如果鮑威爾掌管安然

隱藏的特征將對(duì)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)形成更大的挑戰(zhàn)，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)它們需要更大的勇氣。鮑威爾說(shuō)得很詳細(xì)，領(lǐng)導(dǎo)者需要“道德的、身體的、腦力的和精神的勇氣?！?/p>

這篇文章講的不是柯靈·鮑威爾其人，而是他所代表的領(lǐng)導(dǎo)力。鮑威爾在其40年的職業(yè)生涯中所表現(xiàn)出來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范，任一行業(yè)的管理者都應(yīng)加以借鑒。他在擔(dān)任海軍軍官、國(guó)家安全顧問(wèn)、美軍參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議主席和國(guó)務(wù)卿的職務(wù)中所表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，與安然公司的不法行為和股東瀆職中所體現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格截然不同。

本案例之所以選擇安然，原因有二。第一，安然顯然是臭名昭著了。而1997年到2001年，安然一躍成為商界明星，被譽(yù)為是“新千年的公司”，是分析家、投資者、教授和記者的寵兒；2000年8月，其股價(jià)攀升至驚人的每股90.56美元，還鼓吹前十年的投資回報(bào)率將達(dá)到700%；隨著安然收益爆炸性地增長(zhǎng)，它上升為美國(guó)第十五大公司。第二，在反映管理者的貪婪、戰(zhàn)略扭曲和市場(chǎng)傷害上，安然是目前商業(yè)周期中公司道德敗壞的“首個(gè)案例”。

古怪的結(jié)論

如果你以很多宣稱(chēng)是領(lǐng)導(dǎo)者“先驅(qū)”的建議來(lái)衡量組織中的領(lǐng)導(dǎo)是否是好領(lǐng)導(dǎo)，那么你可能會(huì)得出一個(gè)古怪的結(jié)論：安然的前高級(jí)經(jīng)理們實(shí)際上是值得模仿的杰出領(lǐng)導(dǎo)。

他們對(duì)安然是否有大膽的、以市場(chǎng)為先導(dǎo)的遠(yuǎn)見(jiàn)呢？是的。他們是否能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行這些遠(yuǎn)見(jiàn)呢？是的。他們是否能創(chuàng)建一個(gè)快節(jié)奏的、高度創(chuàng)新的、變化驅(qū)動(dòng)的企業(yè)文化去貫徹這些遠(yuǎn)見(jiàn)呢？回答還是是的。他們是否能吸引最優(yōu)秀最聰明的人才，并提供一種部分授權(quán)和充分激勵(lì)的文化呢？對(duì)于所有的問(wèn)題，答案都是肯定的。

以上列出的對(duì)傳統(tǒng)的好領(lǐng)導(dǎo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)正是安然前高管比如總裁肯尼斯·萊、CEO杰夫·斯基林、CFO安德魯·法斯拉、總會(huì)計(jì)師理查德·考西、首席風(fēng)險(xiǎn)管理師理查德·拜和安然所有的董事都具有的特質(zhì)。但要成為真正的好領(lǐng)導(dǎo)者，他們只做到了一半。另外一半則更少浮華，藏于表面底下，是領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)。

領(lǐng)導(dǎo)者隱藏的基礎(chǔ)：七個(gè)原則

1、“一定要看到表象下面的東西，不要僅僅因?yàn)槟悴幌矚g看到自己所發(fā)現(xiàn)的東西就退縮?！?/p>

鮑威爾認(rèn)為好的領(lǐng)導(dǎo)者不容易被表面分析、表面事態(tài)所誤導(dǎo)，而且他們不斷追求以數(shù)據(jù)說(shuō)話，堅(jiān)持挖出表面下的事實(shí)，他們總會(huì)問(wèn)：“我們正在做什么？對(duì)的還是錯(cuò)的？該如何提高？哪些需要改變？”可信的領(lǐng)導(dǎo)者有足夠的誠(chéng)信和自信去問(wèn)最嚴(yán)厲、最具破壞性和最令人不舒服的問(wèn)題，那也正是他們?nèi)绾谓议_(kāi)問(wèn)題，鼓勵(lì)改變的方式。

在鮑威爾的職業(yè)生涯中，他就執(zhí)行了這個(gè)原則，這也是他為什么在20世紀(jì)60年代的越南戰(zhàn)爭(zhēng)中痛苦地重新評(píng)價(jià)軍隊(duì)中“軟弱無(wú)能的思維方式”和評(píng)價(jià)對(duì)伊朗國(guó)王不成功的支持，使得伊朗國(guó)王于20世紀(jì)70年代被顛覆的原因。

現(xiàn)在讓我們來(lái)看安然的領(lǐng)導(dǎo)們，他們和這個(gè)原則有180度的差距。他們通過(guò)深思熟慮的不透明帳戶(hù)和財(cái)務(wù)報(bào)告有系統(tǒng)地推進(jìn)不公平?jīng)Q策和發(fā)展，并對(duì)質(zhì)疑其戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)的外界人士嗤之以鼻。波士頓的一個(gè)對(duì)沖基金經(jīng)理理查德·格魯伯曼通過(guò)指出安然是唯一一個(gè)不能在資產(chǎn)負(fù)債表中公布收益的公司，試圖看到表面現(xiàn)象所掩蓋的一些東西，安然CEO斯基林當(dāng)眾稱(chēng)他為“卑鄙無(wú)恥的人”，迫使他屈服。這事正是出自這樣一個(gè)公司，其官員聲稱(chēng)是“受人尊敬”的，并且聲稱(chēng)“無(wú)情、冷漠和傲慢自大不屬于這里?！?/p>

董事會(huì)也在玩火，1999年到2000年，斯坦福商學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)高級(jí)教授羅伯特·杰迪克就從安達(dá)信的好幾個(gè)報(bào)告中聽(tīng)說(shuō)，安然是“風(fēng)險(xiǎn)最大”的客戶(hù)，它的會(huì)計(jì)實(shí)踐正處于崩潰的邊緣。董事會(huì)過(guò)問(wèn)了一下卻沒(méi)有采取任何行動(dòng)。如今，董事會(huì)哭訴他們“不知情”，是“被管理層所誤導(dǎo)”的事實(shí)，引出了一個(gè)問(wèn)題：他們?yōu)槭裁床辉笓Q個(gè)角度看問(wèn)題呢？

如果外部人士能看到安然領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)，他們也會(huì)發(fā)現(xiàn)安然的根基很容易動(dòng)搖。2000年安然向股東公布的年度報(bào)告中，斯基林稱(chēng)：“2000年公司的凈收入達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的13億美元。”然而，本來(lái)還應(yīng)該公布的由安然的審計(jì)公司提出來(lái)的報(bào)告，認(rèn)為安然2000年的凈收益只有979美元，這份報(bào)告據(jù)說(shuō)就放在那份公布的報(bào)告的后面幾頁(yè)。

結(jié)論：偉大的領(lǐng)導(dǎo)者不造假，他們一開(kāi)始就粉碎虛飾，單刀直入要求了解真相。鮑威爾認(rèn)為：“不太明朗的真相勝過(guò)最后終將被戳穿的清楚的謊言?！彼€認(rèn)為，“越快得出事實(shí)越好，即使新事實(shí)顛覆老事實(shí)，即使后來(lái)的事實(shí)挑戰(zhàn)了領(lǐng)導(dǎo)們自己的決策和行動(dòng)。”

2、“士兵們不再向你匯報(bào)問(wèn)題的日子就是你不再領(lǐng)導(dǎo)他們的日子。他們不是對(duì)你領(lǐng)導(dǎo)他們的能力產(chǎn)生懷疑就是認(rèn)為你不關(guān)心他們的問(wèn)題。無(wú)論哪一種情況，都是領(lǐng)導(dǎo)的失敗?！?/p>

一個(gè)有著誠(chéng)信特征的公司文化能鼓勵(lì)鮑威爾所謂的充滿“觀點(diǎn)碰撞”的“活躍的系統(tǒng)”的發(fā)展，在這個(gè)系統(tǒng)里，即使是挑戰(zhàn)神圣教條的不同意見(jiàn)者也受到鼓勵(lì)和保護(hù)。而這一切都要始于一位可接近并聽(tīng)取團(tuán)隊(duì)聲音的領(lǐng)導(dǎo)者。

鮑威爾很好地堅(jiān)持了這一原則。他參觀國(guó)外前哨時(shí)，常常是不宣而至讓司務(wù)官大吃一驚；在官方出行中，他經(jīng)常在每日行程中留出一點(diǎn)時(shí)間來(lái)與一線人物進(jìn)行私人談話。在他看來(lái)，好的領(lǐng)導(dǎo)者有很好的傾聽(tīng)各方聲音，接受任何一個(gè)人基于事實(shí)基礎(chǔ)上的觀點(diǎn)和建議，創(chuàng)建真正和長(zhǎng)遠(yuǎn)的“觀點(diǎn)碰撞”的環(huán)境的能力。只有那樣，才能擁有相互信任、開(kāi)放交流和創(chuàng)造性解決問(wèn)題的可持續(xù)發(fā)展環(huán)境。

在安然，不僅是領(lǐng)導(dǎo)者本身不愿意挖掘表面底下的真相，而且組織中的“士兵”很明顯感覺(jué)到高層管理者也不希望他們?nèi)ネ诰?，高層管理者沒(méi)興趣直接聽(tīng)取底層人員對(duì)陰暗的會(huì)計(jì)體系和脆弱的投資的看法。而據(jù)很多員工說(shuō)，實(shí)際上危險(xiǎn)信號(hào)隨處可見(jiàn)。

例如2001年8月29日，安然能源服務(wù)部的經(jīng)理瑪格利特·塞科尼給人力資源部的負(fù)責(zé)人發(fā)了封電子郵件，陳述“能源服務(wù)部已得知虛報(bào)了自己部門(mén)的收益”，要求他們將這封郵件轉(zhuǎn)發(fā)到董事會(huì)。然而，這封信一直沒(méi)有發(fā)出去。類(lèi)似的，當(dāng)副總裁莎朗·沃特金斯——安然著名的告密者，站出來(lái)提供會(huì)計(jì)丑聞的證據(jù)時(shí)，總裁萊欲將她解職，法斯托還拿走她的電腦，企圖直接開(kāi)除她。

結(jié)論：偉大的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建的文化的特征是：自由的觀點(diǎn)碰撞，無(wú)偏見(jiàn)的交流和未過(guò)濾的對(duì)話——所有的一切目的都是用非凡的方法解決問(wèn)題。而套用鮑威爾的名言，安然的員工不再向管理層反映問(wèn)題是因?yàn)樗麄儗?duì)管理層能幫助他們失去了信心或是認(rèn)為管理層根本不關(guān)心他們。

3、“永遠(yuǎn)不要忽視細(xì)節(jié)?！?/p>

對(duì)鮑威爾而言，對(duì)細(xì)節(jié)的警惕、對(duì)戰(zhàn)略的準(zhǔn)備非常基本，他不同意那些高高在上的領(lǐng)導(dǎo)用自己的“宏偉見(jiàn)識(shí)”來(lái)代表別人的觀念。好的領(lǐng)導(dǎo)者既非微觀管理者也非強(qiáng)制型的暴君，他們代表自由，但同時(shí)，他們時(shí)刻讓自己處于“知曉”的狀態(tài)，拒絕和人們失去聯(lián)系。一旦領(lǐng)導(dǎo)者離開(kāi)了細(xì)節(jié)，他們就失去了與人們的聯(lián)系，而失去聯(lián)系了，他們的決策就會(huì)越來(lái)越陷入自我服務(wù)、無(wú)法執(zhí)行的真空當(dāng)中。這正是安然公司里發(fā)生的事。

安然的前高管和董事會(huì)成員以及它的合作者安達(dá)信和法律公司Vinson and EVKins，陷入了一場(chǎng)“誰(shuí)知道得更少”的競(jìng)賽中，似乎大權(quán)在握的人中沒(méi)有一個(gè)知道所有的事情。這些人或者僅僅在撒謊，或者完全違反了負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者的基本原則——他們不知道，他們沒(méi)有與下層保持聯(lián)系。而“失去聯(lián)系”動(dòng)搖了安然這樣的沒(méi)有建立在堅(jiān)固領(lǐng)導(dǎo)原則上的組織的基礎(chǔ)?！叭绻悴恢澜M織中的信息流動(dòng)，”鮑威爾警告說(shuō)，“你就不知道你的組織中發(fā)生了什么事。”

結(jié)論：沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者能夠或必須知道每一個(gè)細(xì)節(jié)，但偉大的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)讓自己處于與重要細(xì)節(jié)的聯(lián)系中。在安然的案例中，2，300家分支機(jī)構(gòu)、不平衡的資產(chǎn)負(fù)債表、上千萬(wàn)上億美元隱藏的債務(wù)、極大夸張的收益和像水、寬帶等非能源業(yè)務(wù)的大量投資，都是安然領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該了如指掌而他們卻充耳不聞的重要細(xì)節(jié)。

4、“如果你的軍隊(duì)正經(jīng)受寒冷，你也要一樣，公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該深諳這點(diǎn)。而處于高位的領(lǐng)導(dǎo)者往往不很理解底層人的貢獻(xiàn)和疾苦?！?/p>

對(duì)鮑威爾而言，“共同奉獻(xiàn)”的原則是領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特征，而不僅僅因?yàn)樗淼赖潞偷皿w。正如他所認(rèn)為的，為能在可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上激勵(lì)共同的創(chuàng)新和發(fā)展，“他們（員工、士兵）必須相信自己是團(tuán)隊(duì)，一個(gè)共同團(tuán)隊(duì)的一員，共同努力獲得勝利。要實(shí)現(xiàn)真正的團(tuán)隊(duì)合作和團(tuán)結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)心團(tuán)隊(duì)的福利。

公正的觀察家一致同意安然的高層管理者徹底、完全地違反了這一原則，尤其是股價(jià)下跌的時(shí)候。即使是在要向緊張的員工和機(jī)構(gòu)投資者作出保證的時(shí)候，安然的29位管理者賣(mài)掉了近12億美元的公司股票，而普通員工卻被禁止賣(mài)股票。光2001年，高層就往自己口袋中收進(jìn)6.8億美元，萊自己就在2001年2月到10月，賣(mài)掉了7000萬(wàn)美元的股票。

這一切發(fā)生時(shí)，安然的內(nèi)部員工像外部上百萬(wàn)的投資者一樣炸開(kāi)了鍋，股票一年內(nèi)從79美元跌到50美分。對(duì)像鮑威爾這樣的領(lǐng)導(dǎo)而言，這種謀私利的行為是難以理解的，特別是團(tuán)隊(duì)、協(xié)作和相互信任變得越來(lái)越重要的時(shí)候。

結(jié)論：信任是領(lǐng)導(dǎo)者影響力和美譽(yù)的基礎(chǔ)。信任會(huì)受很多因素影響，鮑威爾認(rèn)為“無(wú)私、奉獻(xiàn)和融入”是首要要求。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者在好光景時(shí)樂(lè)于和團(tuán)隊(duì)成員共享財(cái)富，他們是那么的慷慨和高尚；困窘的情況最能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)共同分擔(dān)財(cái)務(wù)危機(jī)。但相反我們經(jīng)常讀到的卻是在面臨危機(jī)的公司中員工被裁員或減薪，而高層卻仍拿著豐厚的補(bǔ)貼。

5、“不要讓自負(fù)靠近你，有朝一日你不在位了，自負(fù)也就沒(méi)有了?！?/p>

好的領(lǐng)導(dǎo)者有健康的自我驕傲，他們會(huì)將這種健康的自我驕傲變?yōu)榘l(fā)生了改變時(shí)的資本。但一旦自我驕傲變?yōu)閷?duì)自我地位的自負(fù)，問(wèn)題就隨之而來(lái)了，因?yàn)榈匚幻獠涣藭?huì)變，于是他們不是去關(guān)心組織資源而是更多地關(guān)注保護(hù)自己目前的“地位”。

例如20世紀(jì)90年代早期，鮑威爾看到環(huán)境面臨巨變，蘇聯(lián)解體、華沙條約組織破裂、柏林墻倒塌等?！鞍衍婈?duì)當(dāng)作公司看，”鮑威爾說(shuō)，“我們的產(chǎn)品已過(guò)時(shí)了。我把推動(dòng)軍隊(duì)進(jìn)行新改革作為自己的使命，要與時(shí)代接軌，而不是保持40年前的水平?！庇谑?，鮑威爾形成了關(guān)于一支更精簡(jiǎn)、敏捷和靈活、科技化的卓越軍隊(duì)的觀點(diǎn)并開(kāi)始推行。在當(dāng)前的全球反恐戰(zhàn)爭(zhēng)中，他的想法被證明是具有先知先覺(jué)的。

安然的創(chuàng)新中有一方面是值得肯定的。最初，它的目標(biāo)是要從一個(gè)傳統(tǒng)的能源供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)能交易任何商品和投資任何產(chǎn)業(yè)鏈的金融發(fā)電站。而另一方面，隨著公司的成長(zhǎng)，它的財(cái)務(wù)回報(bào)都是偽造的，業(yè)務(wù)模式越來(lái)越不穩(wěn)固。也正是在這一點(diǎn)上，安然的高管們?cè)谖粫r(shí)都非常自負(fù)，他們的位置表面很光鮮，實(shí)際卻是中空的。

在許多戰(zhàn)略方法有缺陷的公司看來(lái)，困擾來(lái)自?xún)煞矫?，第一，它所做的任何事，盡管很有創(chuàng)造性，都是為了發(fā)展一種商業(yè)模式；第二，它們之所以這么做是為了提高股票價(jià)值。因此，商業(yè)模式就變得非常神圣，即使它只是一個(gè)虛的存在。領(lǐng)導(dǎo)者最大的恐懼是有人揭開(kāi)幃幕的話，那么所有的一切——管理者的自傲、職位、榮譽(yù)和補(bǔ)貼全部都將成泡影，所以他們會(huì)花巨大的精力去維護(hù)這一切。于是逐漸的，創(chuàng)新和企業(yè)家精神就淪為了會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)作假的熟練手法。

結(jié)論：偉大的領(lǐng)導(dǎo)者使自傲與謙遜相結(jié)合，這就使得他們能在外界改變和現(xiàn)實(shí)不同時(shí)，不斷地獲取新職位。鮑威爾在職時(shí)經(jīng)常建議他人：“深挖進(jìn)去揪出那個(gè)古老的使命，迅速換上新使命然后接受訓(xùn)練以適應(yīng)新使命。你根本無(wú)法適應(yīng)一點(diǎn)點(diǎn)的真空?！?/p>

6、“做正確的事比做對(duì)自己有益的事更重要。不管代價(jià)有多高，永遠(yuǎn)做對(duì)的事。”

對(duì)鮑威爾而言，“做正確的事”是勇氣和品質(zhì)的核心，而勇氣和品質(zhì)又是領(lǐng)導(dǎo)者非常重要的特點(diǎn)。做正確的事意味著卓越的個(gè)人的一面旗，樹(shù)立正確的榜樣，言行一致，更重要的是體現(xiàn)直接和誠(chéng)實(shí)。有道德感和講信用是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的要求。這些無(wú)形的東西很難做到，但領(lǐng)導(dǎo)者身上表現(xiàn)出來(lái)時(shí)，人們就能知道；而當(dāng)他們作出相反的表現(xiàn)時(shí)，比如謀私利、機(jī)會(huì)主義、推托責(zé)任、盲目自夸或不誠(chéng)實(shí)，人們也能知道。對(duì)鮑威爾言，“做正確的事”當(dāng)中“做”和“正確的事”一樣重要。鮑威爾經(jīng)常說(shuō)“樹(shù)立榜樣”是領(lǐng)導(dǎo)者唯一最重要的角色，“領(lǐng)導(dǎo)者樹(shù)立了榜樣。無(wú)論是軍隊(duì)還是日常生活中，人們會(huì)沿著領(lǐng)導(dǎo)者的軌跡走路——不是領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)的，而是他們做的?！?/p>

而安然公之于眾的“尊敬、誠(chéng)信、交流和卓越”的價(jià)值只被當(dāng)作促銷(xiāo)的形象工具。安然的高管們一次又一次地說(shuō)一套做的另一套。當(dāng)說(shuō)謊和欺騙儼然成為安然公司的一股風(fēng)氣了，一部介紹安然新遠(yuǎn)見(jiàn)和價(jià)值的內(nèi)部影片仍在說(shuō)謊：“在安然，我們說(shuō)到做到?！蓖瑫r(shí)，很有技巧性地加上：“外面的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)激烈，到處有人想抄近路。而在安然，這絕不允許?！?/p>

像很多今天的管理者，斯基林和他的團(tuán)隊(duì)將“創(chuàng)建股東價(jià)值”等同于做“正確的事”。對(duì)任何一位公司領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，增加股東價(jià)值是既必要又令人尊敬的目標(biāo)，但它只是做正確的事的結(jié)果。

毫不奇怪，公司的領(lǐng)導(dǎo)者們言行不一致，安然的員工和投資者對(duì)他們喪失了信任。然而荒謬的是，他們喪失對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任后卻又仿效領(lǐng)導(dǎo)者，以收獲短期的公司業(yè)績(jī)和回報(bào)。同樣毫不奇怪的是，安然股票跳水時(shí)，員工對(duì)公司不堪一擊的忠誠(chéng)表現(xiàn)得淋漓盡致，他們紛紛向媒體透露自己領(lǐng)導(dǎo)者的消息。而領(lǐng)導(dǎo)者還是保持一貫的做法，陷于法律托詞、相互指責(zé)、出賣(mài)別人中。

結(jié)論：做正確的事是品質(zhì)、誠(chéng)信和勇氣的標(biāo)志。它是持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力的信任度和卓越表現(xiàn)的必要組成部分。一旦領(lǐng)導(dǎo)者不能做正確的事，追隨者就會(huì)說(shuō)風(fēng)涼話。一旦風(fēng)涼話占據(jù)統(tǒng)治地位了，領(lǐng)導(dǎo)者的信任度就會(huì)一落千丈，而追隨者的忠誠(chéng)、協(xié)作和才情將大受打擊。

7、領(lǐng)導(dǎo)并不意味著地位、特權(quán)、頭銜和金錢(qián)，它是責(zé)任。

鮑威爾經(jīng)常指出一項(xiàng)任務(wù)的成敗其最終責(zé)任在于領(lǐng)導(dǎo)者。真正的領(lǐng)導(dǎo)者勇于承擔(dān)責(zé)任。他們深知他們最終要對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、文化和其中的價(jià)值、關(guān)鍵的決策和員工行為及組織進(jìn)程負(fù)責(zé)。他們要建立正確的行動(dòng)方案，鼓起希望和信心，保證正確的開(kāi)端，嘉獎(jiǎng)?wù)_的人，明晰正確的標(biāo)準(zhǔn)和定義正確的價(jià)值。

在安然的全盛期，領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然愿意享受他們所在位置的額外補(bǔ)貼和特權(quán)。而事發(fā)后前主席萊不但沒(méi)有承擔(dān)起責(zé)任，反而報(bào)怨他實(shí)在不知道發(fā)生了什么事，不是他的錯(cuò)，他完全不知情，是其他人欺騙了他。

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者將責(zé)任與使命與自己相結(jié)合。他們對(duì)全公司范圍的挫折和錯(cuò)誤負(fù)責(zé)，有建設(shè)性地動(dòng)員人們努力去解決問(wèn)題。在另一方面，他們讓別人擁有全部的榮譽(yù)。1991年海灣戰(zhàn)爭(zhēng)勝利后，《美國(guó)新聞和世界報(bào)道》的編輯想把鮑威爾做成他們的封面人物。但令人奇怪的是，鮑威爾極力說(shuō)服他們做沙漠風(fēng)暴的指揮者施瓦茨科普夫。在安然，鏡子折射出的是迥然不同的現(xiàn)象：高管包攬了勝利的成績(jī)卻拿失敗責(zé)備員工。

結(jié)論：偉大的領(lǐng)導(dǎo)者不僅接受而且找到最終的責(zé)任，完全而且一點(diǎn)也不含糊。他們?cè)谑聦?shí)面前絕不找借口。負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)者為成績(jī)感到高興，讓團(tuán)隊(duì)成員分享榮耀和嘉獎(jiǎng)。同樣，負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者把挫折和錯(cuò)誤歸因于自己，然后著眼于解決問(wèn)題和發(fā)掘新機(jī)會(huì)。他們真正做到杜魯門(mén)總統(tǒng)曾說(shuō)過(guò)的“推諉責(zé)任止于此”。

領(lǐng)導(dǎo)者的新模型

圖1是從鮑威爾-安然對(duì)比中得出的領(lǐng)導(dǎo)者特征圖，它象一座冰山，水下部分遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于水上部分，冰山圖中水平線上揭示的信息是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的傳統(tǒng)看法，所列出來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者特征和行為非常重要和必不可少，但如今它們已不充分了。而領(lǐng)導(dǎo)者的隱藏的基礎(chǔ)位于表面之下，就象處于底部的龐大的冰山，龐大到足以“塑造或打破”一個(gè)組織。

現(xiàn)在，我們?cè)撽P(guān)心表面下的特征了，這將對(duì)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)形成更大的挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@些隱藏的特征需要更大的勇氣去實(shí)現(xiàn)。鮑威爾說(shuō)得很詳細(xì)，領(lǐng)導(dǎo)者需要“道德的、身體的、腦力的和精神的勇氣?！?/p>

那種勇氣能學(xué)到嗎？是否每個(gè)人都能學(xué)？從這些特征中能推斷出什么樣的行動(dòng)步驟？如果我們意識(shí)不到它們的重要性會(huì)有什么樣的長(zhǎng)期后果呢？這些都是研究者和從業(yè)者需要迫切解決的問(wèn)題。