問篇　ＣＥＯ為什么管營銷

《成功營銷》認為，從營銷視角來審視CEO的領導角色，至少應該有以下幾個出發點。

營銷即戰略有研究顯示，1985年之后任命的CEO遭解雇的可能性是1985年前的3倍。而1995年后，《財富》100強企業中有1/3都先后更換了自己的CEO。這種CEO頻繁更替的現象，在企業界越演越烈，仿佛已經形成了一股“CEO動蕩”的風潮。而動蕩的根本原因則在于取得卓越業績對于CEO們的巨大壓力。

邁克爾·波特在《什么是戰略》中有過這樣的闡述：取得卓越業績是所有企業的首要目標，運營效益和戰略是實現這一目標的兩個關鍵因素。運營效益意味著相似的運營活動能比競爭對手做得更好。戰略定位則意味著運營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實施方式有別于競爭對手。

在這個產品和服務嚴重同質化的時代，市場營銷作為實現企業卓越業績的關鍵因素之一，我們不妨用這樣的心態來看待CEO的管理課題的意義，營銷即戰略。這個觀點的最好解讀正是邁克爾·波特的戰略定義——戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。

失敗源于頂層沒有人會將企業營銷個案的失誤，歸為CEO的責任，但失敗卻源于頂層。公司CEO思維方式的錯誤是許多大公司慘敗的根源。

西奧多·萊維特在《營銷短視癥》里特別強調：“增長受到威脅并出現減緩或停滯不是因為市場飽和了，而是因為管理的失敗，那些制定長遠目標和政策的管理者應該對此負責。”

王安對IBM迅速成長的事實視而不見，他錯誤地否認IBM的威脅，繼續推出市場不再喜歡的專用操作系統；摩托羅拉試圖推出銥星通信系統的嘗試可能是商業史上最大的公司慘敗案。

變革時刻的營銷領導力近年來領導變得如此重要的部分原因是，現在的商業世界競爭更加激烈、更加變化無常。許多公司明明有很多機會去適應和作出改變，但直到失敗來臨它們卻選擇什么也不做。掌管這些公司的主管們曾成功應對過創新與變革，在上一波技術變革中獲得成功，不久之前一些公司還曾是創新的領導者，現在它們卻成了受害者，像強生、摩托羅拉都曾陷入類似的困境。

在每個企業生死存亡的轉折點上，是對CEO的營銷領導力的巨大考驗。一個具有變革意識且敢于突破營銷定式的領導者，無疑會是一個力挽狂瀾的角色，并且成為最成功也最被關注的企業領袖。

1999年，鐘彬嫻接過業績極度下滑的雅芳帥印，接下來的幾年中，鐘彬嫻大刀闊斧地重新創建了雅芳營銷體系，讓這家百年歷史的公司變得時尚而生機勃勃。除了雅芳的原則、價值和公司的誠信，鐘彬嫻幾乎改造了一切——“這個品牌，它的形象、生產技術、銷售渠道、激勵體制、價值鏈，以及企業更高效的運作方式、盈利方式都變化了，現金流也變化了。”

兩年前，長虹在彩電界被圍追堵截、潰不成軍的時候，率先進入高端彩電領域，制造高清背投，擺脫了低端形象，也擺脫了低價位所帶來的沒有利潤的尷尬境地。如今趙勇上臺，明確表示要繞開體制，在經營層面發力，這固然有其無奈，但也說明CEO通過管營銷就可能管出一個企業的全新天地。

關注執行，關注內部營銷世界首富比爾·蓋茨曾坦言：“微軟在未來10年內，所面臨的挑戰就是執行力。”IBM總裁魯·郭士納也說過：“一個成功的企業和管理者應該具備三個基本特征，即明確的業務核心、卓越的執行力及優秀的領導能力。”

執行力不強也同樣成為中國企業的心病。海信集團副總裁程開訓在接受《成功營銷》專訪時認為，“執行力不強是目前中國企業的一個較為普遍的問題，尤其是對企業文化比較理性和民主的企業而言。形成這種狀況的原因是在企業各個環節上的溝通存在著因時間或角色不同而產生的認識上的差異。科學地解決執行力問題的辦法只有一個：充分溝通。”

內部營銷的藝術看似簡單，但跨出這一步卻異常艱難。傳統的企業領袖無時無刻不在進行防御式管理。這種消極的管理模式在領導者與被領導者之間造成了一種強大的心理張力，造成了一種互不信任的局面和極為壓抑的企業場，一個善于內部營銷的企業領袖知道怎樣規避這一切。這樣一種觀念的轉變，將會給企業帶來革命性巨變。

一個很好的示范者是顧雛軍。2002年春節，顧雛軍發起了一個“科龍人春節不回家”的活動，帶頭深入各省市，看望一線導購，并向經銷商們拜年。在競爭對手馬放南山的時候，顧雛軍這一舉動大大溫暖了原本脆弱的上下游關系。

綜上所述營銷戰略的失誤，責任無疑應歸為企業領導者。退一步，企業的戰略是正確的，但如何把戰略構思轉化成戰略規劃，繼而變成經營策略，在渠道控制力、人才隊伍的保障以及整合營銷等方面，保證企業邁出的每一步都是按照既定的方略前行，不發生大的偏差……所有這一切，其責任非CEO莫屬。