亞馬遜如何修得正果

杰夫·貝佐斯令這家虧損九年的網絡零售先鋒首次實現年度贏利，他的秘訣還是技術

杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）長相的妙處在于，當他穿上四星級大廚的工作服推銷亞馬遜銷售的廚房用具的時候，或者亞馬遜股票一跌不起他笑迎八方噓聲的時候，你一點不會覺著別扭或者傻。

不過今天，亞馬遜公司(Amazon.com Inc.)完成了首次年度盈利后，大家反倒覺得這位亞馬遜網絡公司的創始人兼CEO可能是個“傻瓜”——一個像比爾·蓋茨（Bill Gates）的傻瓜、還是一個邁克爾·戴爾（Michael Dell）式的傻瓜呢？

快樂亞馬遜

九年了，這是一項在很多人看來不可能的任務：亞馬遜公司實現年度盈利。

自該公司成立后，華爾街對它的質疑就沒斷過。分析家指責亞馬遜依靠借債維持運營，加之庫存成本問題，每銷售一件產品都是在賠本賺吆喝。并有理有據地指出，照這種模式經營下去，亞馬遜只會吞噬更多的資本而無法回報投資者。

亞馬遜居然咸魚翻身——盡管2003年頭兩個季度連續虧損，但該公司的首次年度凈利潤還是達到了3530萬美元，至此，華爾街的分析師們全然忘了2002年亞馬遜凈虧損1491億美元這碼事。

如今，年輕的貝佐斯和高“調”子股價（亞馬遜當前的股價差不多是2001年時的10倍）一唱一和，一改網絡零售商在資本市場上的被動形象。

亞馬遜加拿大公司的主管馬文·克魯格（Marven Krug）現在是個快樂男人：Amazon.ca這個加拿大最有名的購物網站在過去一年里商品數量翻了一倍，達到200多萬種。“我們擁有如此多的商品，那些街邊的商店無法做到這點，”克魯格說，“沒有停車找車位的煩惱，沒有擁擠的交款隊伍。你可以在家穿著睡衣隨時購物，任何時間。”

而亞馬遜日本網站善于從細節取悅當地顧客：每小時都會刷新一次暢銷商品排行榜；登錄后，網站會根據其購物記錄提供一個推薦商品列表。根據日本The Nikkei Marketing Journal的一份網絡購物研究報告的排名，亞馬遜是最成功的網絡零售商，在日本的顧客已達到200萬，是2003年初的二倍。

除了國際業務為年度盈利立下不小功勞，電器銷售也一舉成為數十億美元的大生意。據亞馬遜首席財務官托馬斯·斯澤庫塔克（Thomas Szkutak）透露，在過去的一年里，亞馬遜電器部門的銷量增長了50%，而全球電器銷售量則增長了80%。斯澤庫塔克驕傲地說，這下改變網絡零售適合銷售圖書、唱片等媒體產品那種天經地義的觀念。

亞馬遜另一個成功的標志就是贏得了沃倫·巴菲特（Warren Buffett）的青睞。眾所周知，巴菲特絕對不是一名高科技企業的支持者，他號稱由于無法估算出亞馬遜公司股票的價值，自己一點兒都沒有購買。但事實上巴菲特卻擁有該公司價值4.59億美元的債券，這使他成為亞馬遜的最大債權人。“我并不知道亞馬遜會成長為多大規模的公司，但我知道的是這家公司一定會持續成長。”巴菲特表示，“到現在我用電腦也已經有個10年8年了，但在互聯網上我只為三樣東西付款。那就是《華爾街日報》、網絡橋牌和亞馬遜網站的書。”

注意，這是貝佐斯的公司

不錯，和貝佐斯一樣，創建了雅虎網（Yahoo）的楊致遠（Jerry Yang）和大衛·菲勒（David Filo）、還有eBay創始人皮埃爾·歐米蒂亞（Pierre Omidyar）都在創建公司時表現出遠見卓識。

但如果書寫這幾家公司歷史的話，榮耀肯定屬于那些真正運營公司的職業經理人——明星創業者不過是這個時代所特有的一些聰明、富有的家伙。

只有40歲的貝佐斯能夠集榮耀于一身，在起起伏伏的公司命運中證明自己的耐性和長期管理能力。

當然，整天嘻嘻哈哈的貝佐斯從外表看一點也不像個標準的成功領導者。太空迷杰夫·貝佐斯酷愛電影《星際迷航》，他的寵物狗Kamala就是以其中一個不起眼的角色命名的。在公眾場合，精明的貝佐斯知道如何把一個幽默風趣，惹人喜愛的貝佐斯推銷出去，但是，以老板角色登場時，貝佐斯就遠沒這么可愛了。

下屬們覺得，貝佐斯每周主持的管理層例會就像是一場博士論文答辯，或者是一場4小時的馬拉松。

經理主管們逐個向貝佐斯匯報新產品、技術、定價策略和成本控制等各方面的工作。貝佐斯則像檢察官一樣刨根問底，直到了解所有細節他才滿意——亞馬遜員工決不會因為工作受挫或另謀高就而辭職，他們實在是疲勞不堪了。

對了，這就是所謂的亞馬遜模式：策劃出一個有妙趣橫生的對外形象；在公司內部雇傭一大幫聰明人，驅動他們超負荷工作。

貝佐斯盤問員工的內容中最折磨人的是無所不包的數據。就客戶服務工作來說，貝佐斯決不需要一個定性答案。他只感興趣每一張訂單平均接觸到幾名顧客、每一次接觸的時間是多長、Email接觸數量同電話接觸數量的詳細比對以及每一種方式的總成本。杰弗·維爾克（Jeff Wilke）負責亞馬遜公司的客服、庫存和配送業務，一周之中僅他負責的業務就需要分析約300張圖表。

貝佐斯從未解釋過為什么自己如此偏愛數據。

維爾克認為，大多數決策都可以通過數學方法得出正確的答案來進行判斷，客觀地通過數學方法得出的結論要比主觀的個人看法和判斷準確得多：“而大多數公司的問題就是在可以得出基于數據的客觀判斷時卻偏偏采用了主觀的個人判斷。”

客觀數據得到足夠保證后，“貝佐斯”風格就開始凸現出來：任何采用他引語的媒體都要親自過目；在工作中，一旦貝佐斯不滿高級主管們提供的答案，那么他就自己去了解具體業務情況。“我從未見過一位高效的管理者或者領導者不花一點點時間親臨一線”，貝佐斯認為如果不這么做會脫離實際：“整體思考和管理過程就會變得抽象而且不連貫。”

另外，在亞馬遜，員工不要對自主權有所奢望。據亞馬遜的雇員介紹，貝佐斯總會向別人發號施令去按照他的要求做，如果他要求盡快完成一項工作，通常只留出你完成該工作所需時間的一半。

“馴”練亞馬遜

這種強勢管理風格令貝佐斯無法留住高級管理人才。亞馬遜的離職率基本同電子商務公司的平均值持平，達到了一年15%。據一位亞馬遜員工的估算，2001－2003年中亞馬遜最高層的50名主管中有20人離開了貝佐斯。其中有兩位曾直接向貝佐斯匯報：首席財務官沃仁·詹森（Warren Jenson）轉投游戲設計公司 Electronic Arts擔任首席財務官；而負責商業開發的高級副總裁馬克·布里托（Mark Britto）則成為了Keen.com 的首席執行官。

一位亞馬遜的前雇員說。“每個人都知道這是貝佐斯的公司……你可以獲得很好的報酬，在一段時間內你的職業夢想可能也會得到滿足。但是你知道無論你呆多久，你都不可能成為這里的首席執行官。”

不過貝佐斯認為舊的不去新的不來。詹森離開后貝佐斯立即聘用了通用照明的首席財務官托馬斯·斯澤庫塔克（Thomas Szkutak）。這看起來有些冷酷無情，但貝佐斯有他自己的辦法來處理他和員工之間的關系。

他曾經和公司的首席科學家安德里亞·維真德（Andreas Weigend）邀請麻省理工學院的物理學家尼爾·哲申費爾德（Neil Gershenfeld），為公司400名員工進行了主題為《關于制造業價格下降》的演講。哲申費爾德幻想有朝一日顧客不僅能夠在亞馬遜買到任何產品，而且允許顧客對自己所挑選的產品進行個人定制和設計。

類似這樣的演講每個月都會有一次，這可能對推動亞馬遜網站上暢銷書和電器沒有任何幫助。但貝佐斯用這個方法來開拓員工的思路。“這里的人喜歡發明創造，因此有同樣喜好的人就會被吸引至此。”相反，愛好不同的人則會感到不舒服，貝佐斯強調，這就是一個自我強化的過程。

總之，貝佐斯是那種“姜太公釣魚”式的老板。

在亞馬遜，貝佐斯對創新的癡迷和對等級的漠視并不僅僅是他一個人的專利。該公司有一個非常著名的內部激勵獎——Just Do It（這不禁讓人想起耐克公司），只會授予那些未經上報就擅自做出一些有利于公司事情的員工。獲獎者在做事之前一定要經過縝密的思考，但結果是否成功卻不是考量的標準。

在一家公司內部鼓勵這樣的做法的確有些冒險，貝佐斯自己也承認這點，但他認為“如果因為害怕這些風險而鼓勵員工在工作時總是層層上報，這對公司來說危險更大。”

在1990年代末，各公司對優秀人才的爭奪十分激烈。亞馬遜在招聘客戶服務工作人員的時候卻要詳審申請人的大學成績，以此作為錄用的重要標準。這令亞馬遜在求職者中聲名狼藉。有些人認為這分明是在浪費時間——誰在乎一名客服工作人員是否讀過《福柯擺》（意大利著名語言學、符號學學者安托貝·艾柯的學術小說）這樣的小說呢？

但貝佐斯的根本看法是：創新的能力是亞馬遜成功的關鍵，并由此認為那些最聰明的人，不論他從事何種工作，都將是最好的創新者。很多人都知道貝佐斯喜歡向應聘者問一些腦筋急轉彎的題目，比如“舊金山有多少扇窗？”或者“紐約中央公園里面有多少顆樹？”

當然，貝佐斯并不剛愎自用。自亞馬遜創建以來，這家公司總是要求推薦人回答他最初設計出的23道問題，比如“什么情況下你不會使用這個人”。推薦人的意見有時候要比面試還重要，這和大多數公司將推薦人看法當作最后參考意見的慣例大為不同。

技術，技術，技術

亞馬遜之道并不是貝佐斯在那個叫做亞馬遜的地方發明的。貝佐斯從小就對智力和數字十分著迷，他12歲時就被寫進了一本描寫初中生活叫做《開啟智慧》的書中，長大后以極其優異的成績畢業于普林斯頓大學電子工程和電腦科學專業。

然而畢業后，貝佐斯放棄了去貝爾實驗室（Bell Labs）和英特爾公司（Intel）工作的機會，選擇了一家為華爾街公司研發先進的電信網絡的小公司。

幾經輾轉，貝佐斯又在D.E. Shaw對沖基金干了5年。這家公司的老板大衛·肖（David Shaw）是科班出身的電腦學家，他率先使用電腦來搜索價格有問題的股票。當貝佐斯28歲的時候他成了為這家公司有史以來最年輕的副總裁。

1994年他在為肖工作的時候，讀到了一篇預測互聯網將會快速普及的研究報告。由此認定通過互聯網賣東西掙錢的時代即將到來。這成為創建亞馬遜的起因。

在對適合在網絡上銷售的多種產品進行研究之后，貝佐斯選定了圖書。因為沒有一家書店能夠擺放下所有的圖書，同時，幾乎所有圖書的目錄都已經實現了電子化，這是互聯網的機會所在。

貝佐斯認為，這種網際售書模式的妙處在于不必花費大量的時間、金錢，也不必操心店面、倉庫和處理庫存等問題。在這些前提之下，還能夠為顧客提供盡可能多的選擇——貝佐斯為這個念頭取名為“亞馬遜”，和他的長相一樣令人過目不忘。

亞馬遜網絡公司總部設在西雅圖，這里堆滿了軟件工程師，同時距離俄勒岡州的羅斯堡不足400英里——羅斯堡是美國最大的圖書發行倉庫，貝佐斯顯然為此深思熟慮。

但貝佐斯馬上就發現情況不如預想的順利，要想從頭至尾控制整個經營流程，并使亞馬遜能夠獲得進貨價格優勢的話，唯一的出路只有運營自己的倉庫。

到了為商業夢想破釜沉舟的時候了——它不僅從某種程度上推翻了所謂互聯網的最大優勢，而且價格非常昂貴：每一座倉庫的造價為5000萬美元。

為此，貝佐斯發行了20億美元的亞馬遜債券。這使得貝佐斯建立的亞馬遜看起來根本不像一家正宗的網絡公司。對華爾街的那幫評論家來說，亞馬遜同傳統的L.L. Bean和Eddie Bauer服裝公司相比并沒有什么不同，僅僅是網站更好看些。

不過，只要隨意參觀亞馬遜6個倉庫中的任意一個，人們都會清楚為什么貝佐斯堅持認為他將證明華爾街是錯誤的，以位于內華達州的Fernley 倉庫為例——

Fernley 倉庫地處偏僻，距離周圍最近的城市Reno有 35英里，距其它的地方有數百英里；外表毫不起眼，只是一座儲存了 300萬種圖書、CD、玩具和家用器皿的普通大樓，但實際上這個地方已經實現全部電腦化管理，倉庫管理程序的代碼行數同亞馬遜網站的完全相同。

電腦通過無線接收器發射信號告訴工作人員需要下架出貨的產品位置。從哪件貨物應該先被取出到發貨重量是否正確，電腦管理深入到流程的每個環節。去年亞馬遜倉庫所能夠處理的貨物量提高了2倍，高效輔助一年中存貨周轉達到20次，而其他零售商們的周轉次數都不足15次；其運營成本所占亞馬遜全部收入的比例也下降為10%。

更令人驚訝的是，這些倉庫成為了目前亞馬遜公司增長最快、也是盈利能力最強的業務之一。而且，現在的亞馬遜根本無需創建任何新倉庫。

所有這些都有助于解釋貝佐斯的另一大觀點：“在現實世界的商店最有力的武器就是地段，地段，地段，而對于我們來說最重要的三件事就是技術，技術，技術。”這一觀點自亞馬遜創建之日起就不斷強調，但直到現在人們才相信亞馬遜是一家科技含量很高的公司。

亞馬遜曾經花費巨資進行軟件開發，它的平臺卻并不需要多少追加投入。在過去的幾年里，亞馬遜在技術和內容方面的開銷大幅度下降，這在很大程度上要歸功于亞馬遜將操作系統轉換成免費的Linux系統。貝佐斯對亞馬遜技術能力的評價是：“沒有哪家公司能夠像亞馬遜一樣把顧客訂購的2件商品從倉庫的幾百萬件貨物中挑出，然后快速把這兩件東西包裝進一個盒子，而且成本很低。”

先下手為強

2003年下半年，一家名叫A9的公司在硅谷悄悄成立。這家獨立運營的公司緊緊盯住雅虎和Google大本營的所在地北加州，試圖吸納大量優秀的軟件工程師加盟，迅速開發出一種新型的網絡搜索技術來幫助用戶找到預購商品。

這家公司由亞馬遜全資擁有——貝佐斯并不滿足。

如今越來越多的顧客懶得在零售網站中慢慢查找商品，他們逐漸習慣借助搜索引擎尋找自己所需。Google的走紅令貝佐斯十分擔心，搜索引擎正在成為促進網絡銷售的有力武器，甚至，亞馬遜自己也成了Google的廣告客戶。

貝佐斯沉不住氣了，決定盡快進軍搜索引擎市場，他計劃向更多的零售網站推銷這款產品，同時保證引擎技術的公正性。

另外，貝佐斯仍保有對網絡零售固有模式的創新熱情。目前亞馬遜賣出的商品中有20%的比例是代售，即不僅銷售自己的商品，還幫助其他零售商銷售，星巴克咖啡豆、Fred Meyer珠寶在亞馬遜都能看到；亞馬遜還新增了二手貨商品業務——所有這些東西都會出現在亞馬遜的網頁上。

這符合貝佐斯應對其他零售商的一貫策略：歡迎而非宣戰。

2001年貝佐斯剛提出這個和平主義構想的時候，聽起來無異于自殺。當時的亞馬遜還是一家初級零售商，仍然處于同供貨商建立關系的原始階段。現在是時候告訴那些供貨商了：他們的商品將會與其他零售商的商品在同一頁面上爭奪顧客。

把合作伙伴的新舊商品和亞馬遜的商品擺在一起賣的方式成為了亞馬遜貨源的基礎。亞馬遜之所以有膽量這樣搞就因為那些高效運轉的倉庫。代售其他零售商的商品能夠獲得同零售自己的商品同樣的毛利。

代售方式帶來的另外一個好處就是由此產生的收入幾乎就是純利潤：亞馬遜依靠交易傭金獲得利潤而不是從別人手中買來商品加價售出，因此不發生存貨或者倉庫費用。

而且如此一來亞馬遜都不用為自己價格低廉的產品花錢打廣告，因為消費者在網頁上一比較雙方的價格就很容易得出結論。并且，貝佐斯認為，通過“同時提供新舊產品對消費者是一件好事情。多給他們一些選擇”，由此可以培養起用戶忠誠度，這是更重要的。

對于亞馬遜所處的競爭態勢而言，一位公司外部人士猜測，貝佐斯認為eBay將會成為亞馬遜的主要競爭對手，采用以上新手段是壓制eBay的好機會。比如貝佐斯賣二手貨的消息就在圖書出版界引起了強烈反響，作家協會率先同亞馬遜開展合作，他們希望設立新的頁面來銷售二手書。為此，貝佐斯投下了大賭注并且派上了幾百名最好的員工。

對于亞馬遜和貝佐斯在商界的評價，不妨聽聽巴菲特的意見。即不是蓋茨也不是戴爾，這位商界領袖極富創意地把貝佐斯與聯邦快遞公司（Federal Express）的創始人弗瑞德·史密斯（Fred Smith）相比較：“這里有一個家伙他把我們眼前很普通的一件事——賣書與新技術結合起來，在短短幾年中創造了世界上最知名的品牌之一。而關于聯邦快遞，我們每個人都知道信件和飛機，但卻沒有人把它們結合在一起。”

30年過去了，史密斯仍然是聯邦快遞的首席執行官，他的公司已經是世界上最大的晝夜運輸公司。貝佐斯創建亞馬遜公司才不過9年，他還有充足的時間去趕超史密斯。