“中國制造”適行的國際化之路

汪維鋼

究竟什么是成功的全球化？一個企業全球化是否成功，要看它在全球利潤分配中所占的份額。企業的目的是盈利，如果全球化對企業的利潤沒有正面影響，或者沒有增加企業在全球利潤分配中所占的份額，那么，它的全球化就很難稱為成功。這意味著該企業應擁有領先的全球規模，強勢的全球品牌，并且有全球領先的技術。

在這樣的前提下，中國制造企業怎樣走出一條適合自己的國際化道路？可以從低成本和差異化兩個方向入手（見圖4）。

獲取全球規模實現低成本策略

首先要強調的是，低成本策略是指在與競爭對手同等條件下的低成本，而不是犧牲產品質量的低成本?！爸袊圃臁比绻|量上不去，一味追求低成本，只能將企業鎖定在價值鏈的最低端，也無法樹立良好的品牌。

其次，低成本策略依賴全球規模來降低要素成本價格，即原材料和零部件的價格。這在很多情況下意味著在全球范圍內整合所在行業。當一個中國企業擁有全球規模優勢后，它就可以更好地利用包括中國在內的全球資源，降低成本。這也是為什么占據國際市場優勢份額的公司通常擁有更低的成本。

再次，中國企業還應通過對整個經營系統改造創新不斷降低整體成本。這些措施包括集中采購、提高材料利用率和成品率，利用國際金融工具降低融資成本，通過信息技術降低制造費用和物流成本等。事實上，通過流程優化和IT技術，企業可以在價值鏈的所有環節降低成本。

在具體操作時，有兩條道路比較適合中國制造企業。

1、 通過收購兼并獲得全球規模

收購兼并國內和國外的同行是迅速獲取全球規模的主要途徑之一。一般是通過整合國內市場，在采購、生產、運輸上獲取巨大的成本優勢，然后再整合這個行業，進軍國際市場。對“中國制造”來講，在考慮并購的時候要有全球總體成本（Total Global Cost）的觀念。

在很多時候，中國企業只是注重了某一方面，如收購了原材料產地的公司可以降低采購成本，但因此也可能增加運輸等其他方面的成本，導致獲得的成本優勢打折扣。

在這方面做得較成功的是中集集團。中集選擇的收購都是在具有高額貿易逆差的地區，進行大量戰略上的并購。因為集裝箱的制造成本、運輸成本并不高，如果制造地貨源不足、空箱率高，那么運輸成本就上去了。而貿易逆差大的地區，運輸量也大，運輸成本就肯定低。這樣，中集集團在獲得低成本制造優勢的同時，運輸成本也有所下降，導致全球總體成本遠遠低于對手。

2、通過OEM方式獲取全球規模

中國制造企業可以充分發揮低成本優勢，整合全球訂單，并將類似的廠家擠出市場。盡管貼牌方式只能獲得相對較低的回報，但是如果能夠獨享這塊蛋糕，也相當可觀。這方面的一個例子是格蘭仕。格蘭仕通過貼牌生產開始創業，通過貼牌生產走向海外市場，逐步成為“全球最大的微波爐制造中心”。格蘭仕堅持大規模、低成本戰略，逐步形成了以低成本為核心的競爭優勢。

這條道路的優點是成本低和難度相對較少，缺點是沒有自主品牌，只是相當于國外企業的“制造車間”，隨時受到來自跨國企業“直接投資設廠”的威脅。但是如果注意吸收先進的技術，也能逐步打造自身品牌。實際上，從1997開始，在產品的出口總量中，格蘭仕的自有品牌與OME之比從1:9到目前的4:6，呈逐年上升的趨勢。

實現差異化的四條途徑

鑒于中國制造在技術和品牌方面的相對弱勢，實施差異化策略很難像擁有強勢品牌和全球領先技術的跨國公司那樣進行。經過分析，我認為有以下幾條切實可行的道路。

1、鎖定細分市場

處于相對劣勢的“中國制造”不可能采取全面開花式的國際化道路，關鍵是集中力量，鎖定自己的細分市場。一般來講，那些當地品牌沒有很好滿足的需求是中國企業的主攻方向。

有一種傾向是“中國制造”的國際化應該從發展中國家開始然后進入發達國家。這其實是沒有做好市場細分研究的結果，想當然地認為發達國家沒有機會。其實，發達國家的一個細分市場往往含金量要比發展中國家高得多，而且成功登陸后能獲得全球信譽。比如，如果可口可樂是非洲某個小國的暢銷品牌，即使來到中國也不會取得巨大成功，而歐美暢銷品牌的意義就不一樣了。

江蘇好孩子集團通過調研，鎖定了20美元以下的童車市場，因為這個市場基本沒有對手。經過幾年的努力好孩子集團就在美國奠定了龍頭老大的地位，然后進軍歐洲市場，以更短的時間獲得成功。海爾在美國獲得成功的小體積冰箱，也針對了學生這一個美國品牌很少顧及的細分市場，很快取得市場份額第一。

2、聯合品牌

“中國制造”進入他國市場的一大障礙是品牌。探討較多的是海爾模式，即以自己的品牌在當地生產。這種模式雖然使海爾繞過反傾銷的壁壘進入了發達國家市場，但從利潤的角度，至少到目前為止，海爾還是通過國內的利潤在補償國外的虧損，這種成本高昂的國際化能否持續也是問題。

另一種是與當地公司合作，推出聯合品牌。通過與當地知名品牌“站在一起”的方式，迅速擴大在消費者中的知名度和美譽度。這實際上是一種信譽的傳遞。市場競爭的加劇往往會產生一些品牌知名度高，但銷售不理想的品牌?！爸袊圃臁比绻軌蜃プC會，與之展開聯合品牌的合作，就能很快建立自己的品牌。

在這方面，江蘇好孩子集團的做法值得借鑒。當年他們帶著研制出的改良型兒童手推車來到美國，找到美國一家有上百年歷史的老牌兒童用品銷售商COSCO公司，這家企業因為經營問題，已經退出了這一細分市場。但COSCO這個品牌在美國家喻戶曉，品牌信譽度高，并擁有龐大的營銷網絡。開始，COSCO公司要求好孩子集團代工生產他們所看中的童車，用COSCO的品牌，并保證一定的銷量。但好孩子集團認為自己擁有知識產權，擁有技術，堅持用好孩子的品牌，由COSCO代銷。雙方一時爭執不下，后來好孩子集團考慮到歐美國家幾乎不認同第三世界的品牌，提議用“COSCO－Geoby”方式共同打品牌，最后達成共識。幾年下來，好孩子集團童車在美國一舉成功，而且還將這一方式推廣到集團的其他兒童產品，例如兒童自行車及童裝。

3、全球研發

缺乏核心技術是“中國制造”的軟肋。沒有核心技術，“中國制造”也許永遠也改變不了“世界車間”的命運。但是全球化的不斷深入很大程度上改變了技術的開發和傳播方式。一方面，國際化使技術創新更加透明，而且分工更細，并在全球范圍展開。技術創新往往來自于遍布世界的小規模公司，而大公司卻通過購買或收購等方式獲取。許多跨國公司都設立專門的部門來尋找和跟蹤這些小公司，隨時獲取新技術。另一方面，跨國公司可以在全球范圍內獲取研發資源，越來越多的跨國公司將其研發中心落戶到歐美以外的地區，如中國、印度、東歐等充分說明了這一點。

這些特點給“中國制造”提升其技術水平帶來了機會和挑戰。機會是“中國制造”可以像跨國公司那樣在全球范圍內尋找研發資源和先進技術，借助“外腦”實現技術獲??；挑戰是我們的信息和資金與跨國公司相比處于劣勢。目前，期望“中國制造”全面掌握所有核心技術是不可能的，但是如果中國企業能夠結合自身實際，有重點地利用全球化，加大投入，打造自身的全球研發網絡，還是大有可為的。比如，鎖定有創造性的小公司，與世界知名學府和實驗室建立合作研發機構，全球布局優化研發網絡。

這一方面，華為公司有一些成功的經驗。華為集團在全球化過程中，特別注意建立全球的研發網絡。華為在美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科以及中國北京、上海等地建立了研究所。華為不僅建立起自己的全球研發體系，而且還逐步參與全球技術標準網絡，這為華為建立自己全球強勢高科技品牌的地位奠定了堅實的基礎。

4、當地伙伴

“中國制造”的國際化只靠自己努力是不夠的，還需要其他國家的合作伙伴。一般來講，制造業下游的零售商是戰略聯盟的對象，對于他們來講，只要你的產品能給顧客帶來差異化價值，能幫他賺到錢，他就愿意銷售你的產品。另外，國際化的深入使得制造業進入競合時代，在大部分制造業領域，都存在數家到數十家頗具規模的公司，行業領袖通常是其他企業“共同的敵人”。“中國制造”如果能利用成本和背靠中國本土大市場的優勢，與其中的非領導企業結成戰略聯盟，共同對付行業老大，也可實現雙贏。

例如，康佳在1996年進入澳大利亞市場時，彩電還是索尼、松下等日本品牌的天下。康佳與合作伙伴——澳大利亞的培寶控股公司在四處碰壁后，不得不采用展銷的形式，進行銷售?？导巡孰娰|量好、價格便宜的特點使一些有眼光的小零售商成為其合作伙伴，銷量從1996年的8000臺增加到1999年的40000多臺。1999年，澳洲最大的家電連鎖零售商GOODGUYS允許康佳彩電進入賣場，一舉奪取了GOODGUYS彩電銷售量的20%-30%。在GOODGUYS的帶動下，澳大利亞幾百家家電連鎖專業店都開始銷售康佳彩電。

需要強調的是，“中國制造”要能提供差異化價值才有可能得到當地伙伴的幫助。如果康佳的價格和索尼、松下一樣貴，或質量很差，歐洲的零售商是不會與之合作的。

（本文作者為科爾尼企業咨詢有限公司資深顧問）