第一招：摳成本 低價(jià)≠微利

獲利要領(lǐng)：競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)有兩種基本形式：成本領(lǐng)先和標(biāo)新立異。成本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)可能擁有的兩種競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)之一。成本對(duì)于標(biāo)新立異戰(zhàn)略尤為重要，因?yàn)闃?biāo)新立異的企業(yè)必須保持與其競(jìng)爭者近似的成本。

獲利關(guān)鍵：沃爾瑪為什么能成為500強(qiáng)之首？人們找到的理由中有規(guī)模經(jīng)營、成本管理、人力資源、科技應(yīng)用和價(jià)格策略等許許多多的原因。一味地用加法去加，類似“沃爾瑪成功10法”、“沃爾瑪制勝5訣”等等之類的“葵花寶典”，總會(huì)攪亂人們的視線，令人如墜霧里找不著北。而一段時(shí)間以來，將西方管理科學(xué)奉為“圣經(jīng)”，已經(jīng)使很多的企業(yè)及其經(jīng)營者吃虧不少。其實(shí)最好的辦法是改用“減法”，在去偽存真中找到管理科學(xué)的精髓。例如對(duì)沃爾瑪，好像是高深莫測(cè)，顯得高不可攀，但其實(shí)沃爾瑪?shù)娜课幕梢院唵蔚馗爬橐粋€(gè)字——廉。要做到這個(gè)廉特別簡單，說白了就是變換一種核算方式。

拆招解招：“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念上是有區(qū)別的。“盡可能少的成本付出”，不等同于節(jié)省或減少成本支出。它是運(yùn)用成本效益觀念來指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及老產(chǎn)品的改進(jìn)工作。在對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，如果能夠認(rèn)識(shí)到在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能，會(huì)使產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率大幅度提高，那么，盡管為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會(huì)相應(yīng)地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)的競(jìng)爭力，最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。

一分錢優(yōu)勢(shì)，贏來做不完的訂單

日本人喜歡發(fā)明小玩意兒。卡拉OK就是始于日本，然后才風(fēng)靡全球的。打火機(jī)也是日本人發(fā)明的，并很快流行全世界。然而沒過多久，由于廣東生產(chǎn)打火機(jī)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，逼得日本人主動(dòng)放棄一次性打火機(jī)的生產(chǎn)。從此，日本市場(chǎng)上的一次性打火機(jī)都是“中國廣東制造”。

進(jìn)入2000年時(shí)，湖南邵東人在一次性打火機(jī)方面已走過學(xué)習(xí)、模仿階段，沒多久又完成了超越的營運(yùn)體系。接下來邵東打火機(jī)憑著5厘錢、1分錢的優(yōu)勢(shì)，在極短的兩個(gè)月內(nèi)，居然將廣東打火機(jī)出口市場(chǎng)從老大位置掀落下來。換言之，僅60天的時(shí)間，邵東幾乎全部占據(jù)了廣東的打火機(jī)出口市場(chǎng)。

但是，壓價(jià)并不是經(jīng)營者的發(fā)展出路。邵東人在這個(gè)微利產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭不再是單純的壓價(jià)，而是換了一種計(jì)算方式。

事實(shí)上，由于激烈的價(jià)格競(jìng)爭，邵東人在1998年也交過一次學(xué)費(fèi)。為爭得市場(chǎng)，老板們?cè)谂c外商談判時(shí)，各自為政，競(jìng)相壓價(jià)，結(jié)果一度使邵東打火機(jī)企業(yè)全面虧損。后來他們才發(fā)現(xiàn)之所以“全軍覆沒”，完全是自己打倒了自己。這也難怪，這些民營企業(yè)老板的最高學(xué)歷也就是高中畢業(yè)，又哪里知道談判桌上的險(xiǎn)惡！

不壓價(jià)，競(jìng)爭不過廣東；一味地猛壓價(jià)，又是死路一條。既要從價(jià)格上打敗對(duì)手，又要讓自己有錢可賺。在談判桌上吃過苦頭之后的邵東人學(xué)會(huì)了開始用腦子做生意，于是14家出口企業(yè)聯(lián)盟，并選出一個(gè)“老大”，以資本為紐帶，將原來分散的生產(chǎn)企業(yè)，組成松散型的企業(yè)集團(tuán)。通俗講，任何生產(chǎn)企業(yè)均可與外商談價(jià)格，但定價(jià)必須“老大”說了算，這樣就杜絕了競(jìng)相壓價(jià)的惡性循環(huán)。從2001年7月開始，邵東人始終把利潤控制在5厘、1分錢之間——這個(gè)利潤，廣東做不到。廣東要賺錢，唯有再抬高1分錢的價(jià)格，可這樣外商又不買賬了。在這種前提下，外商不得不與邵東人打交道。

一個(gè)打火機(jī)的利潤只有5厘、1分錢，真的能制造“暴利”嗎？當(dāng)然能！這就是聚少成多的簡單道理。2000年，邵東打火機(jī)出口總數(shù)僅為6000萬支。2002年，僅一家叫茂盛的小工廠的出口量就已高達(dá)9000萬支，利潤為90萬元。14家出口企業(yè)中最大的出口量突破2億支，利潤200萬元。

5厘、一分錢打天下的首要原則就是摳成本，根據(jù)自身的實(shí)際運(yùn)作成本來摳，而不是盲目地縮減工人、工序。邵東人又是如何計(jì)算“微利創(chuàng)暴利”的這筆賬呢？主要一點(diǎn)是邵東有得天獨(dú)厚的生產(chǎn)條件——地租便宜、勞力集中，邵東僅占邵陽市1/16的面積，卻有115萬人口——是邵陽市人口的1/7。顯然，勞動(dòng)力密集的邵東最合適“玩弄”打火機(jī)產(chǎn)業(yè)。這種自然環(huán)境無疑制造了“一分錢優(yōu)勢(shì)”，那就是體現(xiàn)了勞動(dòng)力資源優(yōu)勢(shì)。舉個(gè)例子，夏天是打火機(jī)生產(chǎn)的淡季，邵東可以讓部分員工回家務(wù)農(nóng)，也可讓部分員工“補(bǔ)休”，而廣東卻做不到這些。所以，廣東打火機(jī)出口市場(chǎng)被邵東所取代，就不足為奇了。

聰明地?fù)赋杀荆蛢r(jià)≠微利

其實(shí)，從成本中可以挖出暴利，很多人已經(jīng)明白了這個(gè)道理，但是能夠做到的人很少。什么是成本控制？僅僅是“降能節(jié)耗，減員增效”嗎？如今，將成本控制簡單地理解為“避免費(fèi)用的發(fā)生或減少費(fèi)用的支出”的觀點(diǎn)普遍流行在許多企業(yè)之中。這些企業(yè)滿足于降低消耗和裁減冗員，甚至盡力降低第一線工人的工資，認(rèn)為成本已得到了控制。然而，問題也隨之凸顯出來：如果一個(gè)企業(yè)已經(jīng)將員工的數(shù)量削減到了底線，那么，這是否意味著該企業(yè)已經(jīng)沒有了進(jìn)一步降低成本的空間呢？如果一個(gè)企業(yè)依靠削減員工待遇實(shí)現(xiàn)了成本的下降，但卻由此引發(fā)了員工的不滿和人事上的動(dòng)蕩，那么，利與弊又該如何權(quán)衡呢？如果一個(gè)企業(yè)在產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)上緊縮銀根，導(dǎo)致在新產(chǎn)品的開發(fā)與產(chǎn)品的品質(zhì)上停步不前，那么，企業(yè)豈不是成了“掰棒子的狗熊”，握住了成本卻又丟掉了另一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭力嗎？因此，有專家指出，這種“以成本論成本”的成本控制觀已經(jīng)落伍，企業(yè)需要重新去定義成本控制的概念。

在人人饑腸轆轆的午餐時(shí)分，幾個(gè)粉領(lǐng)族有說有笑，走進(jìn)廣州天河區(qū)一家門庭若市的意大利料理店。如果你跟著走進(jìn)店門，你可能很難相信自己的眼睛，因?yàn)椴藛紊锨迩宄懼骸懊滋m風(fēng)味飯8元”、“地中海式海鮮燜奶油飯15元”，翻遍菜單，你很難找到超過20元的東西。聰明人應(yīng)該已經(jīng)開始懷疑，這家店的東西不是量很少，就是很難吃。但是在這家吃過飯的顧客都豎起大姆指，因?yàn)樗衅矫窕膬r(jià)格，產(chǎn)品卻有不輸專業(yè)意式餐廳的絕佳風(fēng)味。

既然品質(zhì)不輸專業(yè)店，價(jià)位又便宜這么多（多達(dá)三到五成），顧客盈門自然不在話下，但老板真的賺錢嗎？這家店老板的經(jīng)營秘訣，說穿了就是“在維持品質(zhì)的前提下降低成本”。這歸功于創(chuàng)辦人曹敬輝所導(dǎo)入的一套“把服務(wù)業(yè)的經(jīng)營，融入制造業(yè)思維”的成本管理模式。

曹敬輝畢業(yè)于理工大學(xué)理工學(xué)系，在創(chuàng)辦意式餐廳之前，曾經(jīng)頂別人的茶樓來經(jīng)營，但眼見收入每況愈下，決定轉(zhuǎn)型。他查詢資料，發(fā)現(xiàn)蕃茄、天然干酪以及意大利面條等材料的消費(fèi)額比前年增長一倍。這些都是意大利料理中常用的材料，原本就對(duì)吃的東西很有興趣的曹敬輝決定投入意式料理的經(jīng)營，而且要讓人人都能在不用顧慮荷包多寡的狀況下輕松享用。

由于曹敬輝的理工專業(yè)背景，他一向很習(xí)慣于用數(shù)字分析經(jīng)營，把效率帶到自己的餐廳。例如，透過制造業(yè)的“工作分析”方式，曹敬輝把店內(nèi)要忙的事分解成200種，寫成一本“指示手冊(cè)”，員工只要按手冊(cè)操作即可，手冊(cè)中包括了每道菜的調(diào)理成本分析、過去難以衡估的材料耗損信息的掌握，而通過對(duì)歷史資料分析，曹敬輝也會(huì)故意把顧客容易“同時(shí)搭配著點(diǎn)”的幾道菜設(shè)計(jì)在菜單的同一頁，以提高每位顧客的消費(fèi)額。在人力配置方面，他會(huì)特別注意地方上組織的活動(dòng)，或是特殊節(jié)日，以安排最適合的店員或打工人數(shù)，把浪費(fèi)減到最低。效率高固然好，但“廚藝”的部分該如何解決？曹敬輝把意式料理的方程式設(shè)定為：90%看材料、5%看材料管理、5%看廚藝，以對(duì)材料的重視彌補(bǔ)制作過程在“分解”與“效率化”后造成的減分。例如生菜沙拉有7種，但蕃茄、小黃瓜等材料的切法、裝盤方式都設(shè)計(jì)得一模一樣，通過最上面所放的蝦等材料來變化。意大利面的肉醬，則設(shè)計(jì)為也可以用在飯或意式燴飯上。店內(nèi)也不設(shè)套餐，完全讓顧客就種類繁多的菜色依心情搭配自己喜歡的組合，享受個(gè)中樂趣。

制造業(yè)的作法固然較為枯燥，但被曹敬輝以新角度適度活用后，其成本降至了同業(yè)的3成，他又怎么可能不品嘗到暴利大餐呢？