員工餐廳里誕生的“５００強”

不用學麥當勞，也不看肯德基，在以飲食著稱的中國，“法國大廚”索迪斯最了解企業的“口味”

自從2001年迎娶了一位中國太太后，蘇禮賢（Christophe Solas）愛上了粵菜，“現在吃中國菜的機會要遠遠多于法國菜”，他笑著說。這位享受美食的法國人領導著一家世界500強公司的中國分部，巧合的是，這家名為索迪斯（Sodexho）的公司專替全球70個國家的24700名團體客戶提供餐飲服務。

與大多數世界500強的光鮮體面不同，索迪斯似乎略顯寒酸。蘇禮賢的辦公室位于摩托羅拉和惠普大廈身后的一棟老式白色寫字樓中，和他同處一樓的鄰居是北京頗有名氣的烤鴨店“鴨王”，“我們處于后臺服務的位置，在全球也幾乎不做廣告”，蘇禮賢解釋說。索迪斯的形象并不靠豪華的辦公室。

“以前中國沒有我們這樣的行業，我們也不像餐館那樣經營餐飲”，蘇禮賢有許多時間是花在跟客戶解釋：索迪斯不是來中國做法式大餐的，而是來管理的。它是世界500強中唯一一家專業的后勤服務與保障公司，專為公司、學校和醫院等各種機構提供包括餐飲、慶典、清潔、園藝、保安等各種綜合服務。

38年前，馬賽港的皮埃爾·白龍先生憑借其家族60多年為豪華航線和游船提供海上餐飲服務的經驗創辦索迪斯。而今天，作為全球團體餐飲的領導者，索迪斯的業務占全球餐飲和管理銷售收入的47%。2003年的銷售收入達到126億歐元。

1995年，索迪斯在上海的美國學校建立了在中國的第一個營運點，如今索迪斯在中國10個城市擁有超過250個營運點，去年的營業收入為3億人民幣，超過90%的業務集中于為各種企事業單位提供餐飲服務。

法國大廚

中午11點半，北京諾基亞星網工業園。身穿藍色制服的員工們穿過與工廠相連的安檢通道魚貫而入，最忙碌的時刻到來了。這是一個24小時營業、可以同時容納1000人的餐廳，在長達約80米的選菜區中，工人們興味盎然地選擇冷菜\\熱菜\\水果\\冷飲\\甜點\\湯及主食，僅主食的品種就超過8種，整個選餐的過程不超過3分鐘，選餐后在出口劃卡結賬;如果你對西餐有興趣，二樓餐廳供應西餐和咖啡。 它并不位于某個寫字樓或廠房的地下層，恰恰相反，陽光照進整潔現代的大堂，頂上懸掛著喜慶的紅燈籠，從窗口望出去，對面是一座漂亮的高爾夫球場。

在諾基亞的索迪斯餐廳，你幾乎看不到任何一個索迪斯的標志，除了一張小通知:索迪斯冷餐節開幕式的消息，落款是索迪斯餐廳，索迪斯是退到后臺為客戶提供服務的，在索迪斯的任何餐廳你都不會看到索迪斯突出自己。

蘇禮賢至今仍然記得第一個服務合同。1995年9月，剛剛進入中國的索迪斯希望拿下為上海美國學校提供團體餐飲的合同，為了向美方證明自己是真正的法國索迪斯，蘇禮賢不得不說服索迪斯的美國分公司，由他們出具文件說服上海的美國學校，證明索迪斯中國已經具備專業化服務的運作能力。

從上海美國學校開始，索迪斯嘗試在中國市場推行其全球化的商業模式。客戶承擔員工餐廳的基礎設施的投資，包括餐廳經營中的能源費、水電費，以及索迪斯員工的工資及社會保險，而索迪斯按照客戶要求的餐飲標準為客戶提供用餐服務并收取管理費。

這種商業模式歷經近30年的考驗被認為是行之有效的。如果索迪斯提供基礎設施或者更多的在員工上投資，收回投資是索迪斯的最大目的，客戶的利益——索迪斯提供給員工的餐食將最終無法得到服務保證，而讓客戶的員工享受高質量的餐飲和服務正是專業團體餐飲服務的根本所在。

但這在中國市場卻走不通。中國通行的團體餐飲商業模式是，餐食提供商需要承擔員工的成本開支、水電、能源費用，以及支付餐廳的場地出租費，索迪斯擁擠狹小的辦公室正位于餐廳的夾層。

“中國市場像一種用小石子貼出來的畫，非常復雜，我們需要面對不同發展階段、不同層次的客戶”，蘇禮賢感慨到。索迪斯目前的許多客戶來自跨國公司和國際學校，“在全球化的經濟環境中，客戶的需要和全球同步，這對我們造成了很大的壓力”；與此同時，本地潛在客戶仍然對是否將后勤委托專業公司管理猶豫不決。索迪斯不得不制定更靈活的服務合同標準。

為了做到最佳性價比，索迪斯在客戶上進行了選擇。城市遠郊的跨國公司工廠和大型企業成了他們的重點客戶，遠離城市避免了與商業餐飲的“肉搏“戰，而大型的企業要通過餐飲的服務來體現企業對待員工的態度、員工的福利和激勵機制，索迪斯希望能夠通過為大企業客戶的服務來體現自己的專業管理價值。

與中國“團膳”服務商不同，索迪斯把重點放在了寫字樓業務之外。中國絕大多數的本地服務商與物業公司簽訂合同，而在索迪斯看來，物業的短期利益相當明顯，交納租金并提供設備然后經營餐標很低的產品，“索迪斯提供的服務附加值并沒有體現，這種合同對我們的意義不大”，蘇禮賢稱。

在面對本地對手的價格競爭時，索迪斯表現出相當的靈活性。本地公司通常返給客戶一定的費用，包括場地出租費等，而索迪斯則在客戶支付的管理費用中拿出一部分用于對客戶的第三方保險，以保證在突發事件發生時，客戶的利益能夠得到保證。

索迪斯在中國的客戶大都是一個個談判下來的，并不存在所謂的全球客戶打包服務。“每同一個新客戶開展談判，我們都會帶他們去參觀我們的一個營運點，讓他們看看索迪斯的用餐、園區、基礎設施甚至保安管理的效果，然后告訴這就是你們要買的服務”，蘇禮賢說。可口可樂、諾基亞、資生堂、西門子、摩托羅拉等等就這樣成為索迪斯的服務對象。相比之下，中國的海爾、中國銀行、華北高速、中央美院等本地客戶更讓蘇興奮不已，合同期限從一年到五年不等。

但在蘇禮賢看來，索迪斯中國仍然處于起步階段。他們的很多看家本領還沒有機會施展。下一步，索迪斯將把發展的觸角延伸到事業單位，如一般的學校。如果條件成熟，還將加入到中國醫療機構的后勤建設中去，為中國醫療機構提供包括餐飲、清潔、環境等方面的服務。

在上海，索迪斯集團旗下的索迪斯萬通已經發行了自己品牌的就餐卡，采取b2b的商業模式，在企業與餐館之間建立橋梁。只要企業加入索迪斯聯盟，其員工就可以用索迪斯聯盟的餐卡到任何一家索迪斯聯盟的店里用餐。

中國價格

蘇禮賢眼下最大的挑戰并非SARS或者禽流感，而是從去年11月份至今的農副產品價格上漲，“超過20－40%的漲價對我們來說是艱苦的”。客戶一般不愿意修改合同，索迪斯不得不每個月都將原材料的價格上漲幅度報告客戶，讓客戶了解在執行合同的過程中索迪斯所承受的壓力；另一方面，與客戶討論能否在菜單上做出調整，將價格上漲的因素在菜單的組份中淡化，與客戶共擔風險。索迪斯也通過公司對市場形勢的判斷儲存部分原材料產品。

索迪斯在中國市場的競爭對手大部分來自國內公司，如聯想餐飲事業部獨立后成立的金白領餐館公司，在競標時索迪斯的價格與對手有競爭力。

消化“中國價格”并非易事。為了控制產品質量，索迪斯制定了嚴格的采購標準。對手們玩的花樣在索迪斯是完全行不通的。曾經有一個索迪斯的新客戶抱怨他們菜的味道不好，經過調查和多次的客戶溝通后，終于發現以前的服務商是用經過過濾的非食用油，而索迪斯的合格食用油卻讓客戶并不習慣。在過去8年時間中，索迪斯的安全和衛生專員一直由一位有專業資格的法國小姐擔當。

那么，索迪斯憑什么做到中國價格呢？“我們的競爭力在于我們在集中采購原料時能夠得到最優化的成本”，蘇禮賢說。供應商在采購部的管理之下，采購部與供應商簽訂安全保證、食品質量、價格合同；與此同時，索迪斯將原材料分為肉類、海鮮、糧油、蔬菜等幾大類，每項原材料都用一個統一的供應商；另外，盡可能地集中規模，索迪斯在產品上進行整合，比如北京、上海、廣州、青島，索迪斯通過食品配合上的努力，每個城市的需要局限于三種肉，“這樣，我們和供應商談判時的價格就不一樣了，3億的銷售收入對食品供應商就是大客戶了，索迪斯將采購量集中并進行最優化的組合”，蘇禮賢說。

在蘇禮賢看來，這個行業的價格結構是比較明確的，一個是食品原料采購的價格，另外就是人工的工資和社會保險等，“我們的成本壓力在于人工的成本，工資和社保，這是由我們替客戶承擔的”，蘇禮賢說。

千萬不要以為索迪斯的員工都是外企工資水平。索迪斯目前在中國的員工數量超過4000名，底層員工工資水平基本上是維持在城市的最低工資線上稍高一點，“不會因為是索迪斯的員工就會付得高，因為這個行業并不需要特殊技術，關鍵在于管理和培訓”。但索迪斯出來的員工卻是業內最搶手的。

控制加工成本也為索迪斯所看重。索迪斯會每月進行菜單分析，在客戶滿意的情況下，在原材料挑選上進行價格的搭配以達到成本的控制；另一方面，廚師長在制定菜單上充分考慮原材料，盡量用完原材料的全部并全面搭配。

而在銷售過程中，銷售人員控制每單位菜品的重量，在1000人24小時就餐的諾基亞餐廳，索迪斯每天的剩菜不會超過10公斤，而這也是每個月對廚師長的重要考核指標。剩的東西是不可恢復的，如果人流減少時，對于品種減少索迪斯會少量補充，一鍋30份的標準可能會改為10份或者5份。

魔鬼愛細節

在上海一家匯集了40多個國家的孩子的國際學校，索迪斯設計的餐廳從背景的世界地圖到大廳上懸掛的各國國旗，從桌椅的樣式到餐盤的顏色，每個細節都考慮到兒童的心理特點。每個月都有一個國際日，索迪斯會圍繞一個國家的風味來設計餐譜。每個月，索迪斯都要更換菜單，通過網絡與家長溝通信息，并經常為家長和保姆開課，教授如何做好兒童餐。

細節體現在索迪斯的標準化管理中。在索迪斯，制訂了原材料的驗收標準、標準菜單、甚至到每種蔬菜的量化與細化的標準，不僅是西餐，中餐也有詳細的標準菜單，從投料多少、到加工時間、再到流程制定。

為了能夠提供更有保證的服務，在餐廳的設計上，索迪斯甚至給客戶制定了標準。從菜品加工到客戶吃到食物，空間的擺放要考慮到衛生的交叉和人流的控制，儲存設備更接近貨口的位置，熱菜品的出口更接近售餐區域，以保證溫度，冷菜遠離垃圾堆放的區域，臟餐具和出菜路線沒有交叉以免污染。

然而，標準的管理對于企事業單位餐飲并不是萬能的——客戶的口味千差萬別，口味不好是讓蘇禮賢頭痛的問題。商業餐飲與企事業單位餐飲不一樣，在商業餐飲中，客戶是換餐館，不用每天都去同一家餐館吃飯，而在索迪斯，每個營運點每個星期的7天中的菜單必須是不一樣的，而索迪斯又必須在客戶規定的價格維度和自己的成本控制范圍內進行調整，“天天來員工餐廳，客戶的員工很容易感覺單調，而我們要拼命做出豐富的東西”，蘇禮賢說。

定期輪換廚師長是索迪斯的辦法，“在我們這邊工作的人經常要換，天天在換”。比如索迪斯在北京亦莊開發區的5個廚師長會經常輪換，另一方面，他們會組成小區域的研發小組，由總廚組織，定期相互交流經驗，有些菜在哪個點更受歡迎，是否可以推廣，由總廚負責更新菜單，審核各個項目的菜單，并對廚師長進行培訓。每兩年索迪斯都要召開一次全球性的“創造發明會議”，從客戶的不同年齡不同需求，到菜譜的特色、餐廳的設計等進行廣泛探討。

現場管理讓索迪斯零距離觀察客戶。索迪斯每周有銷售分析和菜單分析，通過前廳經理觀察到客戶看到菜的反應或者是吃到菜的感覺，記錄客戶的喜好之后上報部門經理，將員工已經形成喜好的菜品在一段時間固定下來；另一方面，在新品上市時，觀察員工的反應并進行詢問調查，并觀察員工最終購買的意向來確實新品是否上市。

過去30年全球服務的經驗讓蘇可以從容應付SARS之類的突發情況。而蘇禮賢最操心的是如何在中國市場構建索迪斯全球統一的衛生和安全的標準體系。不僅是食品安全，中國專業餐飲市場的發展程度讓索迪斯步履艱辛，“中國是一個新興的市場，索迪斯希望在一個遵循標準的競爭環境下運營，而索迪斯也將為規范市場作出努力”，蘇禮賢說。