倫敦霧中的路透

格羅瑟對這家百年老店進行的改革牽一發而動全身，盡管止住了利潤下滑的趨勢，卻也在忙亂中模糊了路透的未來

開欄語：從本期開始，“環球生存”增設“競技場”欄目：將市場視為角斗現場，選取兩家互為對手的公司作為報道主體，獨立成篇。

盡管商場如戰場，成敗論英雄，但本欄目并不著力展現暫時勝出者的欣喜，也不濃墨描繪競爭之慘烈，而是在所謂“對比”的語境下，展現角斗背后各個公司的戰略、戰術及更深遠的公司背景。

第一次入選“競技場”的兩家公司是全球新聞資訊集團路透，和它年輕的對手彭博，兩者最新的戰況是：在價值60億美元的金融實時數據市場上，彭博的銷售收入首次超過路透——

上圖中的艦隊街( Fleet Street)85號勒琴斯大樓是路透集團( Reuters Group PLC)位于倫敦的總部，1990年代以來，這條曾經報館云集的“新聞一條街”現在只剩下路透留守。明年，在此盤踞了150年之久的路透將遷至金絲雀碼頭(Canary Wharf)，新聞街的歷史就此終結。

這次搬遷每年能為路透節省9百萬美元的花銷，包含在該集團第十任首席執行官湯姆·格羅瑟 (Tom Glocer)精打細算的重組計劃之內。

對于這家具有153年歷史的媒體及金融數據服務公司來說，現年44歲的格羅瑟占據了相當多的“第一”：第一位非記者出身的CEO，第一位領導這家老牌英國公司的美國人，第一個將裁員的辣手伸進采編部門的領導者——另外，在這個位置上，格羅瑟還經歷了路透自1984年上市以來的首度虧損。

“格羅瑟”剃刀

那是格羅瑟上任一年后的2002年，路透集團宣布虧損 3.94億英鎊，股價徘徊在12年來的低點，一年前，該集團還在4.6億英鎊的純利潤中坐享名利雙收之樂。

這家從19世紀中期開始用電報、鐵路、甚至信鴿傳送金融信息的先鋒公司，在21世紀暴露出自身弱點：機構臃腫、效率低下、業務觸角過多、對快速變化的市場缺乏還擊之力，在某些戰場輸給了彭博這樣的后進入者。加之，由于近些年全球經濟衰退，銀行、證券機構削減財政支出，路透所倚重的金融資訊市場大面積萎縮。

重組整體產品結構，建立公司內部系統、以提高運轉效率，從一家以產品為中心的公司轉化為客戶導向的服務型公司——這些都將是格羅瑟在路透的作為，但最為現實的扭虧手段還是嚴格的成本控制，其基礎則是精簡公司的業務結構。

就這樣，自打格羅瑟上任第一天起，便著手考慮類似削減工作崗位之類的事情。和原來朋友們熟悉的那個“機智”、“優雅”的格羅瑟不同，在重組路透的過程中，他性格中強悍的一面更多地展現出來。

在過去的一年半中，路透相繼關閉或出售了65家周邊業務部門；2002年11月，路透對外宣布由于出于預算審核之需，旗下編輯部門首次計劃裁員1%-4%——規模龐大的路透集團根本無法忍受慢性煎熬，格羅瑟干脆在2003年2月出臺了名為“快進”(Fast Forward)的計劃，即將10至15年的重組期壓縮為3年，主要內容包括：將減少成本的目標從4500萬英鎊提高到5500萬英鎊，以最快速度削減3000個職位。

快進計劃的費用高達3.4億英鎊，格羅瑟立下軍令狀，2006年，路透社的成本將比他上任時下降16億美元。

“削減成本的速度已經高于收入下降的速度”——這是快進計劃的目的所在。

該計劃出臺后立竿見影，去年7月，路透社對遍布全球的1100名員工宣布，出于降低成本的考慮，集團最核心的資訊部門將遷到印度，在印度的海得拉巴或班加羅爾開發新產品；10月 路透編輯部門進行大規模人事改組，全球首席新聞編輯居克斯以及十幾位編輯和高級經理都在離職范圍之內；本文開頭提到的總部遷址的舉措就是包括在該計劃之內。

算下來，2003年，被譽為“路透之寶”的采編部門承擔了新聞業務預算減少10％的后果，根據摩根斯坦利的推算，大約3.6億美元。為此，路透社總編吉爾特·里尼班克(Geert Linnebank)表示，這樣做的目的是為了全力保證新聞收集工作的高效。

最新的消息是，公司年初計劃減少在美國軟件公司Tibco Software Inc.的股份，以籌措兩億美元資金，更重要的是借此表示路透退出軟件行業的意圖。

就是說，“格羅瑟”剃刀一方面將無甚重要的業務一刀砍去，然后將新聞采編業務的成本盡力壓縮，由此將路透主業凸現出來——這便是重組計劃的核心所在。

和一般人猜測的相反，路透90%的利潤來自為投資銀行、股票經紀人和金融界商人提供的金融資訊服務，包括實時牌價、場外定價、期貨合同數等產品；新聞業務所占比重不過近10％，不景氣的時候只能收支持平。

這一核心想法也落實到精簡產品線的工作上，以2001年收購而來的金融數據公司 Bridge的原有體系為核心，將常規新聞和金融資訊按不同比例進行分類，產品數目將從1300種減至50種左右。

美式實用主義

這三年以來的重組，規模之大、速度之快均開了路透先河，更重要的是，此番改革意圖明確，社會輿論認為，路透正試圖把自己打扮成信息供應商的標準模樣。

這樣一來，路透傳統的公司文化也被重塑。其百余年來積攢的沉悶的官僚氣息被認為是近年來輸給彭博的重要原因，從終端市場維護到以IT技術降低起始成本的系統建立，彭博步步為營。

“我們公司的結構太復雜了，”紐約人格羅瑟曾抱怨說，“看起來和龐貝城的建造方法差不多，一層又一層。”

客觀來說，路透的文化有股牛津、劍橋的知識分子派頭，特別是在采編部門，對辯論的愛好往往超出了實用性范圍。律師出身的格羅瑟，其個人風格似乎與此有些格格不入。例如，他將那些富于哲理的雄辯視為夸夸其談：“對生意來說有什么用處呢？”

這位喜歡粉色、開領體恤的CEO，他身上有一些傳統路透人所不具備的特質。路透管理層正是看中了這一點——

2000年，彼得·喬布(Peter Job)尋找接班人的時候，集團主席克里斯多佛·霍格(Christopher A. Hogg)大力舉薦格羅瑟，理由是：他對路透有著適當的了解，同時他在這里的時間還沒有長到被路透傳統所同化。具體來說，格羅瑟具備現代科技的知識，又通曉法律，他那紐約風格的實用主義精神是路透最需要的。

彼得·喬布辦公室的墻壁用深色木材鑲嵌，備有私人浴室，從里面看不到任何相鄰的部門。格羅瑟2001年7月剛到倫敦接任，旋即拆掉木板，換上玻璃，“我喜歡看到和我一起工作的人們”，格羅瑟說。

對于已經殃及路透金融服務公司形象的拖沓作風，格羅瑟有時不得不從細節管理上下功夫，他曾對銷售人員大嚷：“你不能讓電話響兩次，那很可能是我們的客戶打來的！”

現在，有資歷的路透成員每周按時瀏覽一下顧客留言記錄，監督客戶關系維護的落實情況。路透正在倡導一種年輕、向上的團隊精神，這一點，平均每年花1千8百萬至7千萬購買路透服務的24家頂級銀行都看在了眼里。

去年下半年，路透拿到了高盛(Goldman， Sachs Co.) 、雷曼兄弟公司(Lehman Brothers)的大筆訂單，得以對抗彭博集團在金融資訊市場的強勁勢頭。事實上，現在路透和彭博在市場上已經形成了差異性競爭：商界人士更傾向于彭博的產品，而銀行管理者在條件同等的情況下，更愿意選擇改革后的路透服務。

可見，文化的改變和路透的業務重組相輔相成，透明度的增強、效率的提升對路透轉型的艱澀起到了相應的潤滑作用。

霧中路透

的確，這種超越路透書生傳統的做法頗有成效，2003年上半年路透即實現稅前營業利潤8700萬英鎊，扭虧為盈；2004年初，倫敦股市眾多公司業績未能達到市場的較高預期，路透的股價卻狂升13.9%至3.1825英鎊，擁有140000股路透股票的格羅瑟暖意徐徐。

回頭看來，“格羅瑟”剃刀似乎是終止利潤下滑的唯一方式：注入新鮮血液，對公司進行翻天覆地的改革。然而，如果單純指望改革能夠徹底拯救路透，那就想得過于簡單了。

首先，大規模削減措施給原有文化帶來的挫傷需要管理層及時彌補，這在很大程度上會牽扯決策者的精力。從改革那天起，路透集團的走廊里便流傳諸如此類的小道消息：格羅瑟頭天和你有個親切的會面，第二天可能就把你解雇——無人幸免。

路透的學院派作風雖說有其不切實際之嫌，但也由此形成了公司智慧必不可少的組成部分，集中職能與削減職位無疑會破壞平衡，格羅瑟也認為：“讓一些非常出色的人離開了公司，所以我們肯定會失去一些集體的智慧。”另外，對改革不滿的員工、投資者或走上街頭罷工，或在雅虎等公眾網的信息欄上匿名寫點怨言，管理層得隨時準備擺平事端。

況且，改革者們似乎還沒準備好更長遠的路透戰略，一方面確立金融服務為核心，另一方面又開始著重強調路透還是以前那個正直、有實力的傳媒業先鋒：去年年末，路透進行了四年以來的首次綜合品牌推廣活動，以美國、英國和瑞士的紙媒體和戶外廣告為重點，旨在說明150年的純正血統。

“我們在強調新聞的精確性和全球視野，這和路透的起源緊密相連，”路透的市場總監亞里克斯·漢格特(Alex Hungate)解釋說，“不過呢，這兩點和我們的金融服務業務同樣相關……”

另外，這幾年的具體措施同樣充滿了不確定性。最新消息，從今年6月起，路透集團就會改變向雅虎、美國在線等互聯網公司提供財經信息的方式，免費的路透財經資訊不會再有。

其最終目標是對多數深度文章或重大新聞實施訂閱的辦法，意在增加額外收入。事實上，當年正是格羅瑟本人推動了網際銷售新聞的新媒體業務，將路透資訊免費搬上全球1400 家互聯網站。

路透集團在戰略問題上呈現的搖擺一方面是由于改革帶來的震蕩，但更重要的是，盡管扭虧為贏，但該集團2003年上半年的銷售收入從前年同期的18億英鎊下降到16億英鎊；根據《市場內部數據參考》(IMD Reference)匯編的數字，在實時數據市場，路透去年的銷售份額從42.7%下降到39.8%，而對手彭博則從39.7%上升到43.1%——路透尚未找到一個能夠直接促進銷售的具體方式。

“格羅瑟”剃刀足夠面面俱到、足夠快，卻在一片忙亂中模糊了路透的未來。

格羅瑟個人檔案

基本背景

1959年出生于紐約

1981年以優異成績畢業于哥倫比亞大學法學院

1984年畢業于耶魯大學法學院

1993年以律師身份進入路透社，后為集團拉美、美國分部的主管

2001年，成為路透集團首席執行官

個人嗜好

滑雪，網球

婚姻狀況

妻子瑪麗特曾是一名選美皇后與雜志專欄作家，婚后育有兩子

軼事

在哥倫比亞大學讀書時，格羅瑟聽了幾堂大學電腦課，之后編寫出一個模擬法庭訴訟的軟件程序。在哥大的計算機房，打開電腦屏幕，湯姆·格羅瑟的名字就會立刻閃現在你眼前

對金融資訊服務和新聞業來說，路透的出身可謂根正苗紅

1849年保羅·朱利斯·路透在德國亞琛設立通訊機構，收集商業動態和股票行情，并以信鴿傳遞訊息，比火車快5個小時

1851年路透移居英國，開始通訊社業務工作，向交易所、銀行、股票商、公司提供歐洲大陸金融快訊

1858年路透社開始提供一般的政治社會新聞，開始擁有少量報紙訂戶

1923年路透創新以無線電發送新聞，并開始用摩爾斯電碼在長波無線電波訊號頻率上，發送股市價格及外匯匯率的服務

1939年路透公司搬遷至旗艦街85號

1941年二戰期間通過改組方式，成為英國地方性及國家報業所有的民間公司，從此擺脫政府壓力

1971年在紐約首次使用視訊剪輯系統，新聞記者以此系統取代打字機來繕打及傳送新聞

1973年電子外匯市場Reuters Monitor Money Rates 問世后蔚為世界主要創新之舉，歐洲主要工業化國家開始舍棄采用固定匯率

1984年在倫敦證交所及NASDAQ以Reuters Holding PLC之名上市

1987年推出Equities 2000報價服務，在有“全球信息高速公路”之稱的“整合數據網絡”(IDN)上傳遞資料

1994年推出專為金融市場服務的Reuters Financial Television，交易員透過其交易屏幕即可收看對市場變化有影響的事件報導，且是現場實況報導

2000年發表聲明，開拓Internet并且發展新市場，在通訊技術、無線傳送、及投資研究上以合資行為來補強