信息技術(shù)ＶＳ企業(yè)影響力

今天，技術(shù)和商業(yè)的關(guān)聯(lián)比以往任何時(shí)候都更加顯著。作為在新的商業(yè)時(shí)代引領(lǐng)潮流的企業(yè)，它們是否做好了迎接信息化浪潮的準(zhǔn)備？

當(dāng)今世界，影響商業(yè)流程和企業(yè)架構(gòu)的重要趨勢(shì)可歸結(jié)為：全球化競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)鏈合作、知識(shí)管理以及持續(xù)創(chuàng)新。隨著信息與決策權(quán)逐漸滲入組織的每一個(gè)分支，傳統(tǒng)的管理模式和企業(yè)架構(gòu)將逐漸弱化，取而代之的是新型的矩陣型結(jié)構(gòu)。對(duì)信息化的主導(dǎo)者CIO而言，透過(guò)技術(shù)領(lǐng)悟文化的能力至關(guān)重要。近期Optimize雜志邀請(qǐng)到一批知名專家，對(duì)新商業(yè)環(huán)境下企業(yè)影響力的變遷進(jìn)行了探討。參與發(fā)言的包括：麻省理工學(xué)院Sloan管理學(xué)院資深教授Erik Brynjolfsson，Accenture學(xué)院研究高效管理的Tom Davenport，Mohr Davidow公司合伙人Geoffrey Moore。

新商業(yè)時(shí)代的權(quán)力及影響力

Optimize：你如何定義今天商業(yè)環(huán)境下的企業(yè)權(quán)力及影響力？

Geoffrey Moore:對(duì)于今天的商業(yè)環(huán)境來(lái)講，“權(quán)力”依然是一個(gè)等級(jí)的概念。從狹義角度來(lái)講，擁有一項(xiàng)與眾不同的、卓越的產(chǎn)品或服務(wù)就意味著某種權(quán)力的積累。另一個(gè)足以影響商業(yè)運(yùn)作的力量是所謂的“渠道權(quán)力”，這意味著你在整個(gè)分銷體系中占據(jù)了制高點(diǎn)，總是能夠先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得顧客資源。權(quán)力的第三個(gè)等級(jí)是所謂的源于特定群體的權(quán)力——無(wú)論該群體是一個(gè)現(xiàn)實(shí)中的市場(chǎng)或是基于統(tǒng)計(jì)學(xué)的特定人群，該種權(quán)力的獲得意味著他們對(duì)你“心照不宣”的擁戴和追隨。而最高層次的權(quán)力被稱作“行業(yè)權(quán)力”，意味著你在某個(gè)特定行業(yè)或產(chǎn)品線上擁有對(duì)手難以望其項(xiàng)背的影響力，幾乎所有的買家都把你當(dāng)作該行業(yè)的標(biāo)桿和旗幟。上述模型與通常所說(shuō)的“權(quán)力”大不相同。因其與市場(chǎng)環(huán)境密切相關(guān)，相應(yīng)地，為達(dá)到相應(yīng)地位的手段也必須是市場(chǎng)化的。

Tom Davenport:同意Geoff的觀點(diǎn)，但對(duì)他一切從賣家的角度來(lái)審視這個(gè)世界的立場(chǎng)不敢茍同。我認(rèn)為當(dāng)今世界，權(quán)力正逐漸退出由供方和專家組成的陣營(yíng)，而轉(zhuǎn)入消費(fèi)者這邊。

Erik Brynjolfsson:同意Tom的觀點(diǎn)，同時(shí)想補(bǔ)充一點(diǎn)，那就是隨著時(shí)代的變遷，“權(quán)力”將更多地源自影響力，而非從前的權(quán)威或管轄權(quán)。之所以會(huì)有這樣的變化，一個(gè)重要的原因是信息為更多的人所享有，同時(shí)獲取信息的渠道也較以往更加便捷和便宜。由此帶來(lái)的必然結(jié)果是：知識(shí)的地位迅速提高，傳統(tǒng)權(quán)威力量和作為決策助力的長(zhǎng)期關(guān)系的地位急劇下降。

從顧客的角度而言，對(duì)信息的占有和把握使他們獲得了較以往完全不同的能力，可以以近乎自由的姿態(tài)進(jìn)行購(gòu)買決策。在工作場(chǎng)所，一個(gè)不容置疑的事實(shí)是：等級(jí)壁壘森嚴(yán)的管理體系已不再適應(yīng)變化著的商業(yè)環(huán)境，一個(gè)普通雇員所擁有的資訊和知識(shí)常能令處于管理層級(jí)頂端的人士相形見絀。作為結(jié)果，權(quán)力急劇地滑向那些擁有特定信息并能依據(jù)該信息作出決策的人。

Optimize：這樣的變化是否意味著CIO對(duì)組織作出正確決策的作用比以往任何時(shí)候都要大？

Moore:CIO應(yīng)建立起對(duì)公司文化及決策風(fēng)格的系統(tǒng)理解，在此基礎(chǔ)上引入切合公司管理風(fēng)格和發(fā)展方向的信息系統(tǒng)。

Davenport:從理論上講，CIO應(yīng)對(duì)技術(shù)和文化的關(guān)聯(lián)有充分的理解，但事實(shí)上大多數(shù)人達(dá)不到這個(gè)水平。過(guò)去20年間，CIO們忙于盡可能提前預(yù)計(jì)到市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，然后將相應(yīng)的信息模塊安裝到位。這個(gè)事實(shí)讓CIO們更多地關(guān)注基本層面，而無(wú)暇顧及技術(shù)和文化的相互影響。

Brynjolfsson:問(wèn)題的關(guān)鍵恐怕不在于CIO或CTO是否是完成此類職責(zé)的適當(dāng)人選。或許可以這么說(shuō)，迄今為止90%以上的由信息系統(tǒng)的使用帶來(lái)的效益都不是源自技術(shù)本身，而是來(lái)自商業(yè)流程的改變、企業(yè)文化的變遷以及與此相關(guān)的諸多軟因素。作為結(jié)果，無(wú)論部門經(jīng)理還是CEO，都無(wú)法像過(guò)去那樣只關(guān)注商業(yè)層面的內(nèi)容，而是需要對(duì)技術(shù)加深了解。在這一點(diǎn)上，CIO的作用是毋庸置疑的。遺憾的是并不是所有的CIO都了解這一點(diǎn)或具備相應(yīng)能力。

Moore:這就是我們今天要探討的核心問(wèn)題。歷史地看，技術(shù)的價(jià)值在于促進(jìn)了自動(dòng)化，用于信息系統(tǒng)的投資和管理權(quán)限的合理化曾有過(guò)非常美妙的關(guān)聯(lián)。說(shuō)到底，這種自動(dòng)化是對(duì)既有商業(yè)流程的自動(dòng)化。而過(guò)去10到15年間頻繁發(fā)生的現(xiàn)象是：離岸外包、異地采購(gòu)和種種日趨復(fù)雜的價(jià)值鏈分割。今天的人們已不再滿足于自動(dòng)化既有流程，他們開始使用信息技術(shù)創(chuàng)造流程。于是突然間，作為技術(shù)行家的CIO，面對(duì)技術(shù)以外的問(wèn)題感到無(wú)從措手——在現(xiàn)實(shí)的角色變化面前，原始的職責(zé)分工已經(jīng)滯后；而管理層的其他成員對(duì)技術(shù)與商業(yè)的關(guān)聯(lián)又不甚了解。營(yíng)造管理團(tuán)隊(duì)成員間的和諧關(guān)系是解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵，而以理想化的模式來(lái)看，CIO是促成此種和諧的關(guān)鍵。

Optimize：靠什么方法能夠取得“和諧”的效果？知識(shí)的轉(zhuǎn)移是否有效？

Moore:具備一定技術(shù)能力的CEO是個(gè)關(guān)鍵。從發(fā)展的眼光看，你會(huì)發(fā)現(xiàn)越來(lái)越多在各自領(lǐng)域卓有建樹的管理者是那些對(duì)技術(shù)有著相當(dāng)了解并懂得如何利用它們的人。

Davenport:是這樣。那些具備上述水準(zhǔn)的公司構(gòu)成了今天各個(gè)行業(yè)的翹楚，它們包括娛樂業(yè)的Harrah’s和保險(xiǎn)業(yè)的Progressive。

Moore:對(duì)那些尚未擁有如此素質(zhì)CEO的企業(yè)而言，定期召開有多位管理者參加的會(huì)議是十分必要的。CIO可以設(shè)計(jì)出某種“意見采集”的機(jī)制，通過(guò)不間斷的信息采集，確保公司處于正確軌道。

是否已有教學(xué)科目反映這一變遷？

Optimize：上面的觀點(diǎn)是否已寫入教科書或某類機(jī)構(gòu)的教學(xué)計(jì)劃？

Moore:目前看來(lái)還沒有，但這種需求是十分急迫的。作為教學(xué)者，你無(wú)法再回到15年前的那種模式去教授技術(shù)，譬如程序是什么，計(jì)算機(jī)如何工作，等等。應(yīng)當(dāng)教給學(xué)生們的是：信息系統(tǒng)和商業(yè)流程是如何相互作用、相互影響的？這一點(diǎn)到目前為止還沒有成型的理論，它也是我們著書所討論的話題。

Optimize：該種結(jié)合的缺失是否就是阻礙公司競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步增長(zhǎng)的首要因素最大阻力？

Brynjolfsson:從技術(shù)角度看，無(wú)數(shù)崗位技能早已變得程式化，與之相關(guān)的大量工作崗位被輸出到低工資國(guó)家，因此它們?cè)缫巡皇歉?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。我常常對(duì)MBA學(xué)員們說(shuō)，你們是幸運(yùn)的，因?yàn)榧夹g(shù)和商業(yè)的關(guān)系到現(xiàn)在還不是很清楚，它還沒有被總結(jié)成類似烹飪手冊(cè)那樣的條目，所以你們有的是機(jī)會(huì)去挖掘自身潛能，增加自己的價(jià)值。

Moore:考慮到客戶的存在，我們把上述關(guān)系比作樹干與枝蔓。樹干相當(dāng)于核心流程，它們是你需要?jiǎng)?chuàng)造足夠差異性來(lái)獲得更多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的對(duì)象，而枝蔓是那些需要根據(jù)市場(chǎng)需求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)管理的流程，是你不需要刻意創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的項(xiàng)目。

Optimize：請(qǐng)?jiān)试S我回到剛才說(shuō)過(guò)的一個(gè)話題，那就是隨著環(huán)境的變化，供方的影響力正逐漸削弱。該種態(tài)勢(shì)的出現(xiàn)是否一定對(duì)供方不利？或者說(shuō)一個(gè)更加平衡的供需關(guān)系是否對(duì)雙方都更有利？

Davenport：更多的影響力正逐漸由賣方流向買方，我認(rèn)為這是一種健康的關(guān)系。該趨勢(shì)包含了更加開放的系統(tǒng)，技術(shù)設(shè)備的商品化、壟斷技術(shù)的減少以及離岸業(yè)務(wù)的興起。無(wú)論制造商、服務(wù)商還是各類專家，其影響力都呈逐漸下滑的態(tài)勢(shì)。

Moore:這個(gè)變化是巨大的。過(guò)去的年代里，地理環(huán)境的阻隔和消費(fèi)者信息的不完全為廠商們的競(jìng)爭(zhēng)提供了保護(hù)傘。價(jià)格機(jī)制的作用是不充分的，二流商品依然得以生存，只要他們享有地域壟斷，抑或消費(fèi)者沒有足夠的管道來(lái)接觸到更好的商品。是因特網(wǎng)的發(fā)展改變了這一切，消費(fèi)者開始在更大范圍內(nèi)搜尋有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。對(duì)供方來(lái)說(shuō)，這顯然不全是壞事，那些擁有卓越產(chǎn)品的人將最終達(dá)成愉快的交易。

傳統(tǒng)組織架構(gòu)和經(jīng)營(yíng)理念有哪些改變？

Optimize：從組織架構(gòu)上講，公司將有哪些實(shí)質(zhì)性的變化？管理架構(gòu)是否會(huì)變得扁平，或是相反？

Brynjolfsson:對(duì)于人力資源及大多數(shù)資產(chǎn)管理來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的組織架構(gòu)依然是最好的。但隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)趨于市場(chǎng)化，流程導(dǎo)向的成分將逐漸增多，這些成分在本質(zhì)上是跨職能的，它們與傳統(tǒng)的職能領(lǐng)域不斷交叉，形成了一個(gè)矩陣型的組織結(jié)構(gòu)。

Davenport:令人遺憾的是，迄今為止大多數(shù)的公司還沒有建立起流程管理的架構(gòu)。它們從企業(yè)再造(Re-engineering)到六西格馬逐一嘗試，但并未取得實(shí)質(zhì)的進(jìn)展。與此同時(shí)，也有一些公司在流程管理上成效顯著，Progressive保險(xiǎn)公司就是一個(gè)明顯的例子。該公司CEO以前是業(yè)務(wù)流程和信息技術(shù)部門的負(fù)責(zé)人。另外，就整體組織架構(gòu)和IT單元的表現(xiàn)來(lái)講，IBM是將流程與信息技術(shù)結(jié)合得較好的一個(gè)。

Brynjolfsson:Progressive是否就是那個(gè)“酷招”不斷的公司，比方說(shuō)顧客車撞壞了馬上幫他找一輛新車，顧客上門索賠有接待員全程陪伴？

Davenport:不錯(cuò)，他們有為數(shù)眾多的由IT驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目。他們開著小貨車到處轉(zhuǎn)悠，在事故現(xiàn)場(chǎng)就把支票簽發(fā)給你。

Brynjolfsson:不過(guò)這需要在與顧客接觸的每個(gè)點(diǎn)上恰到好處地將業(yè)務(wù)流程與信息系統(tǒng)的功能相結(jié)合。

Moore:是這樣，你需要作出一系列的改變。其中一個(gè)是將信息放在那個(gè)產(chǎn)生決策的適當(dāng)位置，另一個(gè)是要將決策權(quán)交給那些有能力利用該種信息的人。適當(dāng)?shù)募?lì)是必要的，因?yàn)槟阋_保他們是基于股東和公司的利益進(jìn)行決策。

Optimize：Ralph Szygenda（通用汽車CIO）啟用了流程信息主管，盡管該公司仍保留著明確的業(yè)務(wù)模塊和職責(zé)分工，但這或許意味著流程改革的重要一步。

Davenport:Ralph剛到GM時(shí)就實(shí)行了這個(gè)，它無(wú)疑是IT和商業(yè)相結(jié)合的重要一步。如果不是Ralph的加盟，他們毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)把這塊業(yè)務(wù)外包出去。

Optimize：所以我們不得不承認(rèn)，大多數(shù)的公司還是不具備這樣的能力。

Davenport:是這樣。在Accenture時(shí)，我們做了一項(xiàng)研究，比較各公司管理顧客知識(shí)的能力，結(jié)果只有寶潔最接近對(duì)顧客知識(shí)的全面掌握。他們對(duì)顧客的了解和零售商一樣好，不論信息是明確的還是含混不清的，而其他人只是做到了合格。

Brynjolfsson:這就是CRM（客戶關(guān)系管理）和一對(duì)一營(yíng)銷的精髓。只要你看到一個(gè)這樣的成功例子，你就會(huì)明白它有多么迫切。沃爾瑪為收集顧客信息可謂絞盡腦汁，收集來(lái)的信息被傳遞給了供應(yīng)商。他們還引入了供應(yīng)商管理存貨的機(jī)制，以此來(lái)最大化地利用信息和改造既有商業(yè)流程。當(dāng)然，結(jié)果證明非常有效。

Optimize：規(guī)模對(duì)企業(yè)影響力來(lái)說(shuō)是否十分重要？尤其當(dāng)源自信息技術(shù)的市場(chǎng)份額與公司行業(yè)地位不相符的時(shí)候？

Brynjolfsson:以今日跨行業(yè)交易的快捷高效而言，小公司在供應(yīng)鏈中的角色與地位已不可同日而語(yǔ)。同樣地，隨著整個(gè)市場(chǎng)變得更加有效率，那些專注于某一類細(xì)分市場(chǎng)的小公司變得比以往更加容易脫穎而出。地域差異和信息不完全早已不是障礙，只要他們擁有出類拔萃的產(chǎn)品。

Moore:企業(yè)規(guī)模依然是影響力的決定因素。市場(chǎng)份額對(duì)于我們制定戰(zhàn)略至關(guān)重要，思科、甲骨文、微軟、英特爾等行業(yè)巨無(wú)霸的威力是不可忽視的。對(duì)那些不具備這樣影響力的企業(yè)來(lái)說(shuō)，追求較低級(jí)別的權(quán)力序列是現(xiàn)實(shí)的選擇，即我一開始提到的“源于特定群體的權(quán)力”。而對(duì)于為數(shù)眾多的小型或超小型公司，追求基于卓越產(chǎn)品或服務(wù)的“產(chǎn)品權(quán)力”是順理成章的選擇，這樣做出的決策才會(huì)是有效的。

Davenport:我想說(shuō)的是，對(duì)擁有核心技術(shù)的小企業(yè)而言，它們可以依托全新的商業(yè)平臺(tái)獲得成功。在這一點(diǎn)上，eBay和Google堪稱典范。但我們尚不清楚小企業(yè)看待和使用技術(shù)的方式與大企業(yè)有什么本質(zhì)的區(qū)別，以及它們?nèi)绾螐男畔⒓夹g(shù)的應(yīng)用中獲益。而這也正是我們下一步的研究方向。