聯想離卓越有多遠

誰也不能否認，聯想（0992.HK）是中國一家不可多得的優秀IT公司。這家在中國香港上市、由中國科學院持股的民營企業，有著讓很多其他中國企業難望項背的透明度，“一家陽光下的公司，”這是很多人的評價。透明的財務數據，透明的管理運營，聯想的一舉一動都備受傳媒和公眾的關注，而在企業出現較大戰略調整并做出裁員的關口，關注尤甚。

這家伴隨著中國改革開放20余年成長起來的公司，也背負著一個企業幾乎難以承載的希望和重托。今日的中國正類似1960年代的日本或1980年代的韓國，與國家經濟崛起相匹配的是，一些企業開始有了成為世界性品牌的沖動，中國人也渴望能看到中國的“索尼”、“松下”與“三星”。

聯想也有這樣的雄心。早在2001年4月20日，新掌大印的楊元慶在新財年誓師大會上，為聯想制定了3年內銷售收入達到600億元人民幣的目標，而彼時聯想的銷售收入尚不足200億元。按照這個目標，聯想每年營收的增長速度至少要保持在45%以上。

但實際上，在將近3年的時間里，聯想累計只完成了50%的銷售增長，利潤相應增長了26%，僅相當于3年規劃的第一年要完成的目標。

分析人士認為，聯想沒能完成3年規劃，大市下滑是重要因素。據國際數據集團（IDG）的統計，2000年，中國PC市場整體增長率為49.4%，之前幾年也都保持了大體相當的增幅。但從2001年開始，市場增長突然放緩，當年僅增長11.1%，2002年是負增長，2003年也僅增長了7.2%。

雖然聯想跑贏了大市，3年的成績也優于國內大部分PC企業，但聯想畢竟遠遠沒有完成自己定下的宏偉目標。而市場上最大的威脅戴爾卻表現耀眼。據Gartner Dataquest發布的最新統計資料顯示，2003年，聯想PC的出貨量增加了15.1%，市場占有率為21.3%，而戴爾出貨量的增長高達63%，并已經以6.8%的市場占有率超過了方正，坐上了國內電腦第二位的交椅。

顯然，僅從財務報表就能看出，聯想從優秀到卓越的道路走得并不平坦。

依然戴著那副細邊眼鏡，儒雅的風度一如往昔。2月18日，楊元慶在聯想2003／04財年Q3（第三財季）業績發布會上。臺下，他面對的是挑剔的聯想股東和投資人。

“我們不否認未能達成2000年規劃制定的目標，”楊元慶說。在發布第三財季報告的同時，聯想宣布了它新3年的戰略目標：繼續專注于PC業務，先做好兩元化（指手機業務），再發展多元化項目。

2004年，楊元慶將迎來他40歲的生日。1988年，楊元慶作為一名低級銷售員進入聯想公司，1994年，他成為風雨飄搖中的聯想PC部負責人，1997年，聯想取代IBM成為中國PC市場的領導者，2001年4月，他成為聯想核心業務的繼承者。現在，已屆不惑之年的楊又到了一個關鍵時刻。

他能帶領聯想頂住PC市場中外品牌的環伺和蠶食嗎？他能否把LENOVO的品牌和產品借贊助奧運的契機推向海外？他在多大程度上可以把聯想曾經寄予無限希望的IT服務的愿景兌換成現實的利潤和產品？還有，2010年他能否實現100億美元的營銷規模？

“聯想作為一個30億美元的中國企業，屬于國際上的中型企業，必須堅定地向100億美元指標推進，成為一個國際大型企業?！绷鴤髦疽廊粚畋в行判摹５@而易見，這同樣是對楊的一個遠期硬性指標。

對于楊元慶和聯想而言，現在無疑到了反思和落實的時候。即將過去的3年對于未來的3年意味著什么？一個剛剛經歷戰略變陣、裁員考驗的聯想，能否找到自己現在和未來的核心競爭力？對于楊元慶而言，這并不輕松。

3年突圍和探索

現在回想起來，剛剛過去的3年里，聯想一直處于一種突圍和探索的躁動之中。

資本市場一直對于聯想保持著強大的壓力，投資人希望這個亞太區的PC巨頭能夠提交更優秀的成績單。2001年，聯想的股價從2000年3月每股17.5港元的高位跌至3～4港元，并長時間低位徘徊，資本市場的冰川紀無時無刻不在困擾著聯想。

“PC銷售仍是聯想主要收入來源，收入來源單一化會羈絆其發展?！崩锇鹤C券一位分析師在當時表示，主營業務與利潤來源的單一化可能會導致投資者“用腳投票”。

事實上，當時的聯想已經在PC市場感受寒流。包括IBM、HP、DELL在內的國際PC廠商，以及TCL、海爾、海信等國內家電巨頭都在磨刀霍霍。財務數據顯示，聯想家用、商用PC的毛利率以及邊際利潤都受到相當擠壓。

剛剛上任伊始的楊元慶必須面對的是，他需要找到一條合理的突圍路徑，掙脫PC對聯想業績的“束縛”。

聯想選擇的是多元化。2000年聯想集團分拆的時候，聯想PC如日中天，這也奠定了聯想多元化拓展戰略的物質和精神基礎。聯想出擊手機、互聯網以及IT服務等多個市場，目的是擺脫“聯想就是做PC的”說法，轉向IT服務、高性能服務器、手持設備等業務和產品線。

在聯想的多元化之中，IT服務尤受關注，因為在其之上，被寄托了聯想的未來。

“聯想不應該只是一家產品性的公司，我們希望在未來成為一家以服務帶動產品銷售的公司。這就要求我們從產品向服務轉型?！睏钤獞c當時在接受記者采訪時表示。楊說，他很羨慕IBM成功變成了一根“軟骨頭”。

吸引楊元慶的，是IBM所具有的盈利構架：以2001年第一財季為例，IBM的硬件、IT服務和軟件三塊業務占總收入的比重分別是40%、40%和13.8%，服務咨詢的費用與相配套的硬件服務器盈利相加，幾乎逼近總收入的80%。

與IBM相比，聯想仍是一家地地道道的PC產品公司。在聯想當時的產業構架上，90%以上的盈利來源于相關PC產品的銷售。而在PC這一核心產品周圍，聯想還在開發掌上電腦、PDA、手機以及包含打印機在內的PC外圍設備。

聯想必須增強自身的抗風險能力。楊元慶選擇的是轉向IT服務，從一家產品性的公司蛻變為一家以服務帶動產品銷售的公司。

為了制定新聯想的戰略規劃，在2000年8月20日至9月6日，當時的聯想公司上演了一出“空城計”：以楊元慶為首，囊括了聯想電腦公司幾乎所有高層和業務主管的16人“特別考察隊”飛抵美國，對20余家世界頂級IT企業進行參觀拜訪，其中既有IBM、惠普、英特爾等行業巨人，也有Sun、思科、Oracle等新貴。

盡管楊元慶做出了十足的心理準備，不過，當看到老牌PC巨頭IBM業務從PC向IT服務轉型后其服務的收入占到整個公司收入的40%以上時，他依然感到震驚異常。

“對聯想而言，這是一個非常大的刺激?！睏钤獞c說，他坦誠這讓自己對服務的理解完全加深——服務是有層次的：首先是售后、集成，其次是應用開發的服務，最高的層次是管理和咨詢。

同樣讓楊印象深刻的是“客戶體驗”。楊元慶在當時告訴記者，自己2000年在美國聽到“客戶體驗”這個新詞時的感受，不亞于1997年在微軟受到的“Internet刺激”。

“美國的企業為什么技術能夠那么強，因為他們的客戶導向太強。那是一種骨子里的全面客戶意識，我們稱其為DNA。” 楊元慶理解的客戶導向意味著，第一要技術非常強，能根據客戶的微妙需求做到快速的技術創新；第二個優勢在于這種技術創新永遠是最有效的，不浪費的。

美國之行讓楊元慶進一步明晰了以客戶為導向的IT服務的產業鏈條和管理構架。到2001年4月20日楊率領聯想新的管理團隊集體亮相時，聯想原來以PC產品鏈為核心建立起來的事業部管理體系已經被棄用，而以客戶為導向，面向IT服務的6大業務群組新架構已經成型。其中，根據不同的客戶群劃分，比如針對家庭和個人，有消費IT群組，這里面包括PC、手持等產品，為其提供服務的就是信息服務；針對企業和組織，提供企業IT群組的產品，對大企業的服務就是量身定做的IT系統服務群組，針對中小企業，有“IT141”的通用IT服務。

當時，聯想為自己設定的目標是，IT服務業務3年后將占總營業額的10%左右，“要用3年的時間，以IBM為榜樣，成為國內IT服務業的重量級企業，業務收入達到今天IBM的水平（現在IBM在中國的IT服務收入占總營收的20%以上）?！?/p>

聯想在2001/02財年年報中稱：“聯想落實了以客戶為導向的組織結構調整，逐步實現由提供單純硬件產品向提供全面服務的模式轉型?！边@進一步明確了聯想轉型的方向。在公司的業務展望中，聯想將IT服務作為新的一類業務，取代了虧損最多的信息運營業務的位置，成為公司2001年實施多元化以來的第六項業務。年報還指出，發展IT服務業務的意義還在于可同時為聯想原有的商用計算機產品帶來協同作用，有利于帶動產品銷售，并認為“由于目前中國尚未有具規模、成熟的IT服務企業，集團相信在該領域有很大機會及空間”。

為了提升自己在咨詢、軟件方面的不足，逐步形成IBM那種由咨詢方案軟體帶動PC硬件的IT服務模式，聯想在2001年到2002年實施了數起較大規模的并購行動。

在IT咨詢方面，聯想意圖占據高點，2002年3月，聯想宣布以港幣5500萬元現金加上聯想企業IT咨詢業務認購漢普咨詢新股，占漢普股本擴大后的51%股權。漢普的業務領域包括業務流程重組（BPR）、企業資源計劃（ERP）系統實施、客戶關系管理（CRM）系統、核心軟件產品開發應用及應用服務供貨商（ASP）業務。

當年4月，聯想又宣布與智軟計算機系統開發有限公司成立合資公司，共同發展保險領域IT服務。聯想計劃投入現金人民幣2333萬元，占70%的股份，而智軟則投入其保險IT解決方案業務、相關知識產權、專業技術人員等。合資公司開發出了“保險業務管理系統”及“保險代理信息管理系統”，據稱，客戶包括多家國內著名保險公司。

10月，聯想宣布計劃收購國內實力最強的通訊系統和網絡集成商之一的中望商業機器有限公司的重要業務及資產，并于12月正式成立聯想中望系統服務有限公司，聯想持股95.1%，借此進軍電信IT服務市場。聯想第一期支付收購金額約港幣6000萬元，其他代價與新公司未來幾年的業績掛鉤，總代價不超過港幣2.2億元。

通過如此迅速而密集的購并和引進，聯想的IT服務業務基本完成“三橫四縱”的業務布局，即基礎平臺、水平應用、營運支持的“三橫”，以及以電信、金融、政府及制造為目標行業的“四縱”，服務范圍涵蓋IT咨詢、應用實施、系統集成及運營外包。楊元慶定下的目標是3年內IT服務的收入占到聯想集團的10%。

但擴張并沒有看到成果。聯想IT服務部門的業績還遠遠低于大眾的期望值：2002年，IT服務的收入僅占聯想集團的1%。

新3年的反思

在2002年和2003年，聯想講得最多的就是多元化。當時，聯想高層認為僅靠國內PC市場的支撐，很難完成銷售600億元乃至800億元的目標，而發展的捷徑就是依托在PC上積累起來的技術、品牌、渠道等資源，在IT領域實施多元化。

與此同時，公司把許多銷售、研發等方面的資源給了手機、IT服務等新興業務，對PC業務的要求只是在原有模式上繼續發展，為集團營收和利潤的穩定增長保駕護航和為種子業務的發展提供資源保證。

但盡管占用了大量資源，聯想多元化的業務收獲寥寥。與IT服務相近，聯想在互聯網、手機等行業的多元化同樣沒有得到豐厚的第一桶金。其中詬病最多的便是聯想在互聯網方面的投資。由于遭遇納斯達克股災，聯想重金投入的FM365、贏時通、新東方網校要么抽身退出，要么不了了之。

一位評論人士的看法是，聯想應該選擇一個現實中的企業作為參照系或者學習目標。在過去的3年中，聯想卻如同一輛被幾匹馬從不同方向拉著的車：消費IT群組要奔著索尼的路子走；手持設備群組則要學習Palm、諾基亞；合同制造群組要奔著鴻海、偉創力的路子走；企業IT群組要奔著戴爾的路子走；而IT服務群組就是要成為IBM的IGS(全球服務部)。結果可想而知。

而從IT服務來看，則表現出集團對于轉型的欲望過于迫切。一位咨詢業人士表示，聯想在并購漢普等進入咨詢業后，不得不直接面對與五大咨詢巨頭相抗衡的嚴酷競爭環境。而聯想和漢普在文化和業務融合上存在相應的成本，比如，漢普此前是Oracle的金牌代理，而SAP卻是聯想IT服務的主要伙伴，通常一單生意只會選擇一家合作的軟件商，但疏忽了任何一家，導致在打單時缺乏軟件供應商在價格上的支持，就會對業務構成壓力。此外，漢普的IT服務只有不到1億的規模，聯想是一家200億的公司，把這樣一個龐大的制造系統植入到IT服務的戰略方向中，依靠一個漢普，在短時間內肯定難以消化，況且整個中國IT服務的規模也就是幾百億的規模。而且有IBM、HP在虎視眈眈。

“我們認為自己對多元化業務的拓展和管理的能力還很稚嫩，需要進一步積累經驗。”在2月18日新3年的戰略發布上，楊元慶對聯想3年多元化擴張做出了回應。對于此前3年目標沒有達成，楊首先提到的是對市場的預期偏于樂觀，致使目標定的過高：在2000年制定規劃的時候，很多目標及策略是以2000年以前互聯網高速膨脹帶來的產業蓬勃發展為參照制定的，未能準確預知之后的增速放緩和調整。

第二點檢討是，加入WTO后，中國原來的市場屏障逐步消失，外資企業以前所未有的重視及投入拓展中國市場，“在這種情況下，聯想準備不夠充分?！?/p>

第三點，楊元慶承認，由于對多元化發展的復雜性估計不足，業務面卻幾乎在同一時間內開始啟動，使得領導人精力分散，這不僅影響了新業務拓展所需要的資源保障，而且也從一定程度上影響到核心業務的競爭力提升。

“對于多元化拓展所需要的全方位資源，包括財務資源、人力資源、領導資源以及職能管理架構的匹配等因素，我們可以說缺乏更加精細化的規劃。”楊元慶說。

一場“專注”的變革

在2月18日當天，楊元慶還公布了聯想的“新3年施政綱領”：從業務布局、銷售模式、組織架構三方面逐步前行，完成三大變革：首先，專注于核心業務和重點發展業務，保證資源投入與業務重點相匹配；其次，針對市場環境的迅速變化，建立更具客戶導向的業務模式；最后，要提高公司整體運營效率。

“專注”是此次楊氏變革的主題詞之一。在業務布局上，聯想將專注于核心業務與重點發展業務，保證核心業務與重點業務的資源優先配置。楊元慶所謂的核心業務即PC及相關產品，包括筆記本、服務器、外部設備等，這是聯想非常擅長并已具有較強競爭力的業務；以手機為代表的移動通訊設備為二類業務。IT服務、網絡產品、軟件外包為三類業務。楊表示，這類業務，未來可能有好的市場潛力，但目前與聯想核心業務在業務規律、發展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業務，公司將以更加靈活的機制來促進其健康發展。

根據這樣的業務劃分，聯想未來的管理思想和管理架構將能夠適應對不同業務采用不同管理模式。第一類業務將舉全公司之力保證其的競爭力不斷加強，保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現金流；第二類業務重在規模的成長和競爭力的建立，除了公司管理資源的全力保障以外，聯想還需要投入相應的財務資源。而第三類業務，聯想則重在強調它機制的靈活和優化，做到更加獨立地運營，以此激發管理層的創業激情和主人翁感。

從這三點“專注”業務規劃看，楊元慶仍然不愿意放棄多元化，只是陣線稍微有些收縮而已。他認為聯想在2000年做的規劃有它成功的地方，就是很堅定、很清晰地把聯想從一個單一的IT公司拓展到一個IT領域多元化發展的公司。不過，他也認識到了做戰略的意義和實施戰略的難度。楊元慶希望聯想新的管理架構應該首先匹配現有的核心業務，其次是發展業務，并保證公司所有職能和價值鏈環節要把主要精力放在核心業務競爭力的提升和重點發展業務競爭力建立上。

“專注并不意味著我們將停止業務拓展，停止多元化。恰恰相反，正是為了更好地更穩步地實施多元化?！睏钤獞c強調聯想將把有限的資源投入在最能協同我們現有競爭力的新業務上。“我們不貪大求全，先學會二元化，再學多元化。要在業務拓展的同時學會怎樣把我們現有的競爭力移植到新業務上，怎樣建立新業務所必須而我們又暫時不具有的新的競爭能力?！?/p>

在組織架構上，在上一個3年規劃中，除了研究院和財務、人事等部門外，聯想被縱向劃分為消費IT、企業IT、IT服務、通訊／手持設備、信息運營（互聯網業務）和合同制造六大業務群組，每個群組都有獨立的研發部和市場部等業務組織，彼此獨立運作。這種體系的好處是權責明確，便于管理和考評，弊端在于機構重復，管理成本相對較高。從去年第四財季開始，聯想正式開始實施新的企業架構。新的矩陣結構首先建立在五大平臺基礎之上，即研發、運作、市場、中央企劃和中央職能系統；和五大平臺并行的是信息產品（PC和外設）、移動通訊、IT服務、海外業務和其他業務群組。

原先負責消費IT的高級副總裁劉軍的職權進一步擴大，負責運作和中央企劃兩個系統，統管物流、采購、區域市場、集團整體推廣、綜合考評體系的建立等；PC等硬件產品將統一劃歸信息產品業務群組，這個群組的領軍人物是副總裁呂巖，他曾經是消費IT群組的副總，負責市場情況定義、設計、推出和包裝硬件產品；原商用事業部總經理陳紹鵬則全面負責市場銷售；原企業IT負責人、高級副總裁喬松負責開拓聯想的海外業務；馬雪征、王曉巖、俞兵、賀志強繼續負責原來的職能部門、IT服務和研發工作。

在2001年楊元慶剛剛接過CEO權杖的時候，如果他朝下看，他需要越過11級，才能看到自己最底層的員工。2001年，楊元慶向官僚化開刀，到了財年結束的時候，整個公司的層級被砍到7級。現在，再次調整后的聯想層級只有5級。

由此，聯想統一了企業的中央市場平臺，進一步研究、識別細分客戶的需求，指導整體市場工作；同時將區域管理及指揮前移。聯想把原來的7個大區進一步細分為18個分區，使營銷更貼近客戶，深耕細作區域市場；另外，聯想還把核心業務統一到了一個業務群（信息產品業務群，由副總裁呂巖領軍），還是希望能使資源更集中，效率更高。

在銷售模式上，聯想集團新的營銷模式被業界指為“直銷＋分銷”的復合營銷模式：對大客戶拓展實行電話營銷(直銷)模式，對于零售客戶和中小企業客戶，則加強渠道營銷模式。楊元慶把銷售模式的變化形容為“一個總戰局”：“我們將針對不同客戶的特點采用混合營銷模式。首先我們將優化現有的渠道分銷模式，幫助渠道提升獲取客戶和經營客戶的能力，與此同時，我們還將通過電話營銷和客戶經理等方式建立直接面對大客戶和成長型企業的客戶營銷模式。這一方面將使我們客戶覆蓋的更加全面；另一方面，對不同類型的客戶，我們都希望能找到服務最好，但成本最低的營銷模式，以更全面的客戶模式應對競爭，應對市場變化?！?/p>

在此，楊元慶還特別強調，新的混合營銷模式是對聯想原有渠道模式的一種補充，而絕不是替代。聯想是公認的PC分銷模式的大師。它擁有國內規模最大和忠誠度最高的近3000家渠道合作伙伴。以前，渠道的數量和產能是聯想制訂銷售指標的惟一依據，如果任務還有缺口就看看再發展多少新的渠道商承載。他希望，優化后的渠道模式對于零售客戶和中小企業客戶有它不可替代的優勢，覆蓋廣，成本低；而通過客戶營銷模式加強在過去的弱勢領域的競爭力，在楊元慶看來，這將極大提高聯想品牌整體的競爭力，既阻擊了競爭對手，也是從側面策應了渠道模式的市場地位。

現在，聯想更加強調客戶導向，所有的銷售信息都要報到客戶端?！耙郧?，不管城市農村，機器賣出去就可以，現在，賣到哪個村哪個人都必須真實傳遞給聯想。為保證客戶端信息的精確度，銷售信息虛假，經銷商要受罰?！甭撓氡本┐砩恬嗱U公司總經理屠建明說，現在，聯想加大成本的管控，進一步壓縮中間鏈的費用，那些行業能力不強，沒有客戶能力的渠道商，很可能被淘汰。

不過，他認為，新的“直銷＋分銷”的模式能否成功，能否經得起市場、客戶的認可，政策調整是利好還是利空，應該是Q1、Q2（第一財季、第二財季）后見分曉。

此外，為了進一步提升公司整體運營效率，聯想還縮短經營鏈條，減少環節，以更快響應市場需求。聯想給18個分區的總經理賦予了更多的資源和決策自主權，銷售環節將減少渠道中的產品周轉次數，力爭一次就使得產品到達客戶。

“專注”在取舍之間

在聯想新的業務變陣中，隨著三類業務的清晰劃分，隨著銷售、研發等方面的資源重新配置，PC業務再次成為聯想的重中之重，同樣，IT服務與手機業務的一進一退頗為引人關注。

在過去的3年中，楊元慶一直試圖改變聯想在大眾眼中“PC廠商”的角色，取而代之以“全方位IT服務提供商”。隨著新戰略的公布，IT服務被劃成為第三類業務，聯想方面表示，將以更加靈活的機制來匹配和扶持IT服務業務。

事實上，現在回過頭看，轉型IT服務過去和未來依然會對聯想產生助推作用。3年時間里，無論漢普、智軟、中望或是聯想IT服務整體業務，都已經發展成為咨詢服務行業內具備競爭力的企業。2002年至今，聯想也獲得了浦發銀行、光大銀行、遼寧電信、北京電信等多個行業大單。此外，IT服務對于渠道在業務管理模式的提升就是一種幫助。在聯想2001年提出轉型服務的戰略思路，渠道也面臨從單純的分銷公司，向擁有集成、服務、客戶能力的分銷商轉型。屠建明表示，駟騏就是主動做市場、做集成、服務，在一些校園網、企業網的搭建上都比較成功，與聯想的戰略剛好契合。2001年，駟騏的代理量是1個億左右，2004年的代理量已經是近4個億。

但這依然難掩IT服務業務的困境：中國IT服務市場的大環境不好，同質化競爭導致利潤太低，用戶不夠成熟市場不夠大，以及強大的國際對手，此外，其對于集團利潤的整體貢獻率過低。以2002財年為例，聯想IT服務業務雖然增幅到達200%，但因為基數很小，只貢獻了1.1%。

“這并不排除我們繼續投入IT服務和軟件領域，我們會用新的機制幫助我們在這些行業度過相對比較長的市場培育期。”聯想集團高級副總裁劉軍對《商務周刊》透露，考慮到這些領域與硬件產品不同的特點——例如管理方式的不同，因而可能成立子公司獨立運營，甚至可能引進一些策略投資商幫助發展。

不過，在聯想大規模收縮在多元化方向的投入和資源時，手機業務卻得到了優厚的關照，它成為聯想“專注”的又一個業務方向。

聯想移動通信科技有限公司總經理劉志軍和楊元慶一樣，是當年聯想著名的“18棵青松”之一。2002年2月27日，聯想收購廈華的手機業務，成立聯想廈華(廈門)移動通信科技有限公司，總投資額為1.5億元，由聯想出資9000萬元，控股60%，廈華以廠房設備等折價入股。4個月后，聯想增持到80.1%，公司更名為聯想移動通信科技有限公司。聯想為此專門成立了支持小組，楊元慶任組長，劉志軍任副組長。新公司甚至被允許第一年虧損只要不超過5000萬就行。惟一的要求是產量，30萬是及格線。當第一款G808手機下線的時候，楊元慶帶頭，聯想所有的中高層干部自掏腰包購買了一部，以示鼓勵。

在2002/03財年，聯想手持設備銷售額達到14.4億港元，盈利2900余萬港元，開局喜人。但2003/04財年卻沒那么順利，財年開始就受到了非典型肺炎的影響，而PDA產品又漸呈飽和之勢。手機方面，競爭日趨激烈，低端產品供大于求。前三個季度營業額達到14.3億元，增幅20%，但是增長勢頭有所放緩，第三季度只增長了17%。

劉志軍坦承聯想還是遲來一步。不過，他認為聯想進入期正處在手機第二個高峰來臨前趨緩的時期。

4月8日，聯想移動在北京對外公布2004年發展戰略。劉志軍表示，將著手打造供應商伙伴和營銷伙伴一體的“大聯想同盟”，以期在2004年的中國手機市場份額達到4%-6%，而其2006年的目標則是市場份額達到10%-12%。引人關注的“大聯想同盟”是聯想移動倡導下的包括TI（德州儀器）、微軟、中關村產業聯盟、TD-SCDMA聯盟供應伙伴及渠道代理商等在內的營銷合作組織。顯然，這是聯想對自身IT資源與政府、產業資源的一次整合。

劉志軍表示，聯想移動還將在廈門籌建手機工業園，并聲稱這將是國內第一個全面提供手機工業鏈生產環境的手機工業園。

事實上，在高級副總裁劉軍看來，技術的演進變化將會給聯想手機業務帶來機會。“外界認為，手機市場是一個大規模標準化、競爭激烈、沒有多大利潤的市場。但是我們并不認可這一點，因為以上結論是基于中國市場過去發生的事情所做的分析，是根據過去的市場走勢、競爭曲線和利潤率所得出的結論。”但劉軍認為，作為一個技術型的公司，聯想看好這個市場，“是看好它的未來，而不是過去?！彼A計，手機市場在未來的2-3年一定會發生變化，而劉志軍領銜的聯想手機在大屏幕、彩屏、與電腦和網絡互聯、智能手機領域，將會嶄露頭角。

劉軍表示，集團將會對手機業務做出一定的傾斜。在精力分配上，高層管理人員可能更多地關注新的客戶服務模式的建立；從財務資源來看，公司會在過去兩年持續投入的基礎上加大對手機業務的投入。

“雖然投資者或者外界對我們有一些意見和分歧，但是我們可以肯定地說，這個方向不會改變。”劉軍稱，“現在我們也可以在這個業務上掙錢，但是我們認為，在目前的情況下，爭取市場容量和市場規模比掙錢更重要?！?/p>

不過，盡管未來手機和IT融合前景看好，但聯想面臨的挑戰同樣艱巨。摩根士丹利的一位分析師認為，IT行業的優勢可能會幫助聯想手機進入手機行業的前列，擠入第一、第二陣營，但聯想全新構建的手機渠道是否能開創新局，這也會對手機的發展產生一定的不確定性。

裁員背后的“文化爭論”

除了產生在業務層面的重新整合，新戰略的制定和實施自然會引發人員上的調整。而引起外界關注的，則是聯想的“裁員”。

“大家來做一個分組實驗，除了裁判，每組5人，A是老板，B是項目經理，C、D和E代表員工。規則是：A和B單線溝通，B和C、D、E單線溝通，C、D、E相互之間不能溝通。裁判將任務單分配給A，并將C、D、E各自所具有的技能和資源以圖形的方式分配到C、D、E手里。A接到寫得密密麻麻、信息泛濫的任務單以后，將其重新梳理交給B，B通過與A、C、D、E的單線溝通得出本組所需構架的最終圖形后，將答案交回A。通過這個實驗來檢測一下哪個組能在最短的時間內達成任務。

可以想象一下，實驗過程中可能會出現兩種情況：第一種，C、D、E沒有行動，靜坐等待B的任務指示；第二種，C、D、E因不了解老板到底想干什么，埋怨老板為什么不直說，對B和A，甚至整個組產生對抗情緒?！?/p>

這是負責人力資源管理的聯想集團副總裁喬健在她最近的一次培訓課上做過的一個實驗游戲。她以此來描述溝通在一個企業組織中的重要性：“其實最好的一種結果應該是，C、D、E告訴B自己能干什么，將自己的資源（圖形）描繪出來交給B，并通過B不斷和A溝通得出‘我們的任務是什么？’最后達成目標。”

很多人擔心，裁員會不會損害聯想人的進取心從而給企業文化帶來負面影響？如果說聯想決策層是實驗中的A，如今A已經領到“任務單”，并將任務分解下來了，聯想人相互之間如何溝通和理解這個“任務單”？

雖然過去3年聯想的營業額累計增幅僅26%，年均增長率約8%，未能完成先前制定的3年目標，但是2010年營業額達到100億美元的目標始終沒有改變，聯想人能像實驗中喬健所期望的那樣實現這一共同的目標嗎？

2001年與神州數碼分拆時，聯想集團員工約7230人，2003年底則為1.2萬余人，而3年之中，公司的盈利增長幾乎停滯。過去3年聯想營業額的增長速度遜于人員增長速度，因而人均營業額和人均利潤有所下降（見表一）。喬健稱，雖然2003年聯想員工人均營業額和人均利潤在國際上仍舊名列前茅（見表二），“但此次人員調整將使人均營業額和人均利潤回復到兩年以前。這是人員調整的目的之一?！?/p>

幾份聯想員工被裁員后在BBS上貼的帖子上都寫到：聯想的文化不是很殘酷的文化。聯想會讓員工產生一種錯覺，就像一個大家庭一樣，聯想的各項福利制度都很健全，員工很容易產生一種依賴感，歸宿感。但喬健也認為，“企業變大，擴張后，機構日益龐雜，員工們就像大海中的鵝卵石，沒有了棱角，相互之間沒有了攻擊力，對客戶也不再有強烈的進取心。”因此，聯想裁員的另一個目的就是要“改變聯想的‘大企業病’和‘老好人的文化’”，進而通過變革激發員工的“狼性文化”。

總裁楊元慶在2004年2月2日給員工的一封變革動員信中也強調：“希望大家有創業的激情，有打仗的感覺，我們要如狼似虎，還是饑餓的狼、饑餓的虎，讓人生畏。”

聯想在裁員前也有溝通和鋪墊，在3月初，聯想集團網頁上刊發了這樣一些文章：《大象為什么能夠跳舞》、《恐龍蛻變成狼》等，向員工講述裁員的道理。而每個離開的員工都得到了相應的補償，具體計算被表述為一個簡單的公式——Ｎ＋1（在聯想工作了1年，補兩個月的薪水，以此類推）。

中歐工商管理學院教授肖知興認為，聯想的收縮可能只是基于財報的成本考量，因為與國內其他企業比較，聯想算是非常優秀的公司?！?000年我曾經對聯想內部發放200份問卷，從管理層認可度，員工歸屬感等方面進行調查，公司發展還是很平穩的?！辈贿^，他表示，裁員的做法對于聯想來說是比較激進的，而這在HP的卡莉或者IBM的郭士納關于管理的書籍中似曾相識。

事實上，文化的沖突還表現在聯想多元化的擴張之中?！奥撓氲亩嘣呗怨倘粚嵤撬奈幕容^難于拷貝到其他領域中。聯想的PC起源的制造業文化，制造業文化是大多數硬件廠商的特點。與服務性文化是相差甚遠的。因為硬件是基于產品銷售的，服務性文化是完全以平等的開放式的文化。”咨詢專家丁佐郅評論說。

“我們看到卡莉在推動惠普向銷售型和服務類轉型做出了非常激進的變化，包括內部重組，裁員，現在進行的服務部門與大服務器部門的合并都是非常大膽的?！倍∽糅ふf，從技術到服務，惠普就經歷了痛苦的轉型，因此聯想的戰略重組并不稀奇，“這種變化表現肯定是激進的?！?/p>