shù)據(jù)和知識，可口可樂才能最終制定長遠的行動方案取得成功。”

機遇和挑戰(zhàn)同在的國度

可口可樂的挑戰(zhàn)非常巨大：公司的印度業(yè)務境況不佳，來自當?shù)匾患绎嬃瞎镜奶魬?zhàn)很嚴峻。可口可樂的第一項行動計劃集中關注消費者行為：為什么人們不買可口可樂？“印度的基礎設施建設非常糟糕，國情很復雜，零售業(yè)處于分割狀態(tài)，”Sthanunathan說，“印度只有500萬個零售點，大多數(shù)是‘媽媽爸爸店’。其中200萬個在城市，300萬個在農(nóng)村，有組織的零售形式比如超市僅占總銷售額的2%。40%的城市零售點每天的營業(yè)額還不到20美元。”

更重要的是，印度有史以來就是個消費習慣很謙遜的國家，巧克力（3400萬消費者）、蕃茄醬（2500萬消費者）和冰淇淋（8100萬消費者）等非生活必需品的消費很低。這就意味著喝可口可樂被視作奢侈。價值對印度消費者而言也很重要，在印度做得好的公司都是那些薄利多銷的公司。

更復雜的是，可口可樂在制定市場戰(zhàn)略時要考慮的不僅僅是整個印度，Sthanunathan的家鄉(xiāng)紛繁復雜，有29個邦，6個中央直轄區(qū)，4000個城市，65萬個村莊，16種官方語言和超過1650種方言，印度匯集了所有的主要宗教，居民有印度教信徒、穆斯林、基督教徒和錫克教教徒。另外，印度的意識形態(tài)、文化多元化，各個地區(qū)的衣著、飲食都不相同。城鄉(xiāng)差距很大，70%的印度人生活在農(nóng)村，只有4%的人住在6個頂級城市。“然而這4%的消費者代表了印度27%的購買力。” Sthanunathan說，他當時為可口可樂管理團隊提供戰(zhàn)略指導。

從數(shù)據(jù)到知識，找到共同之處

盡管印度的情況很復雜，但公司很快就發(fā)現(xiàn)了其實存在著建立戰(zhàn)略的共同點。兩個主要方面幫助鞏固了公司官員所收集的信息，為創(chuàng)建行動計劃基礎提供了見識支持。首先，整個印度人們都非常熱愛足球和電影，每年印度公司花費5000萬到7500萬美元用于贊助足球聯(lián)賽，2003年亞洲杯更是出資1億美元。印度以擁有世界上最大的電影產(chǎn)業(yè)為榮，有著1.3萬家電影院，每年有700部長片和900部短片上映，約有1300萬印度人每天都要看電影。

此外，可口可樂公司也發(fā)現(xiàn)軟飲料在印度是個奢侈品，只在特殊場合消費，不像咖啡、茶和水在家庭消費。

除了以上兩個發(fā)現(xiàn)，還有一點是那時的購買中品牌描述極少，很多消費者僅僅是要買冰鎮(zhèn)飲料，并不特別指定某一品牌。印度的冰鎮(zhèn)飲料也不像在美國那樣能隨處買到，只有15%的零售點賣軟飲料。另外，軟飲料有著高度的季節(jié)性，超過一半的消費集中在3月到6月。

有了這些真知灼見，可口可樂的市場戰(zhàn)略就放在致力擴大“冰涼”的概念上，將其與對電影的文化狂熱聯(lián)系起來。可口可樂公司聘請了一位印度最紅的明星在電視上做了一系列廣告，將可口可樂的品牌定位為“冰鎮(zhèn)飲料”。這位巨星穿本土服裝，用本土語言通過電視向印度的每一個地區(qū)傳遞著“Thanda”（印度語冷的意思）的概念。這個商業(yè)性幽默短劇講的是無論送給巨星什么飲料，他都一副挫敗的表情，直到給了他可口可樂，結束的時候，下邊條定格的是“冰涼就是可口可樂。”也還是通過這位明星，可口可樂與消費者直接交流，強調他們只需花5盧比一罐的價錢。若是有零售商以不同的價格出售，他們應該制止、舉報或求助于可口可樂公司。

有了電視商業(yè)廣告帶來的大獲全勝，可口可樂又將目光轉向重新設計它的系統(tǒng)以使冰鎮(zhèn)可口可樂產(chǎn)品在印度全國都能買到。公司與印度領先的設備生產(chǎn)商聯(lián)合，以優(yōu)惠價格（市場價的60%）向零售商提供冰箱，并利用和花旗銀行的合作，為零售商購買設備融資。此舉帶來了各方多贏——零售商、花旗銀行和可口可樂，“零售商因為是地區(qū)中少數(shù)或唯一擁有冰箱賣冰鎮(zhèn)飲料的，從而在鄰居中聲望大漲，而花旗銀行也得以進入到小一點的城鎮(zhèn)。” Sthanunathan說。可口可樂還隨冰箱附帶提供了低成本的冰盒給農(nóng)村的零售商，以防經(jīng)常性的停電。

另一項重新規(guī)劃舉動帶來了瓶子重量減少10%的效果，使運輸和流通成本大大節(jié)約。

最后，可口可樂將目標放在鄉(xiāng)村地區(qū)的渠道和運輸上面，它使用了大量“Jugaad”。Jugaad是北印度俚語，指的是一種介于拖拉機和手推車之間的噪音很大的交通工具，但它成本很低，基本沒有保養(yǎng)費用，能自如地行駛在蜿蜒曲折的路上，是對城市地區(qū)大卡車很好的代替品。

“效果就像變魔術，” Sthanunathan說，印度可口可樂消費者人群迅速壯大。通過啟用新模式，2年內，可口可樂在印度就扭虧為盈了。”

潛在風險不可忽視

對于偏重農(nóng)業(yè)化的印度鄉(xiāng)村地區(qū)，可口可樂開拓市場的力度也更加深入。他們發(fā)動經(jīng)銷商開發(fā)鄉(xiāng)村市場，要求他們把產(chǎn)品送到最低一級的零售商，如檳榔店、小吃店、甘蔗汁攤位和修理店。

不過可口可樂的戰(zhàn)略有明顯的風險。首先，它給這兩個市場的利潤率帶來了很大壓力，很難預測可口可樂在這些落后地區(qū)實行的超低價格能維持多久。這個月，可口可樂的競爭對手百事公司表示，將印度市場的百事軟飲料售價提高20%左右。百事近年來為吸引更多消費者，一直不惜以犧牲利潤為代價。

接下來還有一個問題，如果可口可樂因為在鄉(xiāng)村普及而變得太“土氣”，那么城里人是否會開始“嫌棄”它。可口可樂以前在亞洲地區(qū)投放的廣告大多以現(xiàn)代化城市為背景、以來自中產(chǎn)階級家庭的年輕人為主角。Interpublic Group旗下的廣告代理機構麥肯公司這次為可口可樂做的廣告片中，將它定位為普通人的一種日常飲料。

百事認識到可口可樂正在鄉(xiāng)村市場尋找巨大商機。而它自己則堅持完全城市化的路線，希望能吸引繁華大都市里正在追求社會地位的年輕人的喜愛。可口可樂則表示，即使被人看作“城市品位”比百事可樂或其他品牌飲料偏弱，對它來說也不算什么威脅。該公司說，可口可樂在大城市以外地區(qū)的收入正在上升，還表示公司所有的推廣方案都突出自信和樂觀的主題，這無論對城市還是農(nóng)村地區(qū)的消費者都有感召力。兩家公司的市場占有率近年來都在擴大，但百事步伐更快。百事公司亞洲區(qū)總裁麥克伊欽說，他對可口可樂的目標和實際取得的效果感到懷疑。