第一次浪潮

前途明晦不定，但各種類型的中國公司正借新的政策利好開始他們的首次海外收購之旅并大踏步前進(jìn)

在北京市海淀區(qū)三里河路上有一棟毫不起眼的老樓，雖然和北京CBD一些外觀時(shí)髦的高樓相比，這棟原蘇聯(lián)建筑風(fēng)格的房子略顯老土，但是在近一段時(shí)間，它卻成為國際輿論最矚目的地方。

這很大程度上是因?yàn)榇藰堑闹魅恕宓V集團(tuán)將在今年年底之前完成中國目前交易金額最大的一筆海外收購。9月25日，加拿大礦業(yè)公司諾蘭達(dá)(Noranda Inc.)和五礦集團(tuán)聯(lián)合發(fā)布公告，雙方開始進(jìn)行排他性談判，五礦集團(tuán)將以現(xiàn)金方式全額收購市值67億加元（約53億美元）的諾蘭達(dá)公司股票，最終總交易金額估計(jì)將超過55億美金，對于這起中國公司首次收購美國證交所上市公司的案例，海外媒體的評論是，“它將引發(fā)中國企業(yè)海外收購的狂潮”。

事實(shí)的確如此，緊隨五礦集團(tuán)之后，中國中化集團(tuán)和兗州煤業(yè)股份有限公司都宣布了他們的海外擴(kuò)張計(jì)劃，前者將用1億美元收購康菲石油公司(ConocoPhillips， COP)在厄爾多瓜油田持有的14%的權(quán)益，后者則表示將出資2340萬美元收購澳大利亞的煤業(yè)公司Southland Coal Mine。

如果再回到半年前，你還會發(fā)現(xiàn)，另外一些雄心勃勃的國內(nèi)公司則早早的完成了他們在海外擴(kuò)張的計(jì)劃，如上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司在今年7月間買下了韓國第四大汽車制造商雙龍汽車公司(Ssangyong Motor Co.)，三九企業(yè)集團(tuán)則隨后收購了日本中型制藥企業(yè)東亞制藥(Toa Seiyaku Inc.)的多數(shù)股權(quán)。

在觀察人士看來，盡管這些中國公司的投資方向比較單一，大部分集中在資源產(chǎn)業(yè)和制造業(yè)，而且缺乏國際整合經(jīng)驗(yàn)，很有可能在一些局部層面，比如海外營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，以及擴(kuò)張成本的控制等問題上失分而前功盡棄，但是他們在全球市場上造成的影響仍不可忽視，現(xiàn)在已經(jīng)有不少的樂觀分析認(rèn)為，這股熱潮可以與上世紀(jì)80年代末和90年代初日本企業(yè)的海外擴(kuò)張形勢相比。

可以佐證的數(shù)據(jù)是，去年中國公司已在160多個國家和地區(qū)投資了330億美元，除了大型國企外，還包括相當(dāng)數(shù)量的民營企業(yè)，而聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展委員會在今年對投資促進(jìn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行的一份全球調(diào)查也顯示，中國將在今后四年成為全球第五大外國直接投資供應(yīng)國，位居法國之后，日本之前。正如這份報(bào)告所指出的那樣，“盡管困難重重，但各種類型的中國公司正在大踏步前進(jìn)”。

政策利好

換在幾年前，中國公司如此頻繁到海外投資的情況還是難以想象的，這不僅是因?yàn)槠髽I(yè)自身因?yàn)橘Y金、市場等原因缺乏足夠國際化的動力，而且還因?yàn)檎攮h(huán)境的相對滯后，甚至一些海外評論認(rèn)為，“政府一直不希望中國公司利用寶貴的外匯向海外投資”。

但這樣的局面在兩年前有了轉(zhuǎn)機(jī)。中國企業(yè)自身發(fā)展迅猛固然是一個重要原因，但此時(shí)政府也意識到需要為這些企業(yè)創(chuàng)造一個寬松的外部環(huán)境。其中最重要的一個決定是，簡化國內(nèi)公司境外投資的審批手續(xù)。

于是在2002年，外經(jīng)貿(mào)部挑選了十二個沿海城市進(jìn)行試點(diǎn)，把審批權(quán)委托給當(dāng)?shù)氐纳虅?wù)主管部門，并簡化審批程序。這對當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)來說無疑是一個好消息，最明顯的效果是，此前不論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，在審批過程中，都必須等待數(shù)月，而現(xiàn)在只需要15到20個工作日就可以完成。

數(shù)據(jù)顯示，2003年，外經(jīng)貿(mào)部的12個試點(diǎn)城市的境外投資金額增加了一倍，企業(yè)數(shù)量也增加了50%至60%，而其中大部分是制造型的中小企業(yè)。

而在今年10月初，商務(wù)部終于決定將這項(xiàng)試點(diǎn)變?yōu)樾抡咴谌珖菩校榇祟C布了《關(guān)于境外投資開辦企業(yè)核準(zhǔn)事項(xiàng)的規(guī)定》。

“原因還是政府觀念的轉(zhuǎn)變”，一位長期研究我國境外投資政策的專家對《環(huán)球企業(yè)家》說，他表示，以往審批的內(nèi)容除了要考慮“投資所在國（地區(qū)）與我國的政治經(jīng)濟(jì)關(guān)系”等這些外部宏觀因素外，還要求企業(yè)重點(diǎn)說明市場前景、資金來源、投資回報(bào)、技術(shù)方案等內(nèi)部微觀因素，所以審批過程自然長，而現(xiàn)在審批則主要集中在了對宏觀管理的把握上，過程也隨之加快。

與此同時(shí)，審批分工也取消了以金額劃分的不科學(xué)做法。這位專家舉了個例子，比如以前一個六千萬的項(xiàng)目可能要到中央審批，但很多企業(yè)會化整為零，分為兩個三千萬，以便能在它熟悉的省市級部門審批，但現(xiàn)在這樣的情況不存在了，只要是地方的企業(yè)，都可以按規(guī)定在當(dāng)?shù)厣虅?wù)主管部門辦理核準(zhǔn)。

在分析人士看來，中小民營企業(yè)無疑是政策變化中最大的受益者，“因?yàn)樗麄円郧皥?bào)批，除了要走程序，還必須跑關(guān)系，而國有企業(yè)相對與這些主管部門的關(guān)系多一些，”羅蘭貝格的一名分析師說，“而新政策很大程度上消除了中小企業(yè)這些天然的劣勢”。

不過，商務(wù)部一位不愿意透露姓名的官員更傾向于政府鼓勵“有比較優(yōu)勢”企業(yè)的說法。在今年7月，商務(wù)部和外交部聯(lián)合發(fā)布了《對外投資國別產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向目錄》，核心內(nèi)容是對中國企業(yè)境外投資的國別和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域提出服務(wù)性意見，即根據(jù)各種國家的情況，對企業(yè)的投資方向做出建議，比如在韓國，該《目錄》的建議是投向汽車制造以及貿(mào)易，而在加拿大，則是紡織業(yè)等。

不過從整個目錄所涉及的行業(yè)范圍來看，被鼓勵對外投資的制造業(yè)行業(yè)占有壓倒性優(yōu)勢，這一方面顯示出政府的指導(dǎo)性傾向，一方面也是我國制造業(yè)相對于其他產(chǎn)業(yè)的“比較優(yōu)勢”的反映。《目錄》中規(guī)定，符合導(dǎo)向目錄、并經(jīng)核準(zhǔn)持有對外投資批準(zhǔn)證書的企業(yè)，都可以優(yōu)先享受國家在資金、外匯、稅收、海關(guān)、出入境等方面的優(yōu)惠政策。“只要符合條件，無論是大型國有企業(yè)還是中小型民營企業(yè)，政府都是一視同仁”，這位官員說。

了解你自己！

毫無疑問，現(xiàn)在接力棒傳到了企業(yè)自己手中，而對他們來說，及早發(fā)現(xiàn)制約自身的主觀因素，以便積極應(yīng)對復(fù)雜多元的海外投資環(huán)境，規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)，捕捉商業(yè)機(jī)會，則是最為重要的課題。

中國企業(yè)的海外擴(kuò)張可能還存在著某種先天的缺陷。綜觀中國制造業(yè)企業(yè)的國際化，其中有相當(dāng)部分是在未準(zhǔn)備成熟的情況下“出于無奈”——否則以中國國內(nèi)的巨大市場，為何急于進(jìn)軍海外？身在家電行業(yè)、收購德國施耐德電器和法國湯姆遜的TCL就是一例。李東生常說“1997年的東南亞金融風(fēng)暴逼出了TCL的國際化戰(zhàn)略。”金融風(fēng)暴使TCL的OEM業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重?fù)p失，這才痛下決心出走海外。而甚至連李東生自己都不認(rèn)為進(jìn)軍海外的時(shí)機(jī)已臻成熟，但是“如果等到實(shí)力壯大起來可以競爭的時(shí)候，時(shí)機(jī)也就沒有了，”他說。

由此導(dǎo)致的一個結(jié)果就是，出于價(jià)格考慮，中國公司往往在海外購買了大量的破產(chǎn)公司。但實(shí)際的情況可能是，他們在如何改造企業(yè)，實(shí)現(xiàn)扭虧方面并沒有做過仔細(xì)的考慮。對于湯姆遜的收購，李在近日接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時(shí)說，“我的確憂心忡忡。”

已經(jīng)開始興起的海外擴(kuò)張潮流自然令人聯(lián)想起上世紀(jì)八十年代日本大企業(yè)的海外擴(kuò)張。然而羅蘭貝格的朱偉說，“中國企業(yè)現(xiàn)在的海外擴(kuò)張與當(dāng)年的日本公司有著本質(zhì)區(qū)別。他們內(nèi)部沒有一個成熟的擴(kuò)張戰(zhàn)略，而日本公司在海外的擴(kuò)張活動往往更具有前瞻性和步驟性。”

羅蘭貝格的報(bào)告指出，在海外擴(kuò)張中，許多中國企業(yè)局限于對自身的過度關(guān)注，而對當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)狀況等競爭要素缺乏重視，對競爭態(tài)勢缺乏清晰的辨別。因此，在跨出國門后，他們都是憑借與在國內(nèi)相同或者相似的競爭因素繼續(xù)經(jīng)營。

“別急著讓他們進(jìn)行快速的海外擴(kuò)張”，美國艾斯頓基金合伙人李淵浩甚至建議。他曾協(xié)助過浙江華立集團(tuán)收購飛利浦的CDMA研發(fā)中心，但直到今天，這項(xiàng)收購沒有幫助華立取得任何成效。由于缺乏有力的研發(fā)資金支持和戰(zhàn)略導(dǎo)向，該研發(fā)中心在被收購兩年多后仍然停留在2G手機(jī)時(shí)代，并將華立拖進(jìn)資金窘境，形成惡性循環(huán)。

“大多數(shù)中國企業(yè)都缺乏海外的工作經(jīng)驗(yàn)，這可能是他們最大的陷阱”，在中國從事了12年咨詢服務(wù)的麥肯錫大中國區(qū)董事長兼總裁歐高敦認(rèn)為。而在羅蘭貝格中國區(qū)總經(jīng)理兼首席合伙人朱偉看來，中國企業(yè)是最不重視文化差異的群體——這也是不久前羅蘭貝格在對中國50家最大的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查后顯示的結(jié)果，而他們中的90%已經(jīng)在海外開展經(jīng)營項(xiàng)目。

路徑選擇

從1996年開始，格蘭仕集團(tuán)總裁梁慶德就開始思考如何進(jìn)行海外擴(kuò)張，現(xiàn)今，其生產(chǎn)的微波爐已經(jīng)占據(jù)了國內(nèi)市場70%、歐洲市場45%、美國市場20%的市場份額。

梁慶德走的是OEM的道路。在其他中國公司紛紛在海外設(shè)立工廠或者大玩并購的時(shí)候，格蘭仕卻悄悄地把全世界的各類生產(chǎn)線搬到了國內(nèi)。梁說：“牌子是你的，你把生產(chǎn)線搬過來；A品牌搬過來，我就幫你生產(chǎn)A，B品牌搬過來，我就幫你生產(chǎn)B。多余的產(chǎn)能就是格蘭仕的。”

梁慶德的考慮是：不是通過股權(quán)收購，而是收買國外企業(yè)的生產(chǎn)線；而生產(chǎn)線拿過來，就等于“收買”了國外的競爭對手，無形中得到了國外現(xiàn)成的市場。更重要的是，在國內(nèi)生產(chǎn)避免了在海外管理工廠的諸多風(fēng)險(xiǎn)，只需要專注于技術(shù)和市場動向。

麥肯錫全球董事合伙人徐浩洵說，“中國企業(yè)，可以走出有自己特色的擴(kuò)張路徑。”這條路徑，與二、三十年前的日韓企業(yè)擴(kuò)張不同。日韓企業(yè)主要通過地區(qū)性的成本競爭優(yōu)勢，依靠低廉的價(jià)格和優(yōu)秀的質(zhì)量提升品牌。但這已很難為現(xiàn)在的中國企業(yè)模仿。發(fā)達(dá)國家的企業(yè)早已將制造基地轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家，現(xiàn)在，飛利浦90%的家電生產(chǎn)都已經(jīng)移出荷蘭。這讓國內(nèi)的企業(yè)在向海外擴(kuò)張時(shí)很難具備必要的成本競爭優(yōu)勢。徐浩洵說：“背景換了。當(dāng)時(shí)沒有普遍的全球化經(jīng)營的背景，而現(xiàn)在全球化則無處不在。”

這意味著中國公司真正的海外崛起將更為艱難。考慮到他們對全球化運(yùn)作的初步了解，徐浩洵說，他們不應(yīng)該第一次就入水太深。否則，情形就會如初學(xué)會游泳的人面對驚濤駭浪一般。

魯冠球的萬向集團(tuán)則因?yàn)椤吧嫠簧睢保p松得多。懷有對發(fā)達(dá)國家市場同樣的渴望，魯冠球選擇收購了一家在美國主要控制著銷售網(wǎng)絡(luò)的汽車零部件公司UAI。該公司自己生產(chǎn)5000萬美元的產(chǎn)品，另外有2500萬靠其他廠商貼牌生產(chǎn)。萬向集團(tuán)收購后，將貼牌部分搬到自己在國內(nèi)的工廠生產(chǎn)，而與此同時(shí)，原有的出口產(chǎn)品，則可以通過UAI的銷售網(wǎng)絡(luò)銷售，從而擴(kuò)大銷量。“我們保持了低成本的優(yōu)勢，成本比在美國生產(chǎn)要低30－40%。而同時(shí)，我們也能更好地深入美國市場，創(chuàng)自己的品牌，”魯冠球說。

事實(shí)上據(jù)統(tǒng)計(jì)，“在中國生產(chǎn)，利用國外品牌和渠道”的擴(kuò)張模式，是國內(nèi)企業(yè)海外擴(kuò)張中成功概率最高的一種。這一模式適合那些希望獲取市場份額的公司。“關(guān)鍵是，如何探尋和開拓一個產(chǎn)品的特殊點(diǎn)，使其區(qū)別于其它同類型產(chǎn)品”，德勤企業(yè)財(cái)務(wù)顧問有限公司董事總經(jīng)理謝其龍指出。

而中國大型國有企業(yè)在海外進(jìn)行的基于原材料和能源戰(zhàn)略考慮的并購，也因?yàn)橐话悴簧婕皬?fù)雜的管理而顯得十分安全。它唯一的挑戰(zhàn)就是，需要擁有通曉當(dāng)?shù)厥袌銮闆r的專業(yè)人才來成功地管理品牌。

另外，對那些希望獲取技術(shù)的公司來說，更安全可靠的辦法可能是成立合資公司。由于缺乏海外經(jīng)營的人才和經(jīng)驗(yàn)，對國際市場行情和發(fā)展趨勢也不了解，合資的形式可以得到外方合作者的引導(dǎo)和支持，從而方便對管理方法、技術(shù)的學(xué)習(xí)。