“無為而治”治不了股市　匯源處置“德隆遺產”

“無為而治”治不了股市

杜 亮

史美倫的卸任本是意料中事——2003年初圈內便有此傳聞。9月9日，即國務院宣布免去史證監會副主席職務的消息公布的四天前，滬市堅守了5年的大底——1300點終被擊穿，為史的離去涂上了一筆悲壯的油彩。

此刻，現任證監會主席尚福林也許正盤算著如何在未來新的工作崗位上，重寫他的“政績”。以股指論——這是投資者評判證監會官員最直接的標準，尚的“政績”比之前任主席周小川又創新低。2005年1月初，周小川商就央行行長之初，滬指曾創下1320點的低位。1300點以上、還是1300點以下的股市并無本質上的不同，也不足以區分兩任主席能力的高卞。不過，有一點差別，圈中人看的很真切，那就是，周在任上以“大刀闊斧”推進”資本市場的市場化改革”給人留下很深的印象。而他的繼任者則給外界留下了“無為而治”的印象。因為“無為而治”，尚亦飽受指摘。

應該承認，“周(小川)史(美倫)時代”治理股市的政策選擇一針對上市公司行為普遍不規范進行的嚴厲監管和針對股權分裂、大股東損害小股東利益而實施全流通抓住了中國股市良性化發展的兩大要害。問題是，中國的股市只認“利空”和“利好”，全流通改革和嚴厲監管這兩個激進的政策顯然被市場普遍認為是“利空”，于是股指陰跌不止，從2001年6月1 4日開始轉入長達三年多的漫漫熊市。在弱市中繼任的尚福林除了回避要害問題，選擇“無為而治”或者說“發展優先于規范”，似平也別無他法。

但“休養生息”的政策不能解決股市的真問題，所以亦無從根本上扭轉股市的衰勢。今年初，基金經理們好不容易攢足力氣，發動了一個“藍籌攻勢”，加上“國9條”的支持配合，一個股市太好局面儼然形成。可不久即遭遇宏觀調控，投資者便驚慌失措，任由股市凋零下去。于是，“救市”呼聲又起，“利好”接著頻頻出臺，真問題的解決再被擱置，股市又進入另外一個沒有實質性改變的循環。

周小川時代的股市與尚福林時代的股市雖無本質不同，但是周給尚還有尚的未來繼任者還是留下了一份特別的“遺產”——在周“超常規發展機構投資者”的思路下，中國股市上機構的力量空前壯大——在一個健康的市場上，這肯定是好事。不過，這份”遺產”現在看來有點燙手。對于弱市中的損失，中小股民輸得起，而機構們卻是輸不起。因為它的背后隱藏著整個金融市場的系統性風險。這是整個國家所不可承受之重。

如何在消弭金融風險和根治股市之病之間求得平衡，乃是擺在尚的繼任者前面的一個需要更高超技巧的難題。當然這不是一個推動股市上漲所能解決的。

匯源處置“德隆遺產”

周 一

走出德隆陰影的匯源正努力重新找回自己

2003年8月匯源與德隆脫離不久，《中國企業家》撰文《匯源：后德隆時代難題》即指出“匯源面臨對德隆時代擴張戰略的調整”，“德隆時代為匯源留下了沉重的財務負擔。”后來證實，一脫離德隆，匯源延續兩年的瘋狂擴張戰略即迅速轉入收縮。盡管對外稱，“匯源一切照常進行，根本不存在任何調整”，但2003年年中(2003年5月份與德隆分手)匯源停止了一切新的圈點布局項目，全面收縮并開始深刻反省其故往的銷售策略。

據《中國企業家》粗略估計，從2001年初到2002年底匯源集團在擴張方面長期投資總額約40億左右。這些項目大部分已完成一期、二期投資，正面臨后續投資。盡管朱新禮否認匯源面臨“財務壓力”，但2004年初從匯源內部即傳出“匯源有意借殼上市”的消息。看起來匯源方面似乎無意等待漫長的IPO過程，希望以“借殼”方式迅速殺入資本市場，以緩解目前的財務重負。

據說上市可能在明年完成。此前的財務壓力，也在催促匯源尋找新的投資人。“德隆時代”持續“人手筆擴張”，使匯源已基本達成整體產業布局。在與下一個投資人談判時，早已不復是當年的匯源，其具備了令投資人垂涎的諸多要素，這遠遠加大了朱新禮的籌碼。

德隆留給匯源的“遺產”不止于此，德隆曾控股匯源的歷史給了朱新禮一種明確的啟發，那就是不要將控股權輕易出讓。2001年3月為了獲得德隆投資，朱不惜出讓51％股權，將匯源的控制權一舉交子德隆。但在隨后兩年的合作中，朱始終牢牢控制著匯源的發展，令德隆頗為無奈。兩年之后經朱新禮安排，由匯源控股55％的湖北威陵最終接手德隆持有的51％股權。終于更新擁有了匯源的控制權，朱新禮大大地松了一口氣。據朱新禮透露，目前匯源的股東結構包括個人(朱新禮家族)、地方政府以及外資。新的引進投資人計劃將在此基礎上進行，而新投資者控股的可能性應該不復存在。

除此之外，“德隆時代”造就了匯源強大的OEM能力，而現在不甘于此的朱新禮正催促匯源向更具市場影響力和贏利能力的品牌商轉型。

此前除“匯源果汁”外，匯源幾乎沒有其他有影響力品牌出現。90年代末期盛行的匯源果汁到現在市場份額正大幅萎縮，據業內估計，來自OEM的收入近幾年來成為匯源營收的主體。和君創業分析師程紹珊認為，“飲料就像時裝，只有不斷推出新的品牌，才可能成為領導廠商，并獲取高額品牌利潤。”而這恰恰是這個老牌廠商最大的難題。

2004年是一個不錯的開始。匯源集團推出的“他+她”功能型飲料，據說在央視打出廣告的第一周就創下了近3億元的訂單，估計今年有望突破單一品牌超越10億銷售的門檻，在匯源過去11年歷史上，這是一個單品的奇跡。

但是嚴格說來“他+她”并非匯源的原創，據他+她飲品有限公司總裁周子琰對外透露，“他+她”飲料由“他+她飲品有限公司”創意，早期匯源僅只是“他+她”的OEM廠商，基于對其市場潛力的準確判斷，朱新禮控股收購了“他+她飲品有限公司”。

在飲料界，樂百氏長于品牌創意，而娃哈哈贏在跟進。強大的營銷優勢使娃哈哈始終能從跟進策略中獲利。相比之下，這兩項卻都非匯源所長。盡管在2004年匯源能和娃哈哈、樂百氏三分天下，甚至居于前列，但對于匯源來說，這多少有點“意外”。

下一步，在飲品的推陳出新、品牌創意、概念諦造方面，匯源能否補足這一短板，并延續2004年的“意外”，朱新禮面臨挑戰。

收購的“他+她飲品有限公司”能否在未來擔當匯源的創意中心，或者匯源內部能否產生高水準的創意團隊，求變中，匯源不可避免要重新架構其舊有的人事、管理、職能等結構，朱新禮如何化解這中間的多重震蕩?不久前，匯源即傳出匯源原負責投資的副總紀文、原PET總經理房東生和原乳業總經理張劍秋相繼離職的消息。