市場調查業轉型——冒死突圍

從一種純粹的市場研究（MR），而發展為設計研究目標、管理流程、解讀研究成果、利用研究結果設計行動方案這樣的全案營銷服務（MS），市場研究行業的形象正在由業有專精的紳士（MR）角色向周全服務的女士（MS）角色轉化。

出場人物

郭昕

蓋洛普（中國）咨詢公司

董事總經理

袁岳

北京零點研究集團

董事長

林雷

新華信市場研究有限公司

總裁

采訪人：本刊記者 齊馨

背景

2004年10月初，《成功營銷》雜志發表了《誰是中國最優秀的市場調查公司》的調查及分析報告。此次調查通過對200多個候選企業的調查（來源于中國信息協會市場研究分會公布的會員名單及國家統計局公布的獲得涉外調查資格的企業名單），最終評選出中國市場調查公司25強。

10月16日，針對文中提到的行業發展中的轉型問題，我們同業界具有影響力并且正在經歷轉型的三家公司——蓋洛普（中國）咨詢有限公司、北京零點研究集團、新華信市場研究咨詢有限公司，以及中國信息協會市場研究分會的有關人士，舉行了“轉型之旅”的小型座談會。

轉型模式：漸進、休克、選擇

零點：成立獨立但關聯的前進策略，切入在戰略性咨詢和戰術性咨詢之間的運作管理策略咨詢，是最能夠得到其所擅長的市場研究的支持的。

蓋洛普：2000年冬天，一場俄羅斯式的休克式改革開始了，當時的提法是再干原來的市場研究業務格殺勿論。

新華信：強調專業性，將資源集中在某個行業和領域，比如汽車。

《成功營銷》：袁岳好像是剛剛從歐洲民意與市場研究協會（ESOMAR）的年會歸來，在行業轉型方面，會上有些什么新的動向？

袁岳：是的，我參加了ESOMAR 9月18日~22日的里斯本年會，市場研究行業的咨詢化已經成為一個主要話題，甚至就是共識。如果說5年前是局部的少數機構的嘗試，那么現在它已經成為市場研究行業一個明確而強有力的聲音。

它是從專長于消費者和市場研究的專業服務中延伸出來的，人們給予的名詞是Research-based Business Consulting; Fact-based Strategic Consulting（郭昕插話說，在蓋洛普叫data-based consulting）。今后這個行業的走向，可能會用一個新名詞研究咨詢業(Research Consultancy)代替市場研究業(Marketing Research)。這種咨詢化的趨勢，已經為相當程度的一些業內機構接受。

零點在2000年正式成立獨立但關聯的前進策略，展開基于研究的策略咨詢，迅速發展成整體業務增長的新發動機。而這樣的思想和路線，我記得1999年的時候，就和蓋洛普的郭總探討過。在那個時候，在行業里面應該只能算異數。

《成功營銷》：現在來看，轉型的模式除了獨立成立公司還有哪些？

袁岳：究竟調查業到底是什么，說法有兩個，一個是fact base，就是基于事實的策略咨詢，從數據開始說話；一個是research base，就是以市場研究為基礎的咨詢。

目前來看，市場調查研究公司的轉型選擇的方法和路徑是不同的，而且難度也很大。現在主要是三種模式：一是通過合資或者購買的方式成立一家獨立的新公司；二是在公司內部成立一個咨詢部門，在原來的報告上“增加八頁紙”，但這種模式，負面反饋較多；三是像一些澳大利亞和德國公司那樣，提供數據的全程跟蹤，即相應的后續的“售后服務”。壓一個“人質”（一般是副總級別的核心人員）在客戶那兒，市場研究的報告解讀和落實由這個“人質”跟著客戶一起做。在ESOMAR的年會上，反而是第三種轉型的成功經驗最多。但這種做法的問題在于所壓的“人質”層次高，占用公司的核心資源。

《成功營銷》：蓋洛普應該算是轉型得比較早的公司，在這方面郭昕的感受怎樣？

郭昕：蓋洛普公司提出的口號是：data-based consulting 。2000年冬天，我到美國蓋洛普總部開會，全球管理層的30多個老總在CEO帶領下宣誓“我從現在開始正式退出蓋洛普”。很多人都不敢開口，不知道這到底是要做什么？

CEO給大家12個小時考慮：你離開蓋洛普要做什么？從那時候開始，一場俄羅斯式的休克式改革開始了，當時的提法是再干原來的（市場研究業務）格殺勿論。于是一些在國際上都非常大牌的研究人員走了，比如Q12的核心研究人員；一些非常杰出的銷售人員走了，比如一個叫卡爾馬蒂的，每年能夠帶來2000多萬美元訂單的銷售人員走了。

這個過程非常的痛苦，以至于一年后老板不得不出來說：我們從來沒有說過要取消市場研究服務。現在因此形成了兩套系統：一套research ，另一套management consulting ,一直到現在還沒有理得很順。

《成功營銷》：蓋洛普與零點的轉型方式是不同的。

郭昕：前進策略的進入方式，切入在戰略性咨詢和戰術性咨詢之間的運作管理策略咨詢，是市場研究的長處最能支持的，又是高低兩端沒有充分進入的，客戶又是很有需要的，我覺得這是市場研究公司進入咨詢的最佳方式，這就是零點的漸進式改革和蓋洛普的休克式改革的區別。

《成功營銷》：新華信的作法似乎又不太一樣？

林雷：我認為理性的做法是：要有選擇、試探性地前進。新華信的觀點是強調專業性。我們就將資源集中在某個行業和領域，這樣做比較容易成功。

我感覺獨立運作一個公司的難度是很大，成立一家公司以后資源很難讓大家共享。我們通過2～3年的努力，經過了一層層的蛻皮，成本壓力、人員流失、工作流程改變等，2003年才真正與國際性的咨詢公司開始競標。而且我發現另一個現象：一些國際性的咨詢公司也在向研究這個方向靠攏，比如AT科爾尼。所以在我們新華信的咨詢服務上，同時面對著咨詢公司和研究公司的競爭，管理咨詢的業務由趙民的傳統管理咨詢業務部分去競標；營銷咨詢的業務由我這里去Bidding（投標）。

不容易，這種感覺跟起義差不多。市場研究和咨詢，不是名義上的區別，在整個公司的管理結構、在工作模式上都有著本質的區別；原來你與市場研究總監打交道，現在則是戰略副總裁；原來提案之后一頓忙活后就收錢，現在要住在人家那兒了。住在那兒的人回到公司后怎么與后備隊合作？以誰為主？

《成功營銷》：每到企業的轉折點，對公司管理者的挑戰也就最大。

郭昕：對。在轉型中對管理者的要求已經超越了業務的要求。酒好了也還要吆喝。像我在蓋洛普中國主要的工作是講演、出書、作市場營銷，目的是要融入主流。沒辦法，不管你以前在業界的名聲如何，對咨詢業來說，你是新來的，人家就欺負你。老總不投入進去，就不叫轉型，或者說無法成功地轉型。

與傳統咨詢公司錯位生存

基于市場研究的策略咨詢服務是一個中間服務理念，既不是一般的基于麥肯錫方法的戰略咨詢，也不是很具體操作的戰術設計，是策略咨詢。這與調查研究的工作模型有很大的差別，與決策者的距離也更近了，以前只能見營銷經理，現在經常要和董事長和總經理溝通了。

《成功營銷》：以前市場研究公司與咨詢公司的分界比較清晰，在市場研究公司向咨詢業開始轉型后，二者的生存態勢有什么變化？

袁岳：我想我們行業協會在這里還要傳達一個清晰信息，我們基于市場研究的策略咨詢服務是一個中層（中間）服務理念，既不是一般的基于麥肯錫方法的戰略咨詢，也不是很具體操作的戰術設計。我們前進策略就把這塊叫運作策略咨詢。同時，即使今天轉型有很大的聲音了，但也不是人人都能做到的事情，還只是一部分企業做的事情。很多企業馬上換個牌子，說我現在也要做咨詢了，實際上就是研究報告后面加了八頁紙議論策略建議，那是不行的。

因為一旦你做出了承諾，客戶按照策略解決方案要求你，你那個八頁紙是過不了關的，而且很可能把你前面的研究工作也拖累了。因此，我感到這個工作要推進，但要謹慎。運作策略方面還有很多細分工作，比如渠道設計和物流策略，與營銷傳播策略就有很大的區別；人力資源管理和產品規則管理也有很大區別。要考慮自己的資源條件，先集中在某個點上有所專長，再考慮慢慢擴展。

郭昕：不要跟麥肯錫搶什么戰略咨詢。做咨詢是需要很深的底蘊的，麥肯錫有自己的一套完整的工作模式和模型，比如7S、KPI（業績管理系統）等。麥肯錫式的咨詢，不太關注消費者的微觀信息，而更多地看宏觀的經濟走勢、政策等多方面因素，她也并不是所有的項目都能成功。問題就出在，戰略咨詢不能與執行方案混為一談，執行方案是中間狀態的服務。戰略過于宏觀，7～8年搞一次就可以了，消費者研究又太微觀，不能據此作出更加務實的行動方案。

舉一個蓋洛普自己的例子。比如平安保險公司聘請麥肯錫做了KPI系統，但最終怎么落實？蓋洛普在這個落實上真是如魚得水，這是我們在中國找到定位的開始，這個項目發生在2000年3～4月份的時候，是我們在中國的第一個咨詢項目。當時我們在上海開會：蓋洛普終于找到自己要干的東西了，我們就做麥肯錫的下家。

袁岳：市場研究業延伸出來的策略咨詢是基于消費者和公眾研究，再結合其他信息進行策略設計，是所謂Down-up（自下而上）型的工作思路。這不同于基于愿景或者行業大勢或者最佳實踐經驗進行的咨詢設計，那是所謂Up-down（自上而下）的工作模式。在這個意義上，我們市場研究行業不是簡單地去學麥肯錫模式的戰略咨詢，也不是變成去搞戰術創意的策劃師。

市場研究機構進入到策略咨詢領域以后有兩個非常大的因素要了解，一個是策略咨詢的工作模式與調查研究的工作模型有很大的差別；一個是與決策者的距離更近了，以前只能見營銷經理，現在經常要和董事長和總經理溝通了。

《成功營銷》：想要轉型人才問題是個關鍵吧？

郭昕：現在市場上非常缺乏“中間”類型的咨詢人才。這樣的人到哪里去找呢？有實踐經驗的廠長或經理就顯得對我們行業很重要。現在MBA大量生產，企業充滿了這樣一批相對來說缺乏足夠實踐經驗的經理層，他們要完成業績并保證不犯錯誤，那么好，沒有experience-based，就需要research-based的咨詢或研究來幫助規避決策風險。聘請麥肯錫、蓋洛普等公司來做，如果錯了，那沒辦法，可以說錯的是麥肯錫和蓋洛普。

林雷：老板們認為MBA們提供的市場方案不行，他們這些具備豐富經驗的人聘請缺乏經驗的MBA，有時聘請research公司是為了檢驗這些MBA。

袁岳：市場研究行業積累咨詢人才一靠相關學科，二靠行業經驗，第三要經受從研究人員過渡到咨詢人員的培訓，最后也是最重要的就是加強公司內部的科研工作。

大浪淘沙

市場研究和咨詢行業的通婚是大勢所趨，這次行業的大轉型，又是一次大浪淘沙的洗牌過程。背后的驅動力也不外乎兩個：提高利潤率、提升客戶滿意度。在這里，每家企業要考慮自己的優勢和劣勢，考慮自己的出身,這與血統論是有關系的。

袁岳：我們今天的轉型是世界的轉型，是產業分工的新變化。除非科研達到一定的程度，實際上我們的咨詢產品達到一定程度，然后人力資源達到一定程度，這個轉型才是真正的成型了。

郭昕：比較不同研究公司或者咨詢公司在研發方面的投入能夠看出一個公司的好壞，有了這個R&D;（研發）的投入，企業就能不斷升級，企業和人員的潛力就這樣出來了。

市場研究和咨詢行業的通婚是大勢所趨，這次行業的大轉型，又是一次大浪淘沙的洗牌過程。背后的驅動力也不外乎兩個：提高利潤率、提升客戶滿意度。在這里，每家企業要考慮自己的優勢和劣勢，考慮自己的出身,這與血統論是有關系的。比如，蓋洛普休克轉型時80%的利潤來自市場研究，到現在也還是各50%。這個研究的尾巴很難割掉。也許，在市場上就出現了一類新的物種呢。

林雷：在這種潮流和利益驅動下，我們中有一批公司冒死前進，是從產業鏈下端向上端突圍，既遭遇到咨詢公司從上向下的阻擊，也遇到公司自身的發展瓶頸，客戶對你的期望值高了，如果你做出來的action plan（執行方案）不行，哪怕只是一個資源沒有考慮進去也要推倒重來，這與我們研究公司以往的工作模式大不相同了。

但每個企業的資源是完全不一樣的，人員結構、資源結構、企業結構等。

所以，怎么轉型，一定要考慮自身資源，考慮不好就不要做。并不是所有的公司都應當轉，大多數公司就做下家，吃市場研究和調查這碗飯就行了。

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中國市場研究行業轉型之路徑

文/CMRA秘書長 何建新

市場研究在中國已經有20年的歷史了，這個行業是在中國推行市場經濟和全球經濟一體化的大環境中自發生成的，因此，從她在中國誕生的那一天起，就帶著應市場需求而變革和與國際接軌的先天基因。

在她的早期，也就是20世紀80年代中期到90年代中期的十年間，這個行業叫“市場調查”，簡稱“市調”。寶潔公司和AC尼爾森是這個行業的代名詞。那個時候，所有境內的調研機構從事的就是現場執行，也就是搜集數據和信息的各種訪問工作，處在這個產業鏈的最低端。但利潤并不薄，因為能夠提供這方面專業服務的公司少之又少。

進入90年代中期，這個行業出現了某種變化，相當一批數量的公司不再滿足于僅僅做執行，他們開始進行和推廣自己的研究服務。這個過程是通過合資、通過自己的研究產品研發等種種方式來進行的。發生這種情況的背景是：懂執行的公司越來越多了，這個行業的公司和機構的數量在不斷膨脹，利潤開始下滑。逐漸地，這個行業的名稱變成了“市場研究”。

這個行業有個特點，新公司基本上都是在原來的老公司身上分化出來的。因此，研究技術的門檻就不存在了，注冊資金的門檻也不高，于是更多的公司能夠做研究方面的服務。同質化服務導致的價格競爭逼得大家不斷摸索新的、能夠領先的發展思路，探索下來，有少數成功的也有更多失敗的。實際上，這是很符合市場經濟的原理的：就是不斷地去試錯，而不用政府支付成本。我1998年時給《中國經營報》寫過一篇《市場研究公司“越位”初探》的文章，談的就是這個發展路徑問題，實際上也就是基于市場研究的進一步服務問題。當時被幾位同業前輩譏為：“還不會走路，就想跑？”不幸言中，我2003年應聘到協會工作，從一個研究人變成組織人。

早就耳聞蓋洛普從一家全球知名的市場研究公司轉型為咨詢公司，也了解到業內的一批領先公司在進行各種新的嘗試：比如基于零點的前進策略公司提供營銷策略服務；比如華通現代開發出基于地理信息系統的市場信息和咨詢服務；比如新華信和源流等公司專心致力于汽車等領域的營銷服務；比如華南國際給客戶提供的高附加值研究服務，也就是提出一些可操作的營銷建議；比如尼爾森、央視市場研究這類有自己的多方面自主研究產品的整合服務；還有勺海公司的渠道研究軟件化，思緯、益普索、TNS等的種種研究模型等。

我們也同時看到，在北京、上海、廣州這些一線城市的公司市場研究咨詢化、軟件化的同時，各大省會和計劃單列市也就是二線城市的公司也在跳出執行公司的單一身份，努力地為當地客戶提供市場研究方面的服務，營業額大幅增長。

這些變革都發生在最近十年間。未來的十年，市場研究行業的構成會更加豐富，發展路徑也更加多元。畢竟一切變化都是因需而動，在中國，我們期待著本土的研究公司在與跨國研究公司共舞的時候，能夠發展壯大，能夠與我們的很多走向世界的本土企業在一起，服務全球的消費者。