雅芳的供應鏈改造

你有多少供貨商？你的資源來自哪里？你和供貨商是伙伴關系嗎？你有無利用供應鏈的協同合作效應呢？你的供應鏈是世界一流水平的嗎？如果有一個問題回答不出或是否定回答的話，那么你就該好好學習化妝品巨頭、財富500強公司雅芳的經典案例了！

雅芳是世界領先的美容和相關產品銷售商，年收益達62億美元，除了化妝品、護膚品等個人護理產品，公司還提供包括珠寶、女士內衣、時尚配飾等在內的多種產品。雅芳通過390萬個獨立銷售代表在145個國家銷售產品，為全世界的女性提供機會。雅芳歐洲區（橫跨新加坡、中東和非洲）總銷售額超過12億美元，共有32個國家，100萬個銷售代表。

最初，雅芳集中于市場和銷售，好多年都忽視了供應鏈，也從來沒把它提升到戰略高度上。隨著歐洲銷售的有力增長，這就帶來了嚴重的問題，甚至威脅到壓垮供應鏈組織。

回到20世紀80年代，雅芳歐洲設分支機構的有6個國家，每個國家都有獨立的工廠和倉庫來供應市場。它們獨立操作，信息系統分隔，沒有統一的計劃，也不共享生產、市場和分銷渠道。在小范圍內，它們運行得很不錯，每個實體都對當地的需求非常負責。但到90年代初，雅芳開始主品牌全球化，并通過新品牌上市、換新包裝和廣告戰，使形象現代化，意在獲取更多、更年輕的顧客。

雅芳計劃歐洲地區總的銷售額要從1996年的5億美元翻一倍到2001年的10億美元——大部分靠中東歐的急劇增長來推動。但公司意識到如果在每一個新市場都復制供應鏈，那么成本很高且很笨。關鍵還是雅芳不能靠現有的供應鏈實現快速增長的目標，雅芳的執行副總裁鮑伯·圖斯解釋道，“十年前，我們通過一個很分散的財務控股公司，一個國家一個國家地操作。但現在，你不能再用那樣的方式去競爭了，尤其你是一個快速成長的消費品公司?！?/p>

成長的事業——成長的問題

雅芳首要的問題是公司銷售周期和供應鏈周期根本不匹配。在大部分歐洲市場，雅芳開始了一些新的銷售活動，每三周就發新的小冊子，推出新產品，打折促銷等。這種短期銷售周期是雅芳直銷模式的基石。通過固定周期地提供新產品和促銷活動，雅芳為銷售代表提供了更經常給顧客打電話的理由，加強了聯系，從而促進了銷售。

但短期銷售周期需要有一個彈性大，響應性好的供應鏈，雅芳就是被短期所困。尤其是歐洲業務越來越多，雅芳的工廠事先生產好所有的東西，然后在每次的三周銷售活動開始前將存貨運到各地倉庫。不可避免的，某些產品會出現需求過大，分支機構向工廠下達緊急訂單要求多發貨的情況。而產品在雅芳供應鏈上，生產、分發、到達分支機構的周期平均長達12周，大大超過短期銷售周期。

不能及時配送導致每次銷售活動中大量的低效率。雅芳靠它的員工對顧客直接承諾和服務來滿足他們的需求——常常不計成本的。這在規模相對較小時可行，但隨著業務的擴大，滿足不同市場的需求和準確預測單個產品的需求就越來越困難，尤其是雅芳以每年進入兩到三個市場的速度擴張。

緊急訂單破壞了生產的效率。由于銷售活動用到的產品中有40%到50%往往供不應求，工廠經常被迫打斷原先的生產安排以適應一個又一個的臨時訂單，裝備轉換成本很高，特別是工廠都已實現大規模生產后。

放緩產品銷售的成本也很高。在每一個銷售周期，許多產品賣得比預測的少，因此往往有許多賣不掉的產品。雅芳的存貨水平很高，常常多達夠150天的銷售量，遠遠高過3周銷售周期的量。因此，隨著雅芳歐洲業務的擴張，存貨所占資金也必定增加。

語言不同是增長的另一個關聯問題。雅芳從供應商那里買下了預先印好的包裝盒。新市場有新語言，從而需要印制不同語言的包裝盒。由于采用生產——預測和供應商提前的方法，雅芳在知道不同市場的確切的銷售量之前，必須先訂購大量預先印好的包裝盒。這就越發復雜，還浪費，例如雅芳經常是在某一國家供不應求，但因為印好的包裝盒用的是別國的語言，不能在該國用而頗費周折。

解決這些問題和改造供應鏈是件大事，一件需要公司支持和財務承諾的大事。

建成案例和推動

雅芳需要有一份詳細的、全面的分析來證明它的供應鏈不能解決計劃的業務增長問題。即使是那時，建立這樣一個商業案例，讓實際的采購與較長遠的改變匹配，花了18個月。要說服公司投錢，并且是個要過好幾年才能得到回報的項目，是個艱難的買賣。實際上，前兩年都會凈虧損?！巴顿Y回收周期長讓人很難接受，尤其是雅芳之前希望供應鏈速度更快，但從未在上面投入很多。”雅芳供應鏈改造主管邁克·華森解釋說，“最初的推動非常困難?！?/p>

但雅芳開始這個項目時，公司對大宗采購完全信任，管理層也給予了非同尋常的資源支持。華森強調，在18個月里，他們從歐洲抽出了45位最好的員工暫停原工作，全職投入這項工作。從商業角度講，把這些人調離原崗位特別痛苦、昂貴且風險很大，但它對改造的成功卻很關鍵?！叭绻覀儍H僅靠一個小團隊在本職工作之余抽時間來做這個項目，那么它將無法成功，我們也就無法看到今天的成果?！?華森說。

重新思索供應鏈

雅芳通過建立集中計劃功能中心開始改造供應鏈，這是一項關鍵的優先權。歐洲供應鏈的負責人約翰·凱切納解釋說，“如果沒有一個集中計劃的組織看到歐洲地區的需求和存貨水平并迅速作出反應，想達到增長目標是不可能的。”

但首先，雅芳需要建立一個公共數據庫。這個團隊花幾個月時間來標準化產品的代碼、描述和其它信息，以使在每個國家都能統一口徑。數據庫使得雅芳能洞見銷售趨勢和存貨水平，經理們能縱觀整個地區，了解需求和供給的動向。雅芳采用了Manugistics的供應鏈計劃，并安排了系統支持綜合計劃和歐洲地區的合作。

為了擴大這項新能力和管理日益復雜的業務。雅芳設立了一個地區計劃組織，授予他們在對整個供應鏈的鳥瞰上，對服務水平、存貨和成本作出決策。其余關于新組織、角色和責任的決策都推后再議。

下一個關鍵的步驟是重新設計整個供應鏈，以使它理性運營。通過運用供應鏈運作參考模型（SCOR），他們發現了計劃、資源和交貨的關鍵轉變點——與雅芳業務最相融的供應鏈過程。雅芳在德國保留了一個生產工廠，但統一其它產品在波蘭工廠生產。這樣做有兩大好處：首先，它擴大了雅芳新興市場心臟地區的生產能力；第二，由于勞動力成本更低，它實現了極大的成本效率。雅芳還在波蘭建立了存貨中心，離生產工廠很近，以為全歐洲的分支機構服務。

某個點和整體

一旦雅芳把供應鏈視為一個整體，那些光從一個立足點上看似乎毫無道理的決策，突然就會帶來巨大的成果，而且經常是讓人意想不到的。例如，雅芳曾決定自己來為包裝瓶貼標簽而不是讓供貨商事先印好。這是一項推遲戰略，要在銷售趨勢更明了后才決定使用何種語言來為產品貼標簽。幾年來，市場部門一直抵制這個主意，認為這樣會影響產品外觀；生產部門也因標簽成本原先歸屬成本中心而對這個會增加它們本已飽和的成本結構的想法絲毫沒有興趣；從財務角度看，推遲戰略也不盡合理，制作和粘貼商標、新增的設備和勞動成本將會抵消所有節省的費用，華森說，“所有的會計都告訴我們這不是件對的事情。”

也只有在雅芳回過頭來把供應鏈作為一個端對端的整體過程看待，推遲戰略的真正價值才顯現出來。從資源角度，雅芳香波或乳液只需要一種普通的瓶子即可，而不是貼有五到六種語言標簽的不同瓶子。工廠能進行長期生產，而非不斷地換瓶子裝貨。當一個市場的某種產品沒有了，倉庫能迅速作出反應，貼上合適語言的標簽裝車運走。

推遲戰略通過供應鏈實現了成本、效率、服務等的提高，然而若不是雅芳跨越整個供應鏈評估了交易成本、彈性和周轉時間，這個戰略看上去是那么的違反直覺。

與推遲戰略緊密相連的是新的存貨中心戰略，凱切納解釋道，“推遲戰略很管用，但只有結合分發中心，才能讓我們迅速地向市場推出產品?！毖欧嫉膬蓚€工廠都為波蘭的中心倉庫供貨，在那里，產品貼上商標被分發到各個分支市場。過去，雅芳在知道確切的市場前就將產品運到各國的倉庫；現在，雅芳在中心倉庫存放產品，直到銷售趨勢明顯后才發往有需要的市場。

雅芳還力求標準化，以減少成本，增加效率。雅芳一度認為每個產品都要有與眾不同的瓶子和形狀，但現在它意識到蓋子、顏色和商標也是一種區分標志。于是，它大大減少了瓶子的風格和尺寸種類，帶來了巨大的利益。生產因一種產品轉到另一種產品無需轉換時間而大大提升了彈性。供貨商能更快更有效地生產雅芳的包裝盒。標準化還降低了產品成本，使雅芳能用節約的費用來改良產品功能，提升包裝設計和開展促銷活動。

與供貨商合作

端對端的整體供應鏈也改變了公司與供貨商的合作方式。雅芳過去經常尋找最便宜的原材料，而且為降低成本，經常大量購買，但公司開始意識到最低的價格并不一定等于最低的總成本。例如，雅芳在墨西哥找到了一家便宜的玻璃瓶供應商，但從墨西哥到歐洲的船運時間需要8到12周——太長了。當需求旺盛急需瓶子時，雅芳就要空運瓶子，成本極昂貴，所以即使瓶子本身很便宜，彈性的缺乏和暢通成本的昂貴大大超過所節約的。

基于這些洞察，雅芳完全改變了它的資源戰略，公司減少了超過一半的低端供貨商，采用了供貨商伙伴概念，集中于用總成本最低代替價格最低?，F在，雅芳從靠近它波蘭和德國工廠的供貨商那里購買產品，盡管公司在每件貨物上付出的價格稍貴，但更近、更有彈性和響應更高的供貨商關系使它們的總成本大大降低了。

與更少的供貨商合作還帶來了其它利益，華森說，“我們有著長期合作關系，就能共同投資于新的、更好的工作方式。”例如，雅芳與一家供貨商和倫敦的設計公司共同創造出了一個更好的產品設計。在不同產品的標準化過程中，雅芳就如何以最有效的成本消耗設計新瓶子求助于供貨商，因為供貨商能解釋為什么一些方式更貴，比如輕一點的瓶子如何節約材料，特定規格的瓶子下生產線的速度幾乎能比其它瓶子快兩倍。

雅芳還與供貨商面對面共同規劃生產過程，尋找減時降價的方法。他們一起找出了低效的地方和原因。很多次，雅芳都必須改變自身方式以使供貨商提高成本效率，例如，雅芳同意改變它的訂單方式，以減少供貨商的生產初始建立成本。

雅芳已停止向一些供貨商下完整的訂單，取而代之讓它們通過以Avon.com為基礎的網站系統獲取產品信息，供貨商只需看工廠的產品生產日程安排，根據相應的日期交貨即可。

合作設計

雅芳計劃擴展合作概念至整個供應鏈上的組織。公司最近成立了一個合作設計工廠，包括供貨商、設計公司、市場部門代表和供應鏈——40個人同在一起設計一個產品。3天內，這個團隊就設計出了一個新包裝概念，它對市場和設計來講都極棒，供應鏈上每一步的成本也最低，這個過程的關鍵就在于每個人都出了主意。

例如，貨車后貨盤的容積一定，但合適的盒子和瓶子設計能使貨盤裝的盒子數和每盒裝的瓶子數量最優化。如果雅芳每輛貨車的盒子數增加20%，那么每年公司就能節約幾十萬的運輸成本。只有每天為貨車裝貨的人才懂這些，但過去的設計過程中，他的這些知識經驗都被忽略了，過去的產品成本早早地就由某些人閉門造車確定下來了。華森解釋了這種新的合作設計方式，“這不是針對某個特殊領域的供應鏈，它要確保每個人都貢獻智慧參與產品設計?！?/p>

工廠是個耗時、耗人的大投資，但雅芳預計它能通過設計合適的產品在今后幾年節約上百萬的美元。雅芳還將對此戰略再投入5000萬美元。

重組——轉變管理挑戰

供應鏈過程重新設計后，雅芳就將注意集中到新組織，并圍繞計劃、資源、制造、交付四個關鍵環節重構組織?，F在凱切納只收取前述四個過程負責人的報告，而不是來自不同國家不同部門許多人的報告。“現在，在歐洲，我們有四大過程，授權四個人來管理。我說不出來這個過程的復雜性降低了多少，總之，它大大簡化了老的模式?！?/p>

雅芳最大的挑戰之一是使過程驅動、合作和歐洲地區性組織的概念成為良好的日常運營基礎。重新設計供應鏈會完全改變歐洲總經理們的角色和職責。例如，通用汽車過去在自己的市場上管理存貨，但現在產品貼商標的環節被推遲到裝運前，它再也不會不明智的擁有通用汽車的存貨。結果，過去存貨時代屬于通用汽車的負擔如今就伴隨著其它日常供應鏈行為屬于供應鏈組織了。在新組織中，通用汽車就主要負責銷售。但這種轉變和人們跨部門合作工作需要涉及大量習慣行為轉變而很難實現。圖斯認為，“這是一種文化轉變，而且是一場真正的文化革命?！?/p>

雅芳做了很多工作去定義基本職能、共同職能和支持的價值。負責改造的團隊意識到一個地區性的流程基礎的組織與國家基礎上的多個功能部門驅動的組織所要求的價值是完全不同的，盡早樹立價值觀并控制它，往往對成功非常關鍵，而且能將每個人凝聚在重要的事情上。這必須是切實的價值，例如運營利潤、服務提升、存貨水平、與最初業務相連的價值和人們所能實實在在衡量的價值。

許多老的價值觀都已過時了。例如在存貨時代，每月測量一次存貨的方法很好，但它對逐日運營就毫無幫助。雅芳發展了一套更關注經營并能短時奏效的價值觀。例如，公司打破幾個能提高存貨水平的關鍵因素，其一是供貨商預留的提前時間，雅芳通過向一些供貨商提供產品生產日程安排，并監督他們及時交貨而縮短這個時間。

通過清楚地重新設計結構和職責，定義新的業績價值觀，雅芳開始推動新的供應鏈組織的發展。圖斯認為，“一旦你改變角色和責任，并為個人、地區和國家建立明確的關鍵績效指針（KPIs），它就能制度化。”

圖斯說教育培訓是雅芳供應鏈轉換中的另一個關鍵點。公司很快就注意到技術水平是組織必須升級的地方。雅芳分析了新供應鏈中的所有關鍵職位和從事這些工作所需的能力，為消除差距，雅芳與歐洲領先的供應鏈商學院Cranfield大學合作，進行了量身定做的培訓。雅芳讓75個關鍵的供應鏈合作人參與這個項目，向未參與重新設計的高級管理者提供稍短的學習版本。為了介紹新思維，該項目還邀請了其它一系列行業中的領先公司的資深供應鏈管理者。雅芳計劃每年讓不同的人參與這個培訓項目，確保組織中的每個人都理解世界水平的供應鏈是什么樣的。

雅芳供應鏈改造的負責人同意溝通是保證成功的唯一的最關鍵因素，而溝通的作用往往被低估。組織中的每個人必須要理解改變，為什么會變，他們的新角色是什么。但即使是最周密的計劃，改變文化和日積月累的習慣行為并非一夜之間所能實現?！澳憬洺Ｔ跁镒x到改變管理是多么難，現實中它更難?！比A森說。

下一步：新系統

雅芳很清楚它的供應鏈改造是過程驅動。公司首先集中精力于過程合適化，而非重裝它的計算機系統，領導團隊認為這兩件事同時做將導致無法控制。因此，除了創建中心數據庫和面向供貨商的網站系統，系統升級被推后了——盡管之前雅芳以國家為基礎的企業模式導致了體系混亂，沒有協同效應。

缺乏協同現在已經開始帶出問題了。隨著業務越來越復雜，對速度和反應要求越來越高，沒有合適的系統和信息處理就形成了很大障礙。充分考慮了這些問題，雅芳開始重新設計一個全新的、全球化的平臺來取代現有系統和支持新的過程。

同時公司盡情享受到了供應鏈改造的成果。通過重新改造供應鏈，提高效率和削減成本，雅芳每年將節約5000萬美元，或提高2個點的利潤。這里，幾乎一半的成果直接來自公司與供貨商的合作方式：更少數的供貨商，當地資源戰略，供貨商伙伴關系，協同合作。同樣重要的是，現在雅芳的管理大大簡化，擁有了一套改進的組織、升級的技術、精簡的過程和正確的價值觀。

“對此，我不會輕輕帶過，它是我所做過的最有挑戰的、回報最高和最有意思的事，”在雅芳工作了30年的老員工凱切納說。這個過程還沒有結束，而且它可能從來不會結束。