這次戰略調整不是一次顛覆式的變化

《商務周刊》：您作為聯想此次戰略調整的一個決策者和實施者，可否回顧一下此次戰略調整的過程。

劉軍：實際上聯想已經形成戰略制定的規范流程和操作方法，每個財年的第三季度開始進行戰略調整和規劃，第一個季度開始執行。2001年進行3年計劃，即3+1計劃，同樣，2003年10月開始制定下一個財年（2004年）和下一個中期（3年，2004年—2006年）戰略規劃。2004年4月1日是本財年的第一天，開始執行新的戰略方針。

2003年時，我們對2004年和后3年做了一個比較大的計劃調整。實際上2003年10月我們已經做了一個初步的、非常完整的方案，這個方案體系包括核心戰略、未來戰略路線、目標分解成客戶目標和市場目標、財務預算、組織架構和人力資源預算、幾個直接增值鏈（包括市場、研發、運作），但是這個方案當時引起了激烈的討論。

我們一直有一些戰略制定的方法，例如市場分析、技術趨勢分析、宏觀經濟的分析、形勢分析，這次也是按照這個方法來做戰略。但是做完一圈以后，大家感覺大部分情況并沒有透徹和明確，所以重新再做了一次戰略。所以說，這個激烈的討論并不是高層管理團隊在某一個觀點上的分歧，而是高層管理團隊通過務虛的思考達成共識的過程。

此次規劃的時間也比往年要長一些。一般到12月份已經結束，一些規劃綱要都已經完成，到下一個季度（即本財年的第一個季度）的時候主要是一些落實、增減的工作，但是今年的規劃綱要在1月中旬才完成，比往年花費的時間長。

《商務周刊》：是什么讓聯想下決心做出戰略調整？楊元慶和總裁室什么時候開始做出的決策？

劉軍：周而復始是我們戰略管理循環的特征，我們并不是遇到很大的問題，或者遇到障礙和挫折，或者有新的想法才開始做的戰略分析。從戰略制定、戰略評估到戰略調整是一個不斷循環的過程，這是一個大循環，圍繞著粗線條運轉，每年不停地滾動：第一季度是制定，第二季度是分解到部門，第三季度檢查和評估，第四季度做調整。

小循環是指運營層面的，例如針對市場業務的變化做財務上的監控，這個循環很快，也許我們每兩周都會坐在一起看整個業務的狀況或者財務指標的達成。

這兩個循環推動著企業向前走。戰略的循環并沒有刻意的、人為的過程。聯想一直非常重視戰略導向。

有幾個領域聯想是做的非常好，但是至少有兩個領域是比較難的。一個是戰略。戰略是看不到的，尤其是戰略背后制定的方法和流程更是無法了解：中國的企業沒有，外國在中國的企業頂多只是整個公司戰略版圖上的一個大區，外國公司如何制定戰略也是商業機密，是外人看不到也學不到的，基本上中國企業要靠自己的摸索前進?，F在總結前3年，聯想的結論還是要學習和加強，不是某一個點的加強，而是循環的加強，包括流程和方法都要不斷摸索和提高。另一個是產品市場。

這次戰略調整與過去相比有3個重要的變化：第一，強調專注?！皩Ｗⅰ币辉~是相對于過去而言的。這次調整不是一個顛覆式的變化。前3年的戰略是強調多元化，尤其是花費很大精力IT服務和軟件，戰線拉得很長。但是我們過去在各個領域花費的精力幾乎是差不多的，沒有特別明確的戰略重點。實踐表明，軟件和IT服務領域核心競爭力的建設和行業規律的掌握需要很長時間和周期。同時，從市場看，中國IT服務市場還沒有成熟，我們需要經歷很長的市場培育期。這些方面的業務從投入到變成公司的核心業務需要的時間比我們預想的還要長，3年前我們預想這些業務到現在應該進入一個高速成長期，而且應該成為公司新的業績增長點，然而事實并非如此。

所以我們強調專注。明確我們的重點是在兩塊，一塊是在信息產品和PC產品。外界說我們是回歸PC，實際上可以看到，在上個3年我們成功進入的領域仍舊堅持，包括外設、數碼產品、服務器等都會繼續加大投資做下去。另一塊專注的是手機業務。這種專注并不排除我們繼續投入IT服務和軟件領域，我們會用新的機制幫助我們在這些行業度過相對比較長的市場培育期。考慮到這些領域與硬件產品不同的特點（例如管理方式的不同），因而可能成立子公司獨立運營，甚至可能引進一些策略投資商幫助發展。

《商務周刊》：聯想最近的裁員被認為是減員增效，真能達到這個效果嗎？

劉軍：我們是為了提高內部工作效率。這次5%的結構性裁員，也是兼顧效率而展開的。外界傳聞這次裁員的重災區是研發和服務器，實際上恰恰相反，這兩項研發人員和研發費用的投入還要提高。評估積分卡來衡量整體效率，包括客戶滿意度、財務目標、核心競爭力、管理團隊的成長。

《商務周刊》：你們在這次調整中強調了客戶導向，現在企業管理普遍強調客戶導向，但具體執行是魔鬼，你們怎么保證客戶導向對聯想的性格有真正徹底的改變。

劉軍：平臺和前臺銷售系統的調整，是具有前瞻性的。我們將客戶細分為三類，根據不同的客戶群，我們整合后端的企業價值鏈對客戶進行服務。企業的組織要符合客戶的需求，要整合內部的價值環節，即從市場、市場服務、產品開發等。以前聯想是按照這個戰略走的，研發、運作、市場平臺3個直接增值鏈3年前就已經具有，我負責管理平臺中央企劃系統，兩年前就開始兼任運作系統。

我們過去的7個大區都是面向客戶，過去我們對客戶也有細分，將客戶分做兩類，消費市場和企業市場。現在更細分了，分成四類，在過去的基礎上加上了大客戶和成長性客戶，整個后端架構圍繞這四類客戶服務。

過去我們也很強調客戶導向，例如零售，這點可以從30%以上的消費市場占有率可以看到。同時，我們對之前政府和教育的客戶，包括校企的客戶，都服務的很好，所以這方面我們調整的相對小一些。

這次調整最主要的是加強對兩類客戶的服務能力，大型企業客戶采取直銷方式，因為大客戶需要和企業直接溝通和互動。另外是成長性的中小企業，主要是快速成長的民營企業和外資企業，過去我們對這類客戶的服務相對弱一些，所以需要加強。

把客戶導向的精神貫穿到企業里面去，就是各個環節都是圍繞客戶來運作的，整個價值鏈就像一條龍一樣，將整個客戶群纏住，每個點都跟客戶有接觸。

《商務周刊》：你們希望如何讓制定戰略和執行戰略有更好的銜接？

劉軍：第一，在戰略的制定過程當中更多地考慮它的可執行性，從上到下，從下到上應該有交互；第二，下面各個部門的目標和公司的目標應該在因果關系的建立上考慮更多；第三，項目管理的機制和工作方式方法要更重視，將關鍵性的戰略目標細化。如果項目的目標沒有達成，那么就只能放棄。聯想的戰略落實的執行力還是不夠充分，但是很正常，是一個學習的過程。

《商務周刊》：聯想從轉型IT服務的戰略到專注“PC”主業，是不是從學習HP、IBM的模式轉移到學習三星或是DELL的成長路徑？

劉軍：聯想從其他企業學習戰略分析，但不是單純的模仿和照搬。三星不是我們的主要學習對象。三星最大的成功是從零部件的組裝轉成了提供終端產品，從做配件到推出了自有品牌的終端產品；另外三星多元化戰略比較成功也是它的優點。三星與聯想的戰略并不相同，聯想在多元化上學習三星的經驗，例如強調核心競爭力，強調品牌等，但這些都會基于市場的特點做出調整。戰略調整是動態的，任何企業都是一樣。

DELL是一個傳統的IT企業，優勢在企業客戶方面，流程卓越、核心競爭力集中在一點上的一個企業。它的產品沒有特色，就是標準化；服務也是應付式的服務，多元化的服務能力不強，附加部分的服務非常昂貴，而聯想的上門服務是免費的。運作是它的強勢，例如它產品種類很少，這樣運作過程簡單；但缺點是期貨交易不能看到現貨，甚至看到的只是一張圖片。聯想的核心環節與DELL恰恰相反，第一，聯想給客戶提供的服務是有功能有增值的服務；第二，服務是全面和有保障的。從競爭的角度看，DELL這兩年投入很多，但是我們并不懼怕這樣的挑戰，因為我們通過調查中國市場發現，市場細分以后，DELL的優勢領域只占整個市場2-3成的比率，它的模式優勢在于對企業客戶的服務。但是聯想在消費市場的優勢是強大的，占有40%左右的市場份額，DELL在這個領域與聯想也有過至少3次爭鋒，都沒有撼動聯想的地位。

在中型企業以下規模的企業市場上，聯想的服務方式比較合理，網點多，服務種類齊全，上門服務等更靈活更有彈性。我們比DELL弱的方面就是在大客戶和中型客戶上，聯想已經意識到這個問題，過去聯想和他們打交道，不能迅速準確地了解客戶需求，效果不如DELL。聯想今年在這方面要加強，這個領域是高成長的發展趨勢，在這個進程當中，我們將學習DELL。

《商務周刊》：《從優秀到卓越》中提到企業應該善于尋找自己的“刺猬理念”，即尋找自己的核心競爭力。你怎樣界定聯想的核心競爭力？

劉軍：核心競爭力也可以理解成核心競爭領域，即你的客戶群是什么；通常理解是價值環節，即哪個價值環節是你的競爭高點。聯想的客戶群既涉足了消費領域的客戶，也涉足商用領域的客戶，但是在競爭的地域上我們是非常明確的，我們聚焦在中國市場，這是我們的特點。

我們的核心競爭力有四點。管理是我們的一個核心競爭力，管理上的核心能力體現在“管理三要素”上；而對于客戶來說，我們的核心競爭力體現在三方面：聯想品牌的價值和美譽度、客戶導向的產品開發和高效運作能力（面對不同客戶的低成本高質量的開發，以及高效率的供應鏈和運作）、客戶服務的能力。

聯想的優勢業務是臺式機，屬于世界一流。而服務、開發和產品也是聯想的優勢。過去的管理理論講特征指紋，“長手指”，強調核心競爭力集中于“一點”；但是，現在新的理論又有變化，不只是“一點”強，有點像早期聯想的木桶理論——以客戶為中心全方位的能力提高。

《商務周刊》：最近聯想巨資贊助奧運會，成為TOP贊助商，這似乎表明聯想矢志走向海外的沖動，從更換企業標識到贊助奧運，聯想做出了國際化的種種努力，您認為聯想國際化的前景如何？

劉軍：聯想的長期目標是要做一個國際化的企業，所謂“國際化的聯想”。在一些階段性的項目當中，在局部市場我們會做一些國際化的嘗試，其實這個工作我們一直在做，聯想有小量的電腦出口，其中主要是主機板在歐洲有比較大的銷售。最近的嘗試指的是PC產品在歐洲的兩三個國家集中做銷售。但是國際化的過程是一個漫長的過程，聯想準備花費長期時間來做這個工作。現在我們所做的工作是為國際化打下一個基礎，能力上的培養，例如品牌的轉換和奧運項目的實施。但是也并不是因為品牌的轉換就意味著要大規模進軍國際市場。我們做奧運項目這個決策之前做了非常審慎的估算。