能掀起日本制造業回歸潮

日本企業返回日本生產產品，短期內會導致成本上升，但長期看卻能收到良好效果

自上世紀90年代中期以來，日本公司一直大力將制造業移向海外，以降低勞動力成本。最初，他們將生產遷往泰國和馬來西亞等新興東南亞經濟體，最近開始移往中國。但現在，其中的佳能停止這樣的做法了，它認為，在國內生產數碼相機等最新款高端產品速度將更快，效率更高。

生產團隊和開發團隊近距離工作

佳能此舉是基于將資金用于創新而不是降低成本的考慮。佳能預計，迅速創造最新產品的關鍵是生產團隊與產品開發團隊能夠近距離工作，以更好地進行溝通和交流。然而，這種轉變會導致價格上漲，無論是從勞動力成本和產品價格本身都是這樣。但佳能相信消費者會作出積極反應，購買具有優質圖像和最新性能的數碼相機等產品。

佳能公司總裁御手洗富士夫去年強調了在日本進行生產的重要性，現在佳能計劃在國內保留60%左右的制造業務。還有傳言稱將把部分業務轉回國內。今年早些時候，該公司宣布將在今后3年內將80%的資本支出用于日本國內，以加強研發工作。

佳能的邏輯看來也適用于其他公司。高盛駐東京分析師Shin Horie說：“如果僅考慮生產成本，這會在短期內造成成本的上升，但從長期而言，作為一體化產品策略的一部分，我認為這將收到良好效果。”

初嘗一體化產品策略甜頭

佳能將大部分制造業務保留在日本國內的決策是在產品生產領域進行了一系列重大轉變后做出的。首先，在1998年，御手洗富士夫就決定放棄20世紀制造業的象征：以傳輸帶為中心的生產線。在佳能，人們結成被稱為“單元”的小團隊執行多個任務，據稱這樣可使工人對工作更有責任感。到2002年，佳能在日本棄6.6萬英尺的傳輸帶不用，新系統要求的配件庫存更少，自1998年以來共降低了近15億日元的工廠運作成本。放棄生產線的使用減少了空間使用，佳能為儲存零件和設備而租用的倉庫數量從37個減少到8個，削減了300億日元的房地產成本。

從單元中獲得的效率提高和成本的節約使佳能能應對更大的挑戰：以更短的時間生產創新性的產品。微晶片和液晶顯示等技術的不斷進步大大縮短了數碼相機的壽命周期。盡管老式相機的壽命周期一般為三到四年，但數碼相機的壽命周期一般僅為一年。因此為了保持競爭力，同時增加產品的質量、價值乃至價格，佳能需要加快并精簡開發和生產過程。

御手洗富士夫的理念是：將數碼相機等高質量產品的大部分生產保留在日本國內，使設計和生產團隊能夠彼此掌握各自的進展，并更容易交換看法。比如，生產工程師不是消極地等待產品設計，而是與設計師肩并肩地工作，他們可以共同出謀劃策，調整產品設計，加速新產品的生產。

在國內進行生產造成的總體成本的上升──比如，2003年在中國工廠中工人的平均月工資為126美元，而日本工人的平均月工資為3，737美元──看來并未打擊公司的利潤。今年7月份時，佳能宣布截至6月30日當季的利潤增長了36%，這主要得益于對其彩色復印件和數碼相機的巨大需求。佳能稱，盡管其數碼相機的定價高于在中國等低成本產地生產的產品，但對其彩色復印件和數碼相機的需求依然旺盛。該公司還表示，預計2004財年所有業務及關聯公司的合并利潤將增長16%，達到3，200億日元，這也將是佳能連續第五年刷新利潤紀錄。