外商在中國獲利有“秘訣”等

外商在中國獲利有“秘訣”

很多人都想在蓬勃的中國市場分一杯羹。《遠東經濟評論》日前報道了5個成功的企業策略個案，為打算在中國尋找商機獲利的外來人提供經驗。

來自加拿大安大略省的鮑爾，于20世紀70年代末在加拿大創辦生產電梯橡膠扶手帶公司，稍后在海外設廠，最先在德國，然后在中國。目前，鮑爾以上海為基地，每天花14小時在電腦前管理全球業務。

EHC于1996年開始在亞洲尋找設廠地點，以應付亞洲（尤其是韓國）日增的需求，并決定在上海下賭注，以約1560萬港元的資本注冊為全外資企業。于首兩年，其中國業務出現虧損，部分歸咎于高昂的創業成本。

于是，鮑爾于1997年移居上海，到了第3年，EHC已轉虧為盈。鮑爾說，降低成本最大的秘訣是令原料供應本地化。

食品制造商卡夫倚賴本地公司處理工廠、分銷中心和批發商之間的貨品運送，其駐中國的貨倉和分銷經理舒迅宏潛入當地物流公司做臥底工人，以監察這些公司管理貨倉的表現，這可以搜集到十分重要的訊息。秘訣就是雇用較小型的公司，確保你對它們的生意極為重要。

愛爾蘭公司專為全球大型電腦和電訊設備制造商在中國采購廉價零件，老板凱西的格言是“透明度”。例如：容許客戶直接從供應源頭追蹤產品；在獨家內聯網上提供供應廠房的名稱、地址和照片。

共有1249間餐廳遍布中國內地的百勝餐飲集團，面對著供應食物給全部餐廳的巨大挑戰。這間全球最大的食品集團在中國250個城市開設了1100間肯德基家鄉雞、148間必勝客和1間墨西哥快餐店Taco Bell，而去年9月在西北部克拉瑪依市開張的肯德基是其中國大陸最偏遠的快餐店，但如何把雞只送到哪里呢？

較長途的運送，百勝不時會雇用熟悉當地道路情況的本土運輸公司，不單可節省金錢（在市場不景氣時，不用自己支付貨車和司機的費用），還可保證隨時有貨車可用。秘訣是自己親力親為，并確保為緊急事故作好準備。

大部分外國電力公司都在中國一敗涂地，但唯獨美亞電力公司能一枝獨秀，原因是忍耐和知道如何跟官僚打交道。

20世紀90年代中期，大部分外國電力公司都針對迅速增長的城市（如上海和廣州）附近的投資，但美亞卻選擇在未開發的西部投資，在較貧窮的地區，競爭較小，并且投資對當地的省政府更重要。秘訣就是尋求政府利益跟自己公司利益一致的局面。

從中銀香港事件看國有銀行改革

《聯合早報》發表文章說，今年以來，中國國有銀行的改革正在如火如荼地展開，花巨額的外匯儲備注資中行、建行，不良資產的處理，但是這次國有銀行的改革能夠成功嗎？但從最近中銀香港發生事情來看，人們對此會有所保留了。不少媒體評論都認為，中銀香港接二連三地出事，說明中國的國有銀行改革目前所面臨的困難仍然十分艱巨。

事實上，目前中國的金融改革越是深入，披露出的問題就越多，國內金融市場所面對的系統性風險就越大，何也？很簡單，就目前銀行業的情況來看，一方面國有銀行的不良貸款率不斷地在下降，銀行的控制風險的能力與技術不斷地在提高，國有銀行的贏利水平也達到了歷史最高。

另一方面，國有銀行的不良貸款增幅，大量的不良資產剛剛剝離，新的不良貸款又累積增加。一場宏觀調控，一場金融審計，不少金融大案要案隨著暴露出來。

本來利率是金融的價格，但是政府的宏觀調控可以使用種種行政手段，但就是不運用市場基本的工具。

中銀香港的事件表明，四大國有銀行可以建立起類似于現代企業制度的公司治理結構，可以建立起象模象樣的董事會制度，也可以建立起類似于現代商業銀行的風險管理機制，但是卻很難建立起真正的現代銀行制度。

四大國有銀行也可以在國內外上市，但它們上市能否走出目前的困境是相當不確定的。目前四大國有銀行的改革，更為強調的是政府經濟理性指導下效率化的目標，而忽略了四大國有銀行生存環境（如歷史、文化、社會）等時空條件的影響，特別是忽略了在改革過程中各方利益的角逐。

一般來說，任何改革都是利益關系的大調整，無論在這種利益關系調整前還是調整過程中，政治手段的介入、政治權力參與是在所難免，其中也存在許多外界看來十分不理性、沒有效率的行為，但這些利益沖突與權力過程，則是國有銀行組織形式的選擇與內部制度化過程不可忽略的重要方面。如果忽視了這些方面的考量，四大國有銀行改革能否走好是相當困難的。

目前，四大國有銀行改革的問題所在，就在于中國的政治制度不能夠保證金融制度的確立的效率性與合理性，不能通過利益博弈與協商的方式來達成一致意見，不能讓利益相關者有發表個人意見的流暢通道。在這種情況下，改革的目標最好，效果如何是相當不確定的。這就是四大國有銀行改革難以走出困境的關鍵。

可口可樂下鄉，百事可樂緊盯城市

據《亞太經濟時報》稱，由于市場飽和、競爭加劇導致可口可樂在全球盈利最豐厚的幾個市場上銷售增長放緩，可口可樂開始把未來市場的增長點放在亞洲農村市場。

在中國昆陽縣一家普普通通的小吃店里，坐著26歲面容清瘦的蔡民，他去年剛剛從當地的一家輪胎廠下崗。他從店里買了一份麻辣土豆作午餐，和其他6位老主顧每人都高興地掏出1元錢(相當于12美分)，買了一瓶小瓶裝可口可樂。這要在不久前，可口可樂還是可望而不可及的。

亞洲農村市場雖然人口數目龐大，但并不是大多數西方企業進入時瞄準的消費群體。然而，北美和日本等核心市場多年來增長乏力，因此可口可樂把目光投向了中國和印度等數目龐大的內陸消費者，希望打開邊遠地區的市場并以此重振其全球銷售雄風。

由此，可口可樂另辟蹊徑，投資數千萬美元在鄉村和邊遠地區擴大生產和分銷網絡。這項策略的內容是向那些過去不屑一顧的貧窮、邊遠地區的龐大消費者提供超低價位的可口可樂。

如果這種策略取得成功，可口可樂就將為西方企業開辟一條新路，打開亞洲數億低收入人群的低端市場。但它也面臨著相應的風險——動作過快，或者對貧困城鄉消費支出迅速增長的前景過于樂觀。

相比之下，百事可樂仍然緊盯亞洲城市的消費市場。百事可樂認識到可口可樂正在鄉村市場尋找巨大商機，而它自己則堅持完全城市化的路線，希望能吸引繁華大都市里正在追求社會地位的年輕人的喜愛。

百事可樂在中國確定了165個目標城市，每個城市的人口都在100萬以上，居民的可支配收入總額占全國的75%。現在正在播放的針對中國年輕人的廣告片結束語是“想要更多”。

百事公司亞洲區總裁麥克伊欽說，他對可口可樂的目標和實際取得的效果感到懷疑。

而可口可樂亞洲區領導層考慮的是，在亞洲城市市場增長放慢時，他們要對農村市場“先入為主”，這是他們以往成功的經驗。