臺灣幫

有這樣一群“候鳥”經(jīng)理人。他們根在臺灣打拼大陸；他們是跨國公司開疆拓土的功臣，又心情復(fù)雜地看著內(nèi)地年輕人成長；他們刻意遠(yuǎn)離政治是非，但總不可避免地尷尬遭遇；他們聚居在一起，唱同樣的閩南歌，在職場上互相照應(yīng)，彼此間感同身受，但卻生怕被人叫做——“臺灣幫”

“捍著風(fēng)琴提著吉他雙人牽作伙，為著生活流浪到淡水……想起故鄉(xiāng)心愛的人將伊放昧記，流浪到他鄉(xiāng)重新過日子……人生浮沉起起落落毋免來煩惱，有時(shí)月圓有時(shí)也昧平……有緣無緣大家來作伙，燒酒喝一杯乎干啦乎干啦……”

這首《流浪到淡水》在北京上海著名的KTV錢柜和歌來美都是一首點(diǎn)播排名相當(dāng)靠前的歌曲，雖然內(nèi)地很少有人會唱這樣拗口的閩南語歌曲，但是很多來自臺灣的商務(wù)人士幾乎每次聚會時(shí)都要一唱為快，就像他們當(dāng)年在臺北的錢柜和歌來美曾經(jīng)唱過的一樣。

兩岸的經(jīng)濟(jì)紐帶從未像今天這樣緊密。目前臺灣常駐大陸的商貿(mào)及其他專業(yè)人員已經(jīng)達(dá)到五六十萬以上，換言之，臺灣十分之一的就業(yè)人口在大陸工作。而且這個數(shù)字還在迅速增加。

他們中間，除了那些臺商子弟兵和自己赤手打天下的創(chuàng)業(yè)者外，還有一群寶島來的專業(yè)經(jīng)理人——十多年前，他們跟隨著跨國公司開疆拓土，充當(dāng)先鋒，見證過喧囂與騷動，分享過光榮與夢想；而今天，他們的佼佼者已經(jīng)成為跨國公司在華的中流砥柱，肱股之臣。據(jù)《中國青年報(bào)》的一份調(diào)查顯示：大型跨國公司在華最高管理者中，除了外國人占44%，臺灣人占到10%，還有外籍華人占17%，（其中大部分具有臺灣背景）。

在IT、通訊、消費(fèi)品等行業(yè)的跨國公司中，臺灣經(jīng)理人占據(jù)了泰半的高管位置，甚至成為國內(nèi)企業(yè)的獵頭目標(biāo)。他們的知名度不會比本地的企業(yè)家遜色多少。微軟的陳永正、惠普的孫振耀、摩托羅拉的時(shí)大琨、思科的杜家濱、柯達(dá)的葉鶯、GE的陳治……這個VIP名單可以毫不費(fèi)力地拉得更長。

為什么這些臺灣出身的經(jīng)理人能夠在大陸市場如魚得水，為什么他們能夠在跨國公司管理層中不斷上位，而來自香港、新加坡的經(jīng)理人地位卻在下降；除了勤奮，敬業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的特質(zhì)之外，臺灣的職業(yè)經(jīng)理人還有什么脫穎而出的秘訣？在臺海兩岸復(fù)雜的政治氣候下，他們?nèi)绾螆A融自處，這些都從來沒有圈外人知曉。

為什么是他們

歐美跨國公司里有個流傳的說法是：新加坡經(jīng)理人辦事規(guī)范，最有西方色彩，但是缺乏東方文化理解；香港經(jīng)理人常常是超級推銷員，業(yè)績至上，適合開拓初期市場；臺灣經(jīng)理人有兩者之長，尤其有一定的戰(zhàn)略眼光，所以才能備受青睞。

臺灣學(xué)者王宇清對臺灣人的精神性格曾經(jīng)進(jìn)行過這樣一番論述：中華文化有“耐勞、互助的精神”，臺灣人民家風(fēng)世襲，故而無不刻苦耐勞，團(tuán)結(jié)互助。除了橋梁的角色，臺灣背景的中國先生，在國際獵頭（head hunting）公司的評價(jià)是，做事實(shí)在、處事長遠(yuǎn)，兼做苦工。

為國際信息科技大企業(yè)尋覓首席執(zhí)行官（CEO）人才的普群企管顧問公司董事長張?zhí)脴E曾形容，“臺灣的專業(yè)經(jīng)理人是，秧苗一插下，不管狂風(fēng)暴雨來；即使雷聲大作，該插秧就插秧。”目前臺面上看得到的中國先生，大都是在大陸深耕十年的結(jié)果。而外商外派中國，常常三年一任，熟悉中國要兩年，一年后又走了。

陳永正被微軟“挖角”擔(dān)當(dāng)大中華區(qū)CEO之時(shí)，一位國內(nèi)電信運(yùn)營商的副總告訴《環(huán)球企業(yè)家》，政府對他的評價(jià)和印象非常好，幾乎沒有未與他喝過酒的省級信息辦和電信運(yùn)營商的官員。因?yàn)楹退勗挼娜硕紩械胶苁娣?/p>

“臺灣經(jīng)理人和內(nèi)地的人就文化背景像嗎？是連長得都很像。”用友集團(tuán)CEO何經(jīng)華喜歡板著臉說幽默的話。他接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時(shí)說，在很多外企和大型公司中，臺灣人多于大陸，在于兩岸開放時(shí)間的長短不同。多年來，臺灣在美國留學(xué)生的數(shù)量在美國居首位。經(jīng)理人階層的養(yǎng)成是個時(shí)間問題。

吳世雄，這個喜歡別人叫他Martin的快樂的經(jīng)理人從1992年擔(dān)任美商蓮花中國區(qū)總經(jīng)理開始，已經(jīng)和中國結(jié)緣整整12年了。他還擔(dān)任過信息龍頭英特爾的大中國與亞太行銷總監(jiān)，和E禪中國區(qū)總經(jīng)理，現(xiàn)在是微軟中國區(qū)戰(zhàn)略市場部首席營銷官。

他認(rèn)為臺灣經(jīng)理人身上最成功的地方是既有中國特色，也有美國色彩。1960、70年代開始延續(xù)到1980年代，臺灣出現(xiàn)了一股出國熱，當(dāng)時(shí)吳世雄全班一半同學(xué)都出國了，不出國的人好像成績不行。這是非常典型的臺灣出國潮。所以這一批四五十歲人的背景，是非常典型的中西結(jié)合。他們背過詩經(jīng)、論語，寫過毛筆字，后來又在美國接受教育，開始走入社會時(shí)第一個職業(yè)也是美國公司，對美國的商業(yè)理念理解得非常透徹。

專為蘇州上海一帶臺商服務(wù)的昆山漢邦咨詢公司首席顧問李仁祥認(rèn)為，這種中西文化融會貫通的背景對他們成為大公司中國區(qū)的總裁十分有益。跨國公司選擇中國區(qū)首腦的要素主要有三個：一定的專業(yè)背景知識、管理能力、杰出的溝通能力。

商務(wù)部國際經(jīng)貿(mào)研究員、跨國公司研究中心特約研究員蔡林海博士指出臺灣市場的特點(diǎn)也幫了臺灣經(jīng)理人的忙。臺灣和香港的市場化程度走在大陸之前，相伴而生的商務(wù)環(huán)境也完全不一樣。很多跨國公司都有借助香港的金融和稅務(wù)的經(jīng)驗(yàn)、借助臺灣經(jīng)營和技術(shù)上的經(jīng)驗(yàn)來做大陸業(yè)務(wù)的考慮。

這些在大陸走紅的臺灣經(jīng)理人，身價(jià)也是價(jià)值連城。北京浩竹獵頭公司總經(jīng)理王長江說，“這些IT大企業(yè)的中國區(qū)總裁，一般年薪高達(dá)40—60萬美元，這還不包括手上的股票期權(quán)；如果坐上亞洲區(qū)總裁，年薪可喊到100萬美元。”

何經(jīng)華離開宏道后有很多其它的機(jī)會，明確的offer不下4個，從企業(yè)知名度和對企業(yè)的熟悉程度，用友都排在最后一位。但是何的專業(yè)背景和國際化管理能力讓用友董事長王文京大為欣賞，不惜在2002年以高達(dá)500萬元人民幣的年薪邀請他從前宏道信息北亞區(qū)總裁出任用友集團(tuán)CEO，據(jù)上海榮正投資咨詢公司排出的排行榜，這個年薪今年仍然雄踞首位。一年過后，用友的頭號對手金蝶也聘請了一位曾在惠普歷練過13年的臺灣經(jīng)理人金明擔(dān)當(dāng)首席戰(zhàn)略執(zhí)行官。

何經(jīng)華認(rèn)為這個職務(wù)非常有挑戰(zhàn)性，用友現(xiàn)在不是跨國公司，但是他有機(jī)會把用友做成跨國公司。就職時(shí)他說：“我將把每天的工作都當(dāng)最后一天做，別人說當(dāng)一天和尚撞一天鐘，我加一個字：當(dāng)一天和尚，撞好一天鐘。”

安海斯-布希亞洲有限公司大中國區(qū)董事總經(jīng)理程業(yè)仁10年前在上海銷售啤酒的時(shí)候，公司只有他一個人。10年來，他把百威(武漢)國際啤酒有限公司擴(kuò)建4次，將使其產(chǎn)能躍升至32萬噸，產(chǎn)量只占中國啤酒1%的百威，利潤率一直占國內(nèi)的前5名，被公認(rèn)為是在中國運(yùn)營狀況最佳的釀酒商之一。

他認(rèn)為外企進(jìn)中國一般有三個用人的階段，第一階段是一個總公司派來的歐美員工，比較了解公司文化和產(chǎn)品；在第二個階段可能會找一些臺灣香港優(yōu)秀的資深的管理人員，與內(nèi)地基本上文化相通，但是又理解外國公司管理的原則有溝通經(jīng)驗(yàn)的人；第三階段就是本土化。他把這后兩個階段比喻成“打江山”和 “守江山”，需要有不同的管理能力。

但是他認(rèn)為做跨國公司中國區(qū)的工作，最重要的是——溝通能力。臺大畢業(yè)、有著美國明尼蘇達(dá)大學(xué)MBA學(xué)歷的他比較容易讓總部理解自己在中國要什么。“對總部的老板，要爭取跟他能夠發(fā)生共鳴。” 程業(yè)仁說，“要細(xì)致分析情況，但是千萬不要總強(qiáng)調(diào)This is China。”

壓力下的蝸牛

經(jīng)理人臺灣幫是踏實(shí)而有理性的一群。多年以前，這些專才來內(nèi)地的時(shí)候，薪水經(jīng)常要升80——100%才會考慮，內(nèi)地和臺灣的生活條件相差得太遠(yuǎn)了，還要忍受和家人離別的痛苦，而今天，派到內(nèi)地的臺灣經(jīng)理人只要薪水漲20-30%就會欣然而來。

島內(nèi)的經(jīng)濟(jì)不景氣使他們更珍惜內(nèi)地的工作。這些跨國公司里的高級經(jīng)理人深知，對他們而言“全球化就是大陸化”。

2002年，惠普和康柏合并。原臺灣惠普董事長余振忠突然面臨兩難窘境：要么提前退休，要么就必須轉(zhuǎn)戰(zhàn)大陸。思考斗爭再三，年逾40的余決定轉(zhuǎn)任惠普中國區(qū)域業(yè)務(wù)總部總經(jīng)理一職，按他自己的話說：“這是我意外的人生，沒想到這把年紀(jì)了還離鄉(xiāng)背井”。

而壓力比以往時(shí)候都大。微軟中國區(qū)戰(zhàn)略市場部首席營銷官吳世雄認(rèn)為，現(xiàn)在中國的地位和日本一樣，是大市場，“直轄市”。全球CEO可能一年要來兩次，聽取業(yè)績匯報(bào)。一個正常的雙位數(shù)增長已經(jīng)無法讓總部滿足，他們要求100％。你看看德州儀器亞洲區(qū)總裁程天縱的作息，半夜看歐美的e-mail，清晨六點(diǎn)跟美國開電子視訊會議，比SKII廣告睡的四個鐘頭還少，這些都是坐上高位的代價(jià)。

在全球化的背景下，跨國公司的變臉快速而無情。2003年9月份先后歷任甲骨文中國區(qū)董事總經(jīng)理、華北區(qū)董事總經(jīng)理胡柏林的離職背后，則是甲骨文突然將旗下業(yè)務(wù)區(qū)塊拆分為華北地區(qū)、華東華西區(qū)以及華南香港地區(qū)，從而取消中國區(qū)的設(shè)置，將業(yè)務(wù)總歸大中華區(qū)負(fù)責(zé)的意圖。在甲骨文的9年里，胡柏林有8年是在中國度過。從2000年開始，胡柏林達(dá)到了其個人中國職業(yè)生涯的頂點(diǎn)，擔(dān)任中國區(qū)董事總經(jīng)理，他頂著這個頭銜工作了4年。他的最后一個職位是華北區(qū)董事總經(jīng)理，在這個位置上，他只呆了3個月。

但更讓他們備感壓力的是內(nèi)地人才快速崛起。臺灣著名的《天下》雜志更以“臺灣50Vs大陸30”為題報(bào)道這場兩岸的隔代人才戰(zhàn)。

大陸三十多歲世代的崛起，也與跨國公司積極培養(yǎng)本地人才有關(guān)。外資企業(yè)為了節(jié)省成本，近幾年來莫不快速推行“人才本地化”的政策，除了頂級的人才之外，在獵頭公司的“報(bào)價(jià)卡片”上，臺灣中級干部的優(yōu)勢正逐漸消失。因?yàn)橹袊缒炅魧W(xué)海外的人才最近都已回來，像惠普的一線經(jīng)理、奧美大中華區(qū)的區(qū)域總經(jīng)理，已由本地人才接手。

以中國惠普為例，總公司就指示人才培訓(xùn)三階段論：1990到95年，以培養(yǎng)中國本地專業(yè)人才為主；1995到2000年，以培養(yǎng)中間管理人才為主；2000年以后，就開始培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。

北電網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)理繆茗華更發(fā)現(xiàn)，他們在新加坡辦亞太地區(qū)經(jīng)銷商大會時(shí)，臺灣地區(qū)來人全部是五、六十歲，大陸經(jīng)銷商都是三、四十歲，那種集體性的年齡差距，讓他印象深刻。

面對這種世代交替的震撼，出身臺灣的四五十歲這一代專業(yè)經(jīng)理人，感受復(fù)雜，心有戚戚。

昆山漢邦咨詢公司李仁祥說，現(xiàn)在，內(nèi)地的經(jīng)理人成長很快，未來的“明日之星”應(yīng)該屬于本地迅速成長的一批種子選手。

不過，也有一批盡力播種、培養(yǎng)本地經(jīng)理人的臺灣導(dǎo)師。前任安捷倫科技有限公司（中國）總裁蘇海就是其中一位。蘇海在惠普和分拆出來的安捷倫工作了21年，他最得意的事情之一就是培養(yǎng)起本地的接班人——霍豐。2003年6月，蘇海離開中國就任亞太區(qū)產(chǎn)品總監(jiān)，安捷倫任命霍豐為新一任中國區(qū)總經(jīng)理。在蘇海的培養(yǎng)下，霍豐逐漸完成了從技術(shù)人員到銷售人員到管理者的轉(zhuǎn)變。至今蘇海一旦回到北京，還要和當(dāng)日的老部下聚聚，相談甚歡。

取代者與被取代者

這些臺灣經(jīng)理人已經(jīng)自覺不自覺地形成了一個特殊的族群。他們聚居在北京、上海以美元計(jì)價(jià)的社區(qū)里，就像臺北的天母。他們跟一般的臺商也沒有什么交流。

臺灣女記者汪仲的丈夫是肯德基中國的總經(jīng)理。她丈夫那一屆的臺大同學(xué)，在大陸工作的人，坐下來就是一桌，他們常笑自己是資源回收、廢物利用。十年前，外商在中國內(nèi)地的管理階層都是臺灣人，薪水是臺灣的薪水加15％。這些專業(yè)經(jīng)理人，最后總要碰到本土化的問題，外商遲早要培養(yǎng)大陸本地人才，最后連總經(jīng)理也會是大陸人，所以目前來大陸的專業(yè)經(jīng)理人是最后一批。

應(yīng)該說，從管理經(jīng)驗(yàn)和文化理解等方面來說，內(nèi)地的員工相當(dāng)佩服來自臺灣的這些職場老將。但是一位曾在摩托羅拉工作的內(nèi)地經(jīng)理人說，他最擔(dān)心的不是臺灣經(jīng)理人的能力，而是臺灣經(jīng)理人是否喜歡在公司“拉幫結(jié)派”，錯綜復(fù)雜的人事關(guān)系很容易引起公司內(nèi)部削弱戰(zhàn)斗力的幫派之爭。

這些在公司內(nèi)部看不見抓不住的灰色的影子，使雙方產(chǎn)生了隔閡。

他反映，從2000年元月，摩托羅拉（中國）公司網(wǎng)絡(luò)部將幾個重要的職位都陸續(xù)給了美籍臺灣人。2001年底，當(dāng)有中國員工不斷地詢問公司人力資源主管“什么是公司管理人才本土化的定義？”時(shí)，得到的回答似乎是“亞洲化”。這名員工認(rèn)為最明顯的例子就是當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理將其曾在ATT工作過的上司姜家齊（John Jiang）從臺灣的一家公司招募到北京任其“助手”，他跳槽到另一家公司之后姜又隨之而去。

據(jù)悉，姜家齊在2001年任中國區(qū)網(wǎng)絡(luò)部總監(jiān)3個月后，就被任命負(fù)責(zé)亞太地區(qū)的RD部門。上任不到2個月后又去擔(dān)任中國區(qū)的研究院工作。過了幾個月，又到摩托羅拉（中國）公司總部任職。摩托羅拉（中國）公司內(nèi)部員工講到：“如果沒有內(nèi)部關(guān)系，姜家齊能這樣隨便在公司內(nèi)部 ‘跳槽’嗎？公司的人力資源制度對就沒有約束嗎？”

有人曾向摩托羅拉公司中國的人力資源部總監(jiān)李重彪先生反映過這一事實(shí)。但令人遺憾的是，這位人力資源部總監(jiān)的回答是：“官官相護(hù)，我也沒辦法”。

昆山漢邦咨詢公司李仁祥認(rèn)為臺灣經(jīng)理人在使用人才方面的確存在一些提拔親信的傾向，但是他認(rèn)為這和本地經(jīng)理人的成熟度和雙方缺乏信任基礎(chǔ)有關(guān)系。他說，很多臺灣經(jīng)理人來內(nèi)地之前都要向朋友打聽當(dāng)?shù)氐那闆r，但是聽到的經(jīng)常是“小心搗鬼”。很多內(nèi)地的經(jīng)理人不夠職業(yè)，最簡單的例子，很多內(nèi)地人辭職信遞上去后就不回公司，而臺灣經(jīng)理人一般要有1-2個月的交接時(shí)間，讓公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)下去。

惠普中國有限公司副總裁兼企業(yè)聯(lián)盟部總經(jīng)理佘永旭也深有這方面的體會。惠普是公認(rèn)的職業(yè)經(jīng)理人黃埔軍校，佘永旭也希望盡早從中走出本地的優(yōu)秀經(jīng)理人，但是他認(rèn)為有些本地經(jīng)理人對企業(yè)忠誠度不高，缺乏誠信。佘永旭絕對不許員工從渠道商中拿回扣和好處。可是他發(fā)現(xiàn)，在實(shí)際中，總有些本地員工“耍一些小花樣”。一名業(yè)績相當(dāng)不錯的員工每年都要舉辦幾次大型的宴請，不是慶祝父母、就是慶祝妻兒的生日。佘永旭后來發(fā)現(xiàn)，他邀請的人中，10桌倒有6、7桌是HP的經(jīng)銷商。他忽然發(fā)現(xiàn)，這是規(guī)避公司禁止回扣法則的方法。來參加宴席的人總要包個紅包送給主人，至于禮金多少、背后還有什么特殊要求，外人就不得而知了。 “我在臺灣、香港都管理過渠道，但是想出這樣要灰色收入的辦法的只有在內(nèi)地，這也是特色吧。”

安海斯-布希亞洲有限公司大中國區(qū)董事總經(jīng)理程業(yè)仁對這個問題并不諱言，他幽默地反問：“拉幫結(jié)派是臺灣經(jīng)理人的特點(diǎn)嗎？中國人的特點(diǎn)吧。”但他認(rèn)為這個問題在規(guī)范的跨國公司中不會非常嚴(yán)重，因?yàn)橛幸粋€尚方寶劍懸在頭頂——業(yè)績。“有業(yè)績壓力的時(shí)候，作為管理人員一定要找最有能力的人，而不是找親近的人，拉幫結(jié)派最后業(yè)績做不好，就是一起死。”

沉默的那一群

雖然常常站在鎂光燈下，臺灣經(jīng)理人總是更愿意談?wù)摴径皇莻€人。

他們不是帶著紅帽子的國企老總，可以理直氣壯地宣傳國有資產(chǎn)的保值增值；也不是國內(nèi)的民營企業(yè)家那樣，作為改革開放的代表，正在擁有越來越多的發(fā)言權(quán)，躍上前臺。他們的處境相當(dāng)尷尬，夾在盯著業(yè)績的總部和不成熟的下屬之間，身處臺海微妙的政治氣候下，他們最好的方法就是盡量緘默，只在和業(yè)務(wù)有關(guān)的相關(guān)場合說滴水不漏的經(jīng)過訓(xùn)練的職業(yè)話語。

根據(jù)徐宗懋的著作《務(wù)實(shí)的臺灣人》的分析，臺灣人有投機(jī)與妥協(xié)的傾向，臺灣人是“徹頭徹尾的現(xiàn)實(shí)主義者”，他形容這是“島民的生存藝術(shù)”。但這也是無奈之舉，因?yàn)榕c其他地區(qū)來的職業(yè)經(jīng)理人相比，他們有更加尷尬的一種境地。

這使他們分外敏感。在今年的博鰲亞洲經(jīng)濟(jì)論壇上，一名臺灣出身的職業(yè)經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，盡管來的政府和民間組織首腦相當(dāng)多，但是沒有一個像以前那樣熱情地和鴻海總裁郭臺銘握手談話。

郭臺銘在臺灣是一流的企業(yè)家。目前，鴻海以“富士康”為名在內(nèi)地共投資了28家企業(yè)，分布在華東、華南及華北等地，鴻海已成為中國外商投資企業(yè)中的第二大出口商。關(guān)于郭臺銘在博鰲亞洲經(jīng)濟(jì)論壇受到冷落的觀察可能以那個經(jīng)理人的個人體驗(yàn)居多，但是他代表了來自臺灣經(jīng)理人相當(dāng)謹(jǐn)慎敏感的特質(zhì)。5·20前后，一些臺灣團(tuán)體組織后援團(tuán)等，大多數(shù)經(jīng)理人都沒有參與。

但是，現(xiàn)在怎樣擺脫身份尷尬？尋求尷尬解決之道的人不在少數(shù)，很多臺灣出身的經(jīng)理人正在刻意淡化身份，多數(shù)加入美籍，以求避開可能的政治風(fēng)波的影響。“認(rèn)真作生意，不趟混水，才能穩(wěn)賺不賠”。這是一位臺灣經(jīng)理人半開玩笑半認(rèn)真的心聲。

他們還在路上，將在未來面對職場的更加慘烈的爭奪與淘汰。如何在跨國公司總部和中國政府中間把握平衡，獲得可持續(xù)的價(jià)值認(rèn)同，仍然是在眼前難以逾越的橫桿。他們的心情可能用多年來一直排名第一的閩南語歌曲做總結(jié)最為恰當(dāng)：《愛拼才會贏》——“人生可比是海上的波浪，有時(shí)起有時(shí)落……三分天注定，七分靠打拼，愛拼才會贏。”