走下神壇的ＣＥＯ

終于不再為每個季度必須上交盈利報告而殫精竭慮了，這三位有著輝煌職業(yè)生涯的前CEO卻沒過上神仙日子，對他們來說，退休生活更像另一份需要全心經(jīng)營的事業(yè)

伊士曼柯達(dá)公司(Eastman Kodak) 的創(chuàng)始者喬治·伊士曼伊(George Eastman)七十歲的時候選擇了自殺，此前他在桌子上留下了一張字條：“我的工作已經(jīng)完成，他日何待？”

對一般人來說，晚年都是一個特殊的人生階段，一方面獲得了更多的社會尊重，另一方面，由于職業(yè)生涯的結(jié)束而深感恐懼。長久以來，人們認(rèn)為政治人物的命運最能凸現(xiàn)這種復(fù)雜心態(tài)，在現(xiàn)代商業(yè)社會，成功公司的CEO們加入了這一行列。甚至，他們的故事更富戲劇性——現(xiàn)代社會把功成名就的光景搞得那么誘人，謝幕后的英雄們該如何生活？

慵懶的閱讀、看輕松的電視節(jié)目或出門旅行，這是大多數(shù)退休者的現(xiàn)實“選擇”。實際情況是，運營一個公司占去了CEO們大量的時間和精力，培養(yǎng)一些積極的業(yè)余愛好的可能性微乎其微。因此，他們很快便會對這些無需他人陪伴的活動感到厭倦了。勞碌了大半生的CEO們對閑適生活誠惶誠恐，害怕生活就此失去意義。

什么樣的生活能夠既不會辜負(fù)、也不會掩蓋他們職業(yè)生涯的榮耀？什么樣的事業(yè)符合他們晚年的社會身份和創(chuàng)造力——

為政府和公眾提供服務(wù)、做志愿者、寫回憶錄都是不錯的選擇，尤其是在西方社會，這種機(jī)會繁多。事實上，退休CEO們樂于通過多種方式將領(lǐng)導(dǎo)技巧和經(jīng)驗慷慨饋贈社會，這不僅恰到好處地保持了他們的社會知名度，而且更貼近這些成功人士的內(nèi)心理想。

社會從來對年長者賦予眾望，在古羅馬，最高的議事機(jī)構(gòu)便被稱作“長老院”。完成人生偉大的事業(yè)靠的不是體力或身體的靈活性，而是深思熟慮、性格、意見的表達(dá)。這些品質(zhì)和能力，老年人不但沒有喪失，而且益發(fā)增強(qiáng)了。

為此，本專題著重描寫了三位明星級CEO的退休生活，以此展現(xiàn)晚年生活的多種多樣。其中有卸甲歸田的逍遙，有寂寞難耐的掙扎，也有為追求自由付出的代價——無論如何，退休生活快樂的關(guān)鍵在于相信人生的職責(zé)永無盡頭。另外，有必要說明一下，之所以選擇CEO而非公司創(chuàng)始人來作專題主角，首先因為這一身份帶有天然的戲劇性：公司的光輝業(yè)績仰仗他們的領(lǐng)導(dǎo)，但他們從不是財富的真正擁有者；其次，由于這幾年丑聞蔓延，公司領(lǐng)導(dǎo)者尊嚴(yán)不再，急需一些善始善終的CEO來修葺受損的社會形象。

郭士納:有書真富貴

“離開IBM的感覺與前幾次辭職的感覺迥然不同。前幾次辭職時，我對未來的事業(yè)和新的挑戰(zhàn)滿懷期待，但是對于離開IBM以后的生活，我感到心緒難平……”IBM前任董事長郭士納在結(jié)束自傳《誰說大象不能跳舞》時如是說。

這話從一貫在IBM內(nèi)部以“冷血”以及“局外人”形象示人的郭士納口中說來，多少有些讓人詫異。他甚至更動情地聲稱：“我已經(jīng)愛上IBM了，決定在這家世界上最好的公司里度過自己的職業(yè)生涯。IBM充滿了迷人的魅力……我熱愛在IBM的每一分鐘(或許，還不僅僅是每一分鐘)。”

作為1990年代美國最成功的CEO之一，郭士納當(dāng)然有足夠的理由為自己對IBM的“大手術(shù)”感到驕傲：1993年，當(dāng)郭士納這個技術(shù)的門外漢剛加盟IBM時，這家被視為美國象征(American Icon)之一的企業(yè)巨象正因機(jī)構(gòu)臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化而“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)埂保潛p高達(dá)160億美元，且面臨著被拆分的危險；當(dāng)郭士納在2002年底宣布退休時，IBM的股價上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。郭士納不僅保持了IBM的完整，還使它成為一個IT服務(wù)的先鋒，郭自己也在全球CEO收入排行榜中位居第六。

去年3月，郭士納從IBM正式退休。IBM給了他非常豐厚的退休福利待遇，包括一份為期10年的顧問聘用合同，顧問費將按照他退休時的薪金等級來計算——他2002年的年薪為200萬美元。在顧問合同期內(nèi)，郭士納還可以使用IBM提供的飛機(jī)、汽車、一個辦公室、一所公寓、家庭保安、理財計劃及鄉(xiāng)村俱樂部補(bǔ)貼等福利，而且只要他遵守IBM的某些規(guī)定，IBM還為他再補(bǔ)貼10年的俱樂部費用。

在2002年3月宣布退休前，這個言辭僵硬、性格倔強(qiáng)的家伙表示自己從未想過要寫一本有關(guān)他在IBM的經(jīng)驗的書。他本人雖愛讀書，但內(nèi)容都是商業(yè)之外。“每天，在辦公室里呆了12個小時以后，誰回家還會想去閱讀別人的辦公記錄呢？”他說。

郭是個高爾夫球愛好者，他和巴菲特以及通用電氣的前CEO韋爾奇一樣，都是美國頂級高爾夫球俱樂部Augusta National的會員。該俱樂部運作神秘，只接納男性會員，會員約有300多人，都是“超重量級”人士。《今日美國》拿到的會員名單披露，Augusta National的會員包括美國前國務(wù)卿、前國防部長和前財政部長這樣的知名政客，也有不少像郭士納這樣的500強(qiáng)企業(yè)CEO。在決定退休后，郭士納開始把更多的時間投入到高爾夫球運動中，他甚至還在一個電視廣告中與高爾夫球名將杰克·尼克勞斯以及加里·普萊耶一起亮相。

率先披露Augusta National高爾夫球俱樂部會員名單的《今日美國》讓郭士納頗為困惑：在郭士納向外界宣布了引退的意愿后，《今日美國》發(fā)表文章稱，實際上，人們希望郭士納能夠做一些比寫書或者打高爾夫球更有意義的事。郭覺得這是一個好主意，但自從宣布打算引退以來，他已經(jīng)收到了數(shù)千封來信和電子郵件，其中大部分都表達(dá)了希望郭能夠告訴他們郭士納在IBM有什么樣的經(jīng)驗和教訓(xùn)。

郭不情愿地得出了這樣的結(jié)論，即對于他來說，滿足所有這些“公眾要求”的最容易的方式就是寫一本書和遠(yuǎn)離高爾夫。

于是，就有了《誰說大象不能跳舞》這部書的誕生。在這部商業(yè)暢銷書中，郭士納不用人捉刀，也不與他人合著，而是用自己枯燥的文筆盡述了他讓IBM踏上重振之路的變革過程中許多痛苦卻又至關(guān)重要的細(xì)節(jié)：建立強(qiáng)有力的信任聯(lián)盟，重建董事會；賣掉生產(chǎn)力低下的資產(chǎn)，關(guān)閉虧損嚴(yán)重的業(yè)務(wù)；大幅裁員，重建公司的薪酬體系；讓股價成為所有員工的首要奮斗目標(biāo)；找到新的業(yè)務(wù)方向……

在書中樂于與傳統(tǒng)智慧唱反調(diào)的郭士納在該書的封面設(shè)計上也別出一格：一般而言，明星書作者都會在封面照片中直視讀者，而在《誰說大象不能跳舞》的封面照片中，郭士納則在辦公室里靠窗坐在一張桌子上，目光向遠(yuǎn)處斜視。按書籍封面設(shè)計的常規(guī)來看，這樣的設(shè)計可能是不及格的。為什么會這樣？IBM的發(fā)言人說，郭士納討厭拍照，但喜歡他在IBM一份老的公司年報里的照片——故事的全部。

盡管《誰說大象不能跳舞》好評如潮，沒有想到寫一本書是如此之難的郭士納聲稱，“打賭這是我的最后一本書了。”

到現(xiàn)在，他的確沒有像韋爾奇那樣接連出書，但他也沒有真正的解甲歸田——就在《誰說大象不能跳舞》出版后不久，郭士納即被美國私人股權(quán)投資公司凱雷集團(tuán)（Carlyle Group）任命為董事長，接替美國里根時代的前國防部長富蘭克·卡魯奇。

在美國眾多的私人股權(quán)投資公司中，凱雷集團(tuán)堪稱是一個龐然大物，也是世界上最有權(quán)勢的私人股權(quán)投資公司：它管理著近160億美元的資金，它的董事和高級顧問名單中是一連串的政要，諸如美國前總統(tǒng)老布什、前國務(wù)卿詹姆斯·貝克和英國前首相約翰·梅杰，因而有著“總統(tǒng)俱樂部”的聲望。

對凱雷集團(tuán)來說，郭士納的任命是一個重大轉(zhuǎn)變。此前，凱雷的關(guān)系網(wǎng)主要集中在國防和政治領(lǐng)域，投資航空和國防領(lǐng)域；現(xiàn)在，凱雷想借郭士納在企業(yè)界的聲望和人脈，向其他實業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張，上市，并實施全球化戰(zhàn)略。

一年下來，郭士納的“金手指”已顯魔力：今年2月初，凱雷集團(tuán)宣布，因為去年業(yè)績卓越，它將向股東返還21億美元。而去年一年，正是凱雷近幾年來在市場上最為活躍的一年。

不過，一如同時給好幾家公司做顧問的韋爾奇，郭士納也不會把全部的精力都投入到凱雷集團(tuán)這樣一家公司。但對郭士納而言，他并不是謀求給更多的公司做顧問，而是想仔細(xì)研究中國歷史和考古學(xué)。

郭士納選擇在英國劍橋大學(xué)學(xué)習(xí)這些知識。他為耶魯大學(xué)史景遷(Jonathan Spence)教授的歷史著作《書亂大清》(Treason by the Book)著迷。《書亂大清》講的是雍正年間的奇書《大義覺迷錄》形成、流傳、禁毀的過程，乃至其間橫生的許多耐人尋味、匪夷所思的枝節(jié)：《大義覺迷錄》本來是雍正親自編纂的為自己正名的自白書，在全國范圍內(nèi)推廣，但其子乾隆上臺后旋即將此書焚毀，并大興文字獄。

這樣的故事要遠(yuǎn)比郭士納在IBM經(jīng)歷的更為驚心動魄。“我想成為一名學(xué)生，”郭士納說，“我想仔細(xì)地研究一下中國歷史。”

桑迪·維爾：站好最后一班崗

如果一個人一直以180英里/小時的快速節(jié)奏生活，有一天突然“熄火”，心情會如何？

放到花旗金融帝國的締造者桑迪·維爾身上，耶魯管理學(xué)院副院長杰夫瑞·宋飛的判斷是：如果以史為鑒的話，那么戀棧權(quán)力的維爾在退休時將會非常痛苦。

不幸言中。

從推銷員起步，維爾這個裁縫的兒子憑著“能用空氣賺錢”的本事，先是把自己創(chuàng)辦的證券經(jīng)紀(jì)公司在數(shù)次兼并后被美國運通收購。在被美國運通開除后，他再次神話般創(chuàng)業(yè)，通過一連串的并購整合，使旅行者集團(tuán)(Traveller Group)僅用不到10年的時間即從默默無聞變?yōu)榻鹑诮绲穆N楚，躋身財富500強(qiáng)。1998年，維爾導(dǎo)演了世界金融史上最精彩的并購案：旅行者集團(tuán)與花旗銀行的合并，世界上最大的金融公司由此誕生。

在研究大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交接班的專著《英雄謝幕》(The Hero's Farewell)中，宋飛認(rèn)為有一類“君王”型的領(lǐng)導(dǎo)者，這些富有英明遠(yuǎn)見色彩的君王通常擔(dān)心沒人能夠維系他們所創(chuàng)的基業(yè)，最典型的便是拒絕退休的J.P.摩根，他對摩根銀行的統(tǒng)治一直延續(xù)到離世前不久。在宋飛看來，維爾正是這種“君王”型的領(lǐng)導(dǎo)者。“當(dāng)維爾一走進(jìn)公司大門，他的影響力就會被感知到。”曾與維爾一同工作過13年的前美國證監(jiān)會主席列維特這樣評價說。

去年7月，70歲的維爾出人意料地公布為期三年、分兩步走的接班人計劃：維爾先在年內(nèi)將CEO的職務(wù)交給查爾斯·普林斯，自己將保留董事長的職務(wù)至2006年。

消息公布后，業(yè)界對這位有著強(qiáng)烈控制欲的君王能否真正放棄權(quán)杖大多持懷疑態(tài)度，而選擇與自己私交甚好的普林斯做接班人，也被人們視作維爾想繼續(xù)發(fā)揮影響力的體現(xiàn)。而維爾仍在花旗在曼哈頓的總部辦公這一事實，也加重了分析人士的擔(dān)心。領(lǐng)導(dǎo)力的研究人士認(rèn)為，前任CEO應(yīng)該搬離企業(yè)總部，董事長并不是一個全職的工作，如果兩人一同辦公，很難和睦相處，易引發(fā)公司政治。

維爾在宣布退休時表示，他未來的工作將主要致力于公司與董事會、大客戶、外國政府及金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系管理方面。在宋飛看來，維爾正試圖扮演IBM的小托馬斯·沃森那樣的角色：使節(jié)。而當(dāng)一個“君王”向“使節(jié)”過渡時，結(jié)果通常是他變成了一個“將軍”。“將軍”則傾向于愛指點江山、并把繼任者趕下臺。

糟糕的是，維爾在媒體面前也不掩飾自己的戀棧情緒。當(dāng)《紐約時報》的記者問他是否會把辦公室搬離花旗總部時，維爾便非常唐突地轉(zhuǎn)移了話題；當(dāng)問他是否會把家里接收花旗每日業(yè)績表現(xiàn)的傳真機(jī)拔掉時，他迅速回答說：“不會！”在30多分鐘的采訪過程中，維爾不時地留意身邊電腦上顯示的花旗股價信息。

不過，現(xiàn)在看來，維爾已決意不做“將軍”。他的辦公室位于花旗集團(tuán)曼哈頓總部大樓的三層。過去，維爾喜歡在自己的愛將旁邊走來走去，與之閑談。現(xiàn)在，隨著包括CEO普林斯在內(nèi)的花旗新一代管理層把辦公區(qū)搬到了二層，維爾被剝奪了這種輕而易舉的樂趣。他當(dāng)然也能走下樓去，但他不愿意那樣去做，為的是讓普林斯和他的部下?lián)碛谐浞值淖杂煽臻g，盡情施展。事實上，由普林斯主持的每周管理層會議，他也不再參加了。

他與普林斯以及新任首席運營官羅伯特·維姆斯塔的正式接觸時間，只有每周一次的早餐會。早餐會上，維爾會與他們在席間談?wù)撘幌逻h(yuǎn)景規(guī)劃之類的大東西，他也會對日、周、月的業(yè)績數(shù)字提問——由于他還是花旗的個人大股東，也有義務(wù)這樣做。

同時，他也在小心翼翼地為新管理團(tuán)隊樹立威信讓路，很在意自己的觀點應(yīng)該對新團(tuán)隊發(fā)揮多大影響。普林斯表示，維爾現(xiàn)在的典型句式是：“現(xiàn)在，我會這樣想……，不過，顯然，這應(yīng)該由你們倆（普林斯和維姆斯塔）來做最終決定。”

過渡期的恍然若失情緒仍在所難免。維爾對媒體透露，當(dāng)他一天的日程是9點與人開會、12點與人通電話時，到9:15，這樣的念頭就會閃現(xiàn)：“我到中午前該做什么呢？”

普林斯對漸隱幕后的維爾在過渡期的不適表示同情。“畢竟，維爾是A血型的人格，是很多事業(yè)的創(chuàng)始人。”

在最初的不適過后，維爾稱自己已找到填補(bǔ)時間的“更好方式”，開始在康奈爾大學(xué)的“維爾醫(yī)學(xué)院”、卡內(nèi)基音樂廳和國家科學(xué)基金等社會領(lǐng)域投入更大的精力。他還迷上了一項新的戶外運動：擁有9名船員的豪華游艇。

盡管仍受“退休綜合癥”的困擾，維爾表示他對放棄CEO的頭銜一點兒都不后悔。在過去的30多年，除了短暫的休息，他幾乎是每周每天24小時都在瘋狂工作。現(xiàn)在，他非常高興自己不必再為向投資者交出滿意的季度盈利答卷而殫精竭慮了。

杰克·韋爾奇：雙重生活

在執(zhí)掌通用電氣20年退休后，圍繞杰克·韋爾奇身上的光環(huán)和陰影同樣讓人目瞪口呆。

這個剪票員的兒子的奮斗經(jīng)歷看起來無甚傳奇——在1980年出任通用電氣CEO時，華爾街的反應(yīng)是：“哪個杰克？”在2001年9月退休時，他的成就讓世人刮目相看：通用電氣20年中完成了993次兼并，市值從130億美元一路攀升到4800億美元，并連續(xù)9年保持增長超過10%的紀(jì)錄，連續(xù)多年被評為“全球最受尊敬企業(yè)”。韋爾奇本人也被無數(shù)企業(yè)管理者頂禮膜拜，在一些擁躉眼中，他儼然已是20世紀(jì)“最偉大”的CEO。

若不是一樁離婚訴訟案使他與后安然時代的“CEO貪婪”主題聯(lián)系在一起，他就成為無可挑剔的“經(jīng)營之神”了——退休一年后，他的前妻向法庭提供的文件顯示，通用電氣給他的退休待遇之優(yōu)厚超乎想象：

他每個月平均在食品和酒水上的開銷是8982美元，服飾上的開銷為1903美元，禮物則為52486美元！他的資產(chǎn)總額達(dá)9億美元左右，相當(dāng)于摩納哥每年的國民生產(chǎn)總值。即便如此，他豪華生活的絕大部分賬單仍一直是由通用電氣公司支付的，包括他本人4處住宅內(nèi)的衛(wèi)星電視、汽車及電器用品的開銷；曼哈頓通用電氣豪華公寓的使用權(quán)，包括食品、酒類甚至訂報紙的開銷；曼哈頓一套豪華辦公室及通用公司提供的秘書服務(wù);參加美網(wǎng)、棒球賽等各種體育及文化活動昂貴門票的開銷；各類鄉(xiāng)村俱樂部的會員費用。僅位于中央公園西大街歸韋爾奇使用的一套公寓每月開銷就達(dá)8萬美元，而他乘坐通用電氣商務(wù)飛機(jī)的費用更是高達(dá)每月近30萬美元。韋爾奇自己提供的文件則顯示，他每月稅后從通用電氣領(lǐng)取36萬美元養(yǎng)老金，從退休后創(chuàng)立的咨詢公司中每月可賺得近38萬美元。

此事一經(jīng)曝光，其他公司在1990年代經(jīng)濟(jì)繁榮時期給予其高層主管的優(yōu)厚退休待遇，即刻成了關(guān)注的焦點，已被美國大公司財務(wù)丑聞激怒的投資者更是義憤填膺。

韋爾奇最初辯稱自己的待遇是“應(yīng)得的”，是1996年董事會為吸引他留任至65歲而開出的合同，是董事會一致同意的。

“當(dāng)時董事會為了讓我干到65歲，提議給我1億美元，我說我根本花不了這么多錢……但我想繼續(xù)使用飛機(jī)和公寓……這是一個典型的愛爾蘭人的交易……5年后，我退休了，然后離婚了，當(dāng)你面對的是幾個紐約的頂尖律師時，他們會讓這事變成一樁丑聞，我選擇了放棄。”韋爾奇辯解說。

他最終還是屈從了公眾輿論的重壓。事件爆發(fā)后一周，韋爾奇發(fā)表聲明稱，為了使通用電氣的聲譽(yù)不受影響，他決定放棄大部分退休福利，為他使用的多數(shù)公司設(shè)施和服務(wù)付費，估計為此每年付出200萬—250萬美元。他還表示，他將免費為通用電氣公司提供顧問咨詢，而不接受每年8.6萬美元的咨詢費。

聲明公布后，通用電氣的股價當(dāng)天即上漲85美分，但韋爾奇的聲譽(yù)還是受到了一定的沖擊。2002年底，在由《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆·科林斯編制的“20世紀(jì)10個最偉大的CEO”的排行中，韋爾奇甚至沒有上榜。“韋爾奇并沒有使通用電氣偉大。在他上臺時，通用電氣已經(jīng)很偉大了。”科林斯說。

不過，韋爾奇退休后的幸福生活，卻由此開始了。“我?guī)缀鯎碛幸粋€夢幻般的生活。”韋爾奇最近不無得意地對媒體說。

噩夢般的離婚訴訟終于了結(jié)——為了避免庭訊以及由此帶來的尷尬，去年7月，韋爾奇與前妻簡達(dá)成離婚協(xié)議。協(xié)議的細(xì)節(jié)并沒有公開，但法庭文件顯示，其中的一個協(xié)議便是讓韋爾奇盡“最大努力”說服通用電氣公司讓簡與韋爾奇繼續(xù)使用位于中央公園大街的一套公寓。如果離婚協(xié)議生效后60天內(nèi)簡沒有得到公寓，韋爾奇需付其150萬美元。

當(dāng)年婚外情的女主人公、《哈佛商業(yè)評論》的前任主編蘇濟(jì)·韋特勞弗現(xiàn)成成了他的未婚妻。他們正合作撰寫一部叫做《贏》的管理方面的書，預(yù)計明年出版，交易的財務(wù)細(xì)節(jié)并沒有披露，可以參照的是，韋爾奇退休后寫的自傳華納付了710萬美元的版稅。

在公共場合，韋爾奇又活躍起來。從紐約的城市學(xué)校建設(shè)、美國公司的腐敗到中國和印度的競爭力比較，他就各種各樣的話題發(fā)表意見。

他的管理之道，仍被全球的企業(yè)主管奉為圣經(jīng)——他的英文版自傳銷量已超過80萬冊，中文版的總印數(shù)近100萬冊，在國內(nèi)的商業(yè)類書籍中幾乎無出其右；他經(jīng)常給JP摩根的CEO比爾·哈里森、網(wǎng)絡(luò)大亨巴里·迪勒等人提供咨詢，并被一個從事杠桿收購的私人股權(quán)投資公司Clayton， Dubilier Rice聘為“特別合伙人”。

今年6月下旬，他還要到被他視為美國商界“真正的威脅”的中國來布道，在上海和北京進(jìn)行題為“2004年杰克·韋爾奇與中國企業(yè)領(lǐng)袖高峰論壇”的專題對話。與“全球第一CEO”的聲望相襯，他的出場費也不菲，據(jù)說可能高達(dá)100萬美元。

據(jù)主辦方介紹，韋爾奇將坐自己的專機(jī)來中國。不過，與海外媒體披露出來的奢侈生活相映成趣的是，韋爾奇主動讓承辦方不要將在華活動用的汽車安排為加長車，也不住總統(tǒng)套房，飲用水只要求礦泉水。

神壇周圍 各從其類

耶魯大學(xué)管理學(xué)院副院長杰夫瑞·宋飛(Jeffrey Sonnenfeld)通過大量的案例研究寫成的《英雄謝幕》(The Hero's Farewell)一書中，按照離開公司的不同風(fēng)格將退休CEO分為四種類別——

“君王”型——他們的退休好像不是自主的選擇，幾乎淪落為那種自身權(quán)力欲的奴隸，代表人物包括西方石油公司(Occidental Petroleum)的阿芒德·漢默(Armand Hammer) 和WR Grace公司的CEO彼得·格雷斯(Peter Grace) ，更現(xiàn)成的例子還有維亞康姆(Viacom)的雷石東、AIG的領(lǐng)袖人物馬里斯·格林博格(Maurice Greenberg)，他們在退休及推舉接班人的時節(jié)表現(xiàn)得十分不情愿；

“將軍”型——經(jīng)典行為是：離職過程像走過場一樣，但旋即就改變了主意，重回公司的唯一目的似乎是為了干擾繼任者的正常工作。這種做法雖然不像前一類型那樣使雙方都陷入尷尬，但做到極致的話也有可能危害公司的將來，比如可口可樂公司( Coca-Cola)的羅伯特·伍德拉夫(Robert Woodruff)，他對公司的個人影響延續(xù)到退休之后。

“使節(jié)”型——與前兩種類型相反，這是一些光榮退休的CEO，和老東家在感情和事業(yè)上都無法割舍，公司將會共享他們在職業(yè)生涯中創(chuàng)造的榮耀，包括著名的IBM的托馬斯·沃森(homas Watson)，微軟(Microsoft)的比爾·蓋茨(Bill Gates)，還有US Airlines公司的 Herb Kelleher；

“管理者”型——會通過一些與以往職業(yè)無關(guān)的新職位繼續(xù)擴(kuò)展自我的能力邊界，同時將自己的控制欲以良性的方式疏導(dǎo)出去，比如 網(wǎng)景公司(Netscape)的吉姆·克拉克(Jim Clarke)；通用電氣(GE)似乎在內(nèi)部形成了這樣一種傳統(tǒng)，從里奇納德·瓊斯(Reginald Jones)到上文提到的韋爾奇，無不如此。

走不下神壇的公司領(lǐng)袖哈羅德·杰寧(Harold Geneen)

杰寧在1978年從ITT的CEO職位上退下來，任命藍(lán)德·阿拉斯考格(Rand Araskog)為繼任者，一舉否定了董事會提名的人選萊曼·漢密爾頓(Lyman Hamilton)。杰寧還執(zhí)意將自己對公司的看法強(qiáng)加給董事會，以至于后者干脆禁止杰寧參與管理層會議。

詹姆斯·R·哈夫頓(James R. Houghton)

從1983年開始，康寧公司(Corning)創(chuàng)始人的后代詹姆斯·R·哈夫頓一直擔(dān)任該公司的主席和CEO。1996年，他同時從這兩個位置上退下來。在經(jīng)歷了一場股票風(fēng)波之后，哈夫頓終于不甘寂寞，重新登上主席的位置——最終，他徹底擊敗了繼任者，第二次成為CEO，將公司大權(quán)重握手中。

威廉· 佩利( William Paley)

佩利是CBS公司的創(chuàng)始人，在1978年約翰·柏克(John Backe)接替他成為CEO后，留任該公司主席。在不到兩年的時間內(nèi)，佩利操縱了柏克的離職——好景不長，一場董事會政變驅(qū)逐了佩利，托馬斯·威曼( Thomas Wyman)取而代之。1986年，佩利再次倒戈成功，和反對威曼的勞倫斯·梯什結(jié)成聯(lián)盟，在主席的職位上一直做到85歲。