危險(xiǎn)關(guān)系？

企業(yè)發(fā)展除了利用自身資源和并購(gòu)進(jìn)行壯大，有沒有第三條道路？答案是肯定的。將近二十年來，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)為了快速成長(zhǎng)，走了一條和跨國(guó)公司進(jìn)行合資合作的道路，有的甚至有多個(gè)合作伙伴。但是，成長(zhǎng)的煩惱隨之產(chǎn)生—怎樣選擇合作伙伴？怎樣管理多個(gè)合作伙伴關(guān)系？怎樣控制合作中的風(fēng)險(xiǎn)？這種 “一女多嫁”式的合作案例越來越多。我們特意約請(qǐng)知名咨詢公司的顧問撰寫分析以饗讀者。凱捷公司的李波先生從整體上分析了多合作伙伴的風(fēng)險(xiǎn)和控制方法；而科爾尼的張?zhí)毂壬鷦t著重一個(gè)行業(yè)，剖析了這種多合作伙伴關(guān)系對(duì)中國(guó)汽車業(yè)戰(zhàn)略的影響。希望能為企業(yè)家提供新生存環(huán)境下的獨(dú)特的解決思路。

多伙伴的平衡藝術(shù)

競(jìng)爭(zhēng)伙伴之間在不同方面的沖突很容易影響自己的企業(yè)，導(dǎo)致資源沖突和競(jìng)爭(zhēng)加劇

李波|文

在全球化競(jìng)爭(zhēng)、時(shí)間成為決勝因素的今天商場(chǎng)上，伙伴策略越來越成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，同時(shí)越來越多的企業(yè)實(shí)施了在一個(gè)時(shí)點(diǎn)和多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同時(shí)結(jié)盟的多伙伴策略。

在理解多伙伴策略之前，有必要了解企業(yè)在通常情況下實(shí)施伙伴戰(zhàn)略的三個(gè)基本動(dòng)因：即基于核心能力建設(shè)的考慮、基于控制市場(chǎng)的考慮和基于控制未來風(fēng)險(xiǎn)的考慮。

核心能力是一種綜合競(jìng)爭(zhēng)力體系，但按照波特教授的理論，企業(yè)往往不必要在所有的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)都具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，而應(yīng)該突出自身的某些強(qiáng)項(xiàng)，在自己的弱項(xiàng)去和戰(zhàn)略伙伴追求資源的互補(bǔ)性，來建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)體系；還有一種情形是某種需要的核心能力確不具備內(nèi)部成長(zhǎng)和維持的規(guī)模效益；再有一種情況是急需的核心能力的建設(shè)需要時(shí)間，而進(jìn)入市場(chǎng)的“窗口機(jī)會(huì)”時(shí)間很短，不采用“借船”的策略就有被關(guān)在門外的危險(xiǎn)，比如IBM 放棄自己開發(fā)PC操作系統(tǒng)的選擇，主要是為了快速進(jìn)入。

和對(duì)手結(jié)盟控制現(xiàn)有市場(chǎng)，更多是為了謀求銷售規(guī)模和保證一定的寡頭利潤(rùn)，這種聯(lián)合往往會(huì)演變?yōu)樽罱K的合并，降低競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度；在很多局部的市場(chǎng)，對(duì)手之間對(duì)于價(jià)格和競(jìng)爭(zhēng)方式的默契和各種形式的結(jié)盟也有利于控制市場(chǎng)的開發(fā)強(qiáng)度，維持一定的行業(yè)利潤(rùn)水平。過度競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果有時(shí)導(dǎo)致企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新投資不足和行為的短期化，并產(chǎn)生“不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)”，降低產(chǎn)業(yè)吸引力。

降低未來風(fēng)險(xiǎn)的考慮在于，一是通過結(jié)盟如何滿足控制和參與控制行業(yè)主流標(biāo)準(zhǔn)的需要，比如IT界對(duì)抗微軟的各種聯(lián)盟，如中日韓開發(fā)新的基于LINUX的操作系統(tǒng)的合作，大唐和西門子在3G標(biāo)準(zhǔn)上的合作，中國(guó)各個(gè)大的消費(fèi)電子巨頭在“閃聯(lián)”上的攜手等等。 二是如何降低新技術(shù)投資的風(fēng)險(xiǎn)，由于行業(yè)的基礎(chǔ)研發(fā)通常耗時(shí)長(zhǎng)而且風(fēng)險(xiǎn)大，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往會(huì)采用設(shè)立合資企業(yè)聯(lián)合開發(fā)、共享技術(shù)的做法。 如汽車巨頭們?cè)跒橄乱淮妱?dòng)汽車的蓄電池開發(fā)上、IT巨頭在芯片技術(shù)的開發(fā)上，實(shí)際上，這種突破性的新技術(shù)往往也定義了該技術(shù)的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。

實(shí)施多伙伴戰(zhàn)略的好處是：

最佳能力組合的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)可以分別在競(jìng)爭(zhēng)能力互補(bǔ)、市場(chǎng)控制和降低風(fēng)險(xiǎn)方面找到最為合適的伙伴。從東風(fēng)汽車來看，與日產(chǎn)合資重在規(guī)模，與標(biāo)致和雷諾的合作重在技術(shù)，同起亞和本田的合資則是考慮細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入速度和平衡風(fēng)險(xiǎn)，這一系列舉措總體上加快了東風(fēng)在商用和乘用兩個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)布局。

平行進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)，這里的市場(chǎng)可以是地域的、也可以是某一類消費(fèi)細(xì)分市場(chǎng)。比如華為和3com的合作更多是解決進(jìn)入美國(guó)和美洲市場(chǎng)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題，而與西門子的合作解決了在歐洲的渠道和品牌問題。

降低在未來關(guān)鍵能力獲取上對(duì)單一伙伴的依賴性，同時(shí)在多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上下注， 分散風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來說，由于缺乏核心技術(shù)，缺乏國(guó)際市場(chǎng)的通路，由于相關(guān)多元化的主導(dǎo)戰(zhàn)略態(tài)度，多伙伴策略自然成為一種必然選擇。

但執(zhí)行多伙伴戰(zhàn)略的同時(shí)也會(huì)帶來一系列不利于長(zhǎng)期發(fā)展的問題和風(fēng)險(xiǎn)：

管理多個(gè)伙伴需要較高的平衡藝術(shù)，競(jìng)爭(zhēng)伙伴之間在不同方面的沖突（技術(shù)路線、產(chǎn)品思路、供應(yīng)商體系等等）很容易影響自己的企業(yè)，導(dǎo)致資源沖突和競(jìng)爭(zhēng)的狀況會(huì)加劇。

同時(shí)希望從不同的對(duì)手那里學(xué)習(xí)，往往導(dǎo)致精力分散，企業(yè)整體學(xué)習(xí)的速度會(huì)下降; 由于沒有足夠的資源和精力投入到技術(shù)平臺(tái)的整合上，自身的新的核心技能成長(zhǎng)反而受到傷害，損害企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展利益。

一旦某些伙伴的抱怨沒有被處理得當(dāng)，信任度下降會(huì)帶來雙方對(duì)于關(guān)系的投入程度問題，關(guān)系的破裂成為現(xiàn)實(shí)之前，具體參與合作的部門和員工則容易為自己工作不努力找到推諉借口，導(dǎo)致員工由于對(duì)于伙伴關(guān)系的失望而對(duì)公司目標(biāo)的承諾不夠。

即使技能的學(xué)習(xí)過程順利，多個(gè)伙伴也許在一個(gè)時(shí)間點(diǎn)帶來的機(jī)會(huì)太多，而分散了高層管理者對(duì)于關(guān)鍵發(fā)展問題的注意力。

關(guān)鍵的問題看來是目標(biāo)的沖突、管理精力的分散和忽視長(zhǎng)期能力的建設(shè)。

我們一方面要實(shí)施多伙伴戰(zhàn)略，另一方面又要注意避免風(fēng)險(xiǎn)，具體可以考慮的對(duì)策包括：

1）考慮是否干脆和伙伴建立合資企業(yè)，將關(guān)系中的不確定和破壞因素大幅度降低，固化一個(gè)時(shí)間中雙方的投入比例。合資也意味著引入職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)和建立資金平臺(tái)，這樣可以簡(jiǎn)化管理難度和減少對(duì)高層精力的需求。

2）如果合資不是合適的考慮，則要在一個(gè)時(shí)間后優(yōu)化伙伴的組合，包括減少伙伴數(shù)目，用更多的精力維護(hù)同樣的關(guān)系，達(dá)到長(zhǎng)期的穩(wěn)定性和合作關(guān)系的改善，建立穩(wěn)定的期望值。

3）在財(cái)務(wù)情況容許下，對(duì)于某些伙伴做戰(zhàn)略性收購(gòu)，通過收購(gòu)來強(qiáng)化自身的研發(fā)能力。自身的研發(fā)能力和整合能力越強(qiáng)，伙伴的數(shù)目則可以越多。

4）從企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)律來看，管理層的目標(biāo)還是應(yīng)該追求“強(qiáng)”而不是“大和快”，要通過發(fā)展伙伴來實(shí)現(xiàn)控制發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)的目的，而不能夠?yàn)榱嘶锇榧哟笞陨淼娘L(fēng)險(xiǎn)。（作者李波博士為凱捷(中國(guó))公司副總裁）

華為多方攜手

2004年10月1日，華為公司和西門子通信集團(tuán)達(dá)成合作協(xié)議，在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域展開合作。2004年2月，西門子和華為正式宣布成立TD—SCDMA合資公司。該公司總投資超過1億美元，西門子占股51%，華為占股49%。華為表示，新合資公司的實(shí)質(zhì)意義在于TD—SCDMA技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的具體應(yīng)用和產(chǎn)品業(yè)務(wù)層面。而此前，經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)9個(gè)月的談判，華為和3Com于2003年3月達(dá)成協(xié)議，組建合資公司。又經(jīng)歷了8個(gè)月，華為-3Com合資公司正式在香港成立，并在杭州和北京兩地掛牌。另外有消息顯示，摩托羅拉公司也在與華為接洽，希望以組建合資公司的方式來拓展3G市場(chǎng)，包括WCDMA、CDMA和GSM在內(nèi)的系統(tǒng)產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)。同樣，華為也曾經(jīng)與NEC，英飛凌、微軟合作，與日本京瓷公司在小靈通手機(jī)上有過合作。這樣的合作不止是抓短期的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，華為也希望提升到長(zhǎng)遠(yuǎn)的技術(shù)和基礎(chǔ)的研究合作的戰(zhàn)略高度。

走出汽車業(yè)合作戰(zhàn)略三個(gè)思維誤區(qū)

中國(guó)汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍應(yīng)該是汽車產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)，并對(duì)全球汽車市場(chǎng)有重要相關(guān)性; 而中國(guó)汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主體應(yīng)該是所有那些合資企業(yè)的母體公司

張?zhí)毂鴟文

中國(guó)汽車市場(chǎng)從1990年代末開始進(jìn)入高速發(fā)展期。國(guó)際汽車業(yè)的6+3行業(yè)巨頭紛紛爭(zhēng)奪這個(gè)全球汽車市場(chǎng)中唯一以雙位數(shù)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略重鎮(zhèn)。出于產(chǎn)業(yè)保護(hù)，中國(guó)產(chǎn)業(yè)政策規(guī)定跨國(guó)汽車企業(yè)只能以不超過50%的合資形式進(jìn)入中國(guó)。因此，多個(gè)汽車巨頭為了爭(zhēng)取主動(dòng)地位都采取了“把雞蛋放在幾個(gè)籃子里”的策略，與不同國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)形成多個(gè)整車項(xiàng)目。（見圖1）

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇迫使各合資車廠努力采用提升產(chǎn)品配置、降價(jià)、廣告、促銷等各種競(jìng)爭(zhēng)手段來幫助銷售。然而，在深入到資源整合、效率提升時(shí)，大多數(shù)合資車廠遇到了前所未有的難題。因?yàn)楹腺Y雙方的矛盾，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)力及競(jìng)爭(zhēng)力。更有許多企業(yè)銷售業(yè)績(jī)嚴(yán)重滑坡，利潤(rùn)驟降。許多車廠的總裁們，包括合資廠及其母公司的決策者們都陷入了一個(gè)深深的困惑中：在中國(guó)汽車業(yè)的這樣一個(gè)縱橫交錯(cuò)的春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，企業(yè)應(yīng)該如何有效整合資源，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力？

我認(rèn)為，中國(guó)汽車企業(yè)決策者們今天的困惑從根本上講是源自于人們?cè)谥朴喐?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)存在兩個(gè)重大的思維誤區(qū)：

誤區(qū)一、中國(guó)汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍是國(guó)內(nèi)的整車市場(chǎng)；而競(jìng)爭(zhēng)主體是各個(gè)合資整車廠。

誤區(qū)二、中國(guó)汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制訂可以沿用傳統(tǒng)的，圍繞市場(chǎng)、產(chǎn)品、客戶、競(jìng)爭(zhēng)及企業(yè)能力進(jìn)行分析的方式而進(jìn)行。

第一個(gè)誤區(qū)導(dǎo)致企業(yè)決策者無法從本質(zhì)上理解中國(guó)汽車行業(yè)中所有競(jìng)爭(zhēng)參與者的出發(fā)點(diǎn)、各自的定位，以及相互的關(guān)系; 第二個(gè)誤區(qū)使企業(yè)決策者無法以創(chuàng)新的思維方式制訂有效的戰(zhàn)略。以下就這兩個(gè)誤區(qū)進(jìn)行逐一討論。

誤區(qū)一、中國(guó)汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍是國(guó)內(nèi)的整車市場(chǎng)；中國(guó)汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主體是合資企業(yè)。

首先，許多人簡(jiǎn)單地認(rèn)為，中國(guó)汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)只是在整車市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。其實(shí)不然。整車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)只是整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。如圖2所示，汽車產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)還包括了產(chǎn)品研發(fā)、原材料及部件供應(yīng)、物流、分銷、售后及汽車金融等至少六個(gè)環(huán)節(jié)。如果我們從價(jià)值鏈的視角出發(fā)，汽車行業(yè)的利潤(rùn)分配早在產(chǎn)品研發(fā)，部件供應(yīng)和物流服務(wù)的環(huán)節(jié)就開始了。中國(guó)汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)就是各個(gè)市場(chǎng)參與者通過在價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)的參與或控制，為自己謀取利潤(rùn)最大化的過程。

以中國(guó)現(xiàn)狀來看，跨國(guó)企業(yè)主要控制著產(chǎn)品研發(fā)、關(guān)鍵原材料及部件供應(yīng)，在其他如物流，整車裝配及未來的汽車金融等領(lǐng)域，跨國(guó)企業(yè)和國(guó)內(nèi)企業(yè)基本通過合作的形式參與競(jìng)爭(zhēng)，而中方目前控制較多的是分銷及售后領(lǐng)域。而因?yàn)樵谡麄€(gè)價(jià)值鏈上，整車環(huán)節(jié)是能夠輻射其他環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，許多矛盾的焦點(diǎn)都集中地在這里反映出來（參見圖2）。

其次，國(guó)際汽車業(yè)的6＋3行業(yè)巨頭之所以紛紛涌入中國(guó)，一來當(dāng)然是因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)本身的巨大吸引力，另一個(gè)重要原因也是對(duì)他們而言，如果失去中國(guó)這個(gè)未來最大的汽車市場(chǎng)，他們?cè)谌蚴袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位就岌岌可危。正如通用總裁談到在中國(guó)的投資風(fēng)險(xiǎn)時(shí)提到：“在中國(guó)投資的風(fēng)險(xiǎn)固然很大。然而對(duì)通用而言，不在中國(guó)投資的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更大。”換言之，如果我們將競(jìng)爭(zhēng)范圍的視野繼續(xù)拓展到全球汽車產(chǎn)業(yè)，中國(guó)汽車行業(yè)今天的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)也是全球汽車產(chǎn)業(yè)未來格局變化的開端。

當(dāng)人們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)范圍的視角從局限于整車市場(chǎng)擴(kuò)展到整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，從局限于中國(guó)市場(chǎng)拓展到全球市場(chǎng)時(shí)，這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主體就明朗起來，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)主體相互之間也突然會(huì)出現(xiàn)前所未有的更多的競(jìng)爭(zhēng)或者合作的領(lǐng)域。

盡管目前各合資廠在整車環(huán)節(jié)是中外雙方的合作，他們往往在原材料及部件供應(yīng)等產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在此意義上，競(jìng)爭(zhēng)主體就從合資車廠如上海大眾、上海通用、廣州本田、一汽豐田轉(zhuǎn)變?yōu)樗鼈兊哪腹旧掀⒁黄V汽及大眾、通用、本田和豐田。例如，也許某合資企業(yè)在整車環(huán)節(jié)是合作伙伴，而在材料環(huán)節(jié)外資方希望抬高由該方提供的關(guān)鍵部件價(jià)格；而中方則更傾向提高自身下屬企業(yè)生產(chǎn)的其它部件的價(jià)格。兩者之間變成了競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。當(dāng)兩者在此問題上的矛盾無法調(diào)和時(shí)，其合資廠整車產(chǎn)品的價(jià)格就可能因?yàn)殡p方人為抬高部件價(jià)格而失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。又如，合資企業(yè)之所以遲遲無法大規(guī)模出口產(chǎn)品，除了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、價(jià)格等因素之外，很大程度上也是因?yàn)榭鐕?guó)合作伙伴還沒有完成自己在全球市場(chǎng)的供應(yīng)格局的重新調(diào)整。

當(dāng)合資企業(yè)內(nèi)部的人員每日為這些矛盾而苦惱時(shí)，人們也許并沒有意識(shí)到這其中根本原因在于真正的競(jìng)爭(zhēng)主體—— 合資雙方的母體企業(yè)——在一開始就沒有將各自在價(jià)值鏈中的定位及相互關(guān)系理清。

所以，中國(guó)汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍應(yīng)該是汽車產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)，并對(duì)全球汽車市場(chǎng)有重要相關(guān)性；而中國(guó)汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主體應(yīng)該是所有那些合資企業(yè)的母體公司。

誤區(qū)二、中國(guó)汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制訂可以沿用傳統(tǒng)的，圍繞市場(chǎng)、產(chǎn)品、客戶、競(jìng)爭(zhēng)及企業(yè)能力進(jìn)行分析的思維框架來進(jìn)行。

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)范圍被限定在整車市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)主體被認(rèn)定為合資車廠時(shí)，決策者們自然地會(huì)應(yīng)用傳統(tǒng)的，圍繞市場(chǎng)、產(chǎn)品、客戶、競(jìng)爭(zhēng)及企業(yè)能力的思維框架來制訂戰(zhàn)略。然而，這樣的框架下制訂的任何戰(zhàn)略是注定要失敗的。原因很簡(jiǎn)單，合資整車廠本質(zhì)只是在汽車行業(yè)里兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間在整車環(huán)節(jié)上的合作體，而不是一個(gè)獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)體。許多的合資企業(yè)內(nèi)在的矛盾是在其合資母體決定其中國(guó)戰(zhàn)略的時(shí)刻就已經(jīng)注定了。

舉例而言，某跨國(guó)車廠在中國(guó)南方和北方與國(guó)內(nèi)兩個(gè)不同的主要車廠均有合資整車企業(yè)。如果將競(jìng)爭(zhēng)主體認(rèn)為是合資整車廠，則這兩個(gè)合資整車廠各自制訂的戰(zhàn)略由于各自中方企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，必然無法考慮該跨國(guó)車廠在中國(guó)的整體利益。又如，某中資企業(yè)通過指定其下屬物流公司為合資整車企業(yè)提供物流服務(wù)，從而在產(chǎn)業(yè)鏈中物流環(huán)節(jié)分取部分利潤(rùn)。在這樣情況下，整車合資雙方是事實(shí)上的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。如果在合資母體層面無法就物流環(huán)節(jié)利益分配達(dá)成一致，矛盾只會(huì)在合資廠內(nèi)激化，導(dǎo)致整車合資廠整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的下降。

那么，企業(yè)的戰(zhàn)略究竟又應(yīng)該如何制訂？我們認(rèn)為：應(yīng)該以一個(gè)多方博弈的思維框架來思考中國(guó)汽車業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀并制訂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

首先，在這個(gè)多方博弈的框架里的競(jìng)爭(zhēng)主體是由9個(gè)主要跨國(guó)汽車集團(tuán)和10個(gè)國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)構(gòu)成。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的研究及制訂應(yīng)該在這些競(jìng)爭(zhēng)主體的層面進(jìn)行而不是在它們的合資企業(yè)層面考慮。

其次，在制訂戰(zhàn)略時(shí)，考慮的內(nèi)容不應(yīng)該是傳統(tǒng)的，圍繞市場(chǎng)、產(chǎn)品、客戶、競(jìng)爭(zhēng)及 企業(yè)能力，而應(yīng)該是考慮自己這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)主體在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略。需要回答的核心問題包括：

我們應(yīng)該在產(chǎn)業(yè)鏈哪些環(huán)節(jié)介入？如何介入？以何種伙伴合作策略介入？在介入這些環(huán)節(jié)時(shí)，對(duì)其他環(huán)節(jié)的合作關(guān)系有什么影響？如果在產(chǎn)業(yè)鏈的縱向與合作伙伴有了矛盾，應(yīng)該如何取舍？

在更廣泛的層面看，我與我的合作伙伴目前在中國(guó)市場(chǎng)的合作對(duì)于未來全球汽車市場(chǎng)有何種意義？這種意義可以給我或者我的合作伙伴帶來何種新的機(jī)遇？這些機(jī)遇對(duì)于我目前在中國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)鏈中的取舍又有何種影響？

最后，在合資企業(yè)的母體公司層面形成戰(zhàn)略后，應(yīng)該主動(dòng)與各環(huán)節(jié)的合作方進(jìn)行充分溝通，以求各方在價(jià)值鏈的利益取舍安排在合資企業(yè)內(nèi)達(dá)成一致。這個(gè)多方博弈的思維框架的核心就是如何通過競(jìng)合思維，來減少矛盾，獲取雙贏。

所以，中國(guó)汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制訂不能沿用傳統(tǒng)的，圍繞市場(chǎng)、產(chǎn)品、客戶、競(jìng)爭(zhēng)及企業(yè)能力進(jìn)行分析的方式而進(jìn)行。正如同春秋戰(zhàn)國(guó)，各方應(yīng)該以多方博弈的思維框架，合縱聯(lián)橫，有取有舍，方能立于市場(chǎng)不敗之地。（張?zhí)毂?科爾尼（上海）有限公司董事副總經(jīng)理。）

小天鵝吸引合作

無錫小天鵝股份生產(chǎn)重點(diǎn)是洗衣機(jī)。2003年小天鵝洗衣機(jī)全球銷售突破370萬臺(tái)，名列全國(guó)第一，全球第三。小天鵝股份早在1997年與西門子合資成立了博西威公司，專注滾筒洗衣機(jī)的高端市場(chǎng)；2002年又與東芝合資，主攻全自動(dòng)波輪洗衣機(jī)，出自這兩家公司的洗衣機(jī)分別用的是“西門子”和“東芝”的牌子，同時(shí)小天鵝品牌一直主導(dǎo)國(guó)內(nèi)波輪洗衣機(jī)市場(chǎng)。小天鵝股份還陸續(xù)吸引了6家國(guó)際頂尖電器廠商進(jìn)行技術(shù)合作，其中一家是瑞薩半導(dǎo)體公司。