瑞典商業銀行的靈捷管理之道

表面看來，瑞典商業銀行（Svenska Handelsbanken）的全球CEO古朗然（Lars O Gr卬stedt）與其他銀行家并無二致：身材瘦高、衣著整潔、表情嚴肅。但這并不妨礙他掌管著全球金融業中最“獨特”的一家銀行。

若以總資產量計，總資產為1660億美元的瑞典商業銀行僅為全球銀行業的第82位，尚不足花旗銀行（1.209萬億）之零頭。雖然相比多數美國同行，其創建于1871年的歷史可謂古老，但在資本主義制度率先勃興的歐洲，亦不乏同樣高齡者。

令古朗然充滿自信的，是瑞典商業銀行在高力度控制風險下，仍能保持杰出的資產回報率。1月8日首次來到上海時，古朗然以一組數據說明自己與花旗銀行“不相上下”：其不良資產（Non-Performance Loan）率常年保持在1％左右，2002年12月31日結束時更是只有0.8%，而花旗銀行的不良資產率為2.1%。權益回報率（Return of Equity）比方面，瑞典商業銀行為15.66%，花旗銀行為16.7%。需要指出的是，花旗銀行的成績很大程度上賴于其巨大的規模而帶來的成本優勢，而同樣采取其管理結構的同行無人能取得相同的成績。

與花旗及多數銀行“中央集權”，分支只負責執行不同，瑞典商業銀行采取一種名為“教堂塔”（Church Tower）的經營原則。其核心理念為：與一個特定公司距離最近的分行將承擔對該公司所有的責任。依此原則，即使對于一家巨型跨國公司，仍由與該公司總部距離最近的分行經理對其所有業務持最終決策權。

就仿佛爬到城市教堂頂端鳥瞰整個城市，每個分行經理都應該能夠最敏感地體察其客戶，這讓瑞典商業銀行總能從終端處作出反應。根據教堂塔原則，一個公司的所有額度都由與該公司有客戶關系的分行經理決定和控制。如果其他分行打算與某個公司的分支機構有業務往來，必須首先得到與公司有客戶關系的分行同意。在獲得批準的情況下，主要負責的分行將把一定信貸額度分配給其他分行。

“我們不以產品和銷售為目標”，古朗然稱，其一切工作是圍繞對客戶服務展開的。對于正在積極探索海外擴張的中國銀行業而言，這一操作方式頗具模仿價值。但古朗然也坦率指出，這并不容易被模仿。其核心所在，是這種分散管理的體制下的企業文化：形式上的條約被盡可能降低到最少，原則重于流程。

相應的，是后臺管理流程的默契配合：瑞典商業銀行并無傳統的預算體系！古朗然坦言：“預算更是一個談判的結果，而不是準確預測的結果”，其直接效果并非其他，而是“降低靈活性和決策性”。鑒于此，瑞典商業銀行以嚴格的財務制度取代預算流程，“隨時隨地地商討未來”，而其財務體系的基礎是“有效的財務監管系統”和“中央信用體系”。

這一切，都讓瑞典商業銀行仿佛恐龍世界的一只哺乳動物：雖然個頭遠小于龐大的對手，但因其靈敏，也獲得了自己的生存空間。

GE :我注意到，1990年代初，瑞典商業銀行的權益回報率（Return of Equity）大幅下降，甚至呈負數，這是為什么？你們做了什么，將業績重新提升上去？

古朗然(以下簡稱古): 1989年后，瑞典政府決定逐步放開金融市場。結果是，放松管制后，所有銀行的不良資產均爆增——這一情況類似今天中國銀行業正經歷的。當時瑞典政府全權接管了一家大銀行，然后逐一將其他一些不良資產情況嚴重的銀行都歸并入這家銀行。1989年金融改革之前，瑞典大約有15家比較大的銀行，但在這場金融危機結束時，只剩下4家主要銀行。

瑞典商業銀行的股東回報率也是因此大幅下降的，不過我們恢復的很快，不到兩年的時間就又實現10％的回報率。其實，在這個階段，我們沒有做什么特別的事情，我們只是堅持以前的經營模式。企業面臨危機時，很多時候需要耐心再耐心，并且自信。

GE :你所謂的“以前的經營模式”應該就是瑞典商業銀行特有的“教堂塔式結構”，但既然它如此成功，為什么沒有成為今天的全球銀行業的主流模式呢？

古: 這是一種與主流銀行模式完全不同的企業結構，就是說其他的銀行都不是按照這種模式建立起來的，想一下子調整成教堂塔式結構是不可能的。這需要很大的勇氣。事實上，我們也很難被復制。

GE :那么教堂塔式結構是瑞典商業銀行創辦之初即確立的模式，還是什么時候開始采用的？

古: 我們也不是先天的。1970年代以前，瑞典商業銀行的運營模式與其他所有銀行是一樣的。但1960年代末期，我們遭遇了嚴重的經營危機，這讓我們換掉了當時的高層，請來了Jan Wallander擔任總裁。他意識到，瑞典商業銀行出現危機的最大問題是對風險缺乏監控能力。在他的8年任期中，他全面調整了我們的管理體制和運營模式，于是就有了今天的瑞典商業銀行。

GE :你們似乎將你們的全部成功歸結為教堂塔式結構的成功，難道這種經營模式從未給你們帶來過麻煩嗎？

古: 當然有！最大的問題是，這種模式需要大量的人才儲備。其他銀行的精英都集中在總行，但我們最優秀的員工分散在各個“教堂塔”。網點越多，你就需要越多的優秀人才。所以我們的人才提升機制和管理機制也是圍繞此展開的：你必須讓你最好的員工愿意待在各個分行，你還得對他們有效監管。

其次是，由于我們的各個“教堂塔”是獨立運營的，一旦有一個需要在全部網點內快速行動的決定，那些總行統管分行的銀行就比我們更容易執行。

GE :既然教堂塔的負責人才是瑞典商業銀行的關鍵，你為什么沒有做其中的一個，而成為銀行的全球CEO？

古: 我從1983年來到瑞典商業銀行，做過許多職務，只是因為我對于銀行整體的理念及模式表達的比較好，才成為全球CEO。對于一家銀行而言，一個能夠有效將其理念傳達出去的角色也很重要。

GE :教堂塔式結構的一個特點就是，每個教堂塔負責它所在區域內的客戶的全部業務。就是說，它是針對具體客戶的，而其他銀行都是按業務劃分客戶。后一種商業模式的優勢是，一旦在某種業務上有所創新，就能夠被廣泛復制。那你們針對某一個具體客戶進行業務創新后，是否很難被復制？

古: 不是這樣的，雖然某種具體的業務創新或許是很難復制的，但為什么做此種創新，怎樣創新，怎樣最好的服務客戶，這些經驗本身是可以廣泛復制的。教堂塔式結構的優點很明顯，就是能夠提供給具體客戶最貼心的服務，而一旦發現這個客戶有問題，我們也能夠立刻把對它的貸款停掉。將這種經驗復制出去，就夠了。

GE :你剛才曾說做企業應該耐心，但你又說發現不好的業務，要立刻叫停——這兩者如何協調？

古: 這是要區別對待的。你知道，瑞典有很多有百余年歷史的國際級企業，他們都跟瑞典商業銀行打過很多交道，可以說，我們是共同成長起來的。對于這些信譽比較好的“老朋友”，他們歷史上也出現過一些危機，這個時候，如果他們坦誠的將問題告訴我們，并告訴我們他們需要的時間以及會采用的手段，我們會鼎力相助的。但如果是一些信譽比較差的企業，他們又試圖遮蓋自己的問題，一旦發現他們的經營有不好的情況，我們就會果斷地停止給他們貸款。