關于企業分配機制改革的探討

在市場經濟條件下，企業要在激烈競爭中求得生存和發展，就需要一支素質優良的人才隊伍。為激勵人才脫穎而出，激發員工的工作積極性，就應當建立科學、合理的分配機制。如果按勞分配管理基礎薄弱，區分勞動差別缺乏依據，勞動報酬不能合理反映員工業績的大小，就會妨礙工資激勵職能的發揮，挫傷員工的工作積極性。為積極穩妥地開展工作，我們在部分子公司積極進行了分配機制的改革試點，條件成熟后在公司全面推廣應用。

一、分配機制改革的指導思想

堅持按勞分配的原則，將員工的勞動報酬與崗位差別、工作業績緊密結合起來，使勞動報酬充分反映勞動數量和質量的差別。

二、實行以崗位績效工資為主要形式的結構工資制度

為能夠合理體現員工崗位內容及要求的差別、勞動技能和工作實績的不同，最有效的途徑就是實行以崗位績效工資為主要形式的結構工資制度，并輔助以靈活多樣的具體分配形式，實施動態管理機制，做到“獎優罰劣、獎勤罰懶”。

三、崗位績效工資制的基本結構

主要由崗位工資、績效工資和津補貼等部分組成。

１、崗位工資。根據員工所從事的崗位確定，崗級執行本企業崗位歸級標準（最高為２２級）。崗位工資與崗級相對應，級差為Ｘ元。計算公式：崗位工資＝Ｘ元×崗級

２、績效工資。績效工資按每業務技能等級Ｙ元確定標準，與員工的出勤及每月的考核結果掛鉤發放。公司根據各二級公司的工作完成情況、利潤指標等，確定各二級公司的獎勵系數（以“１.０”為基準上下浮動），管理部門按平均系數執行。個人考核系數主要根據員工每月工作完成情況考核確定。

績效工資＝Ｙ元×業務技能等級×個人考核系數×單位獎勵系數

３、津補貼。根據企業實際情況，工齡津貼、夜班津貼等項目可單列執行，其它津補貼并入崗位工資中，簡化工資單元。

四、建立健全配套的管理辦法

一項好的制度要徹底得到貫徹落實，就要有完善的操作措施。如何更加準確、合理地確定每個人的工資標準尤為重要，是崗位績效工資制的運行基礎。首先崗位歸級要準確，其次要建立規范合理的員工業績和技能考核辦法。

１、搞好崗位勞動測評是基礎。在確定崗位工資工作中，崗位勞動測評是基礎。崗位勞動測評是一種對崗位勞動進行綜合性定量分析評估的技術方法，按照勞動技能、責任、強度和條件四要素，以崗位勞動活動為內容，綜合運用勞動組織管理、勞動生理、勞動衛生、環保監測、數據統計等多方面的知識和技術，對每個崗位進行測試和評定，科學合理地確定勞動報酬標準的依據。這項工作可以采取條塊結合、點面結合、上下結合的方法，發動群眾進行打分測評，把科學測試和經驗評估結合起來。

對于新設的崗位，也要嚴格進行崗位勞動測評，根據測評結果確定崗級。要及時跟蹤調查分析各崗位四大要素的變化，對于因工作需要崗位職責、崗位規范發生變更的，要重新進行勞動測評，及時調整崗位歸級標準。

２、做好員工業績和技能考核是關鍵。員工業績和技能考核堅持平時考核與年度考核相結合的原則。公司制定嚴密的考核標準、考核程序，明確考核責任，提高考核質量。考核結果不定期地向全體員工公布，確保考核公開、公正。

月度考核主要由各部門針對員工每月重點工作完成情況、工作改進措施等內容進行考核。年度考核主要對員工的職業道德、工作業績、工作能力及工作態度進行考核，年度考核結果作為調整員工業務技能等級的主要依據。

五、績效工資的日常管理

１、月度績效工資管理。每月績效工資的單位獎勵系數由總公司根據各二級公司的工作進度、實現效益情況確定，使各二級公司間拉開差距，打破平均主義。管理部門執行二級公司的平均系數。員工個人考核系數主要根據各部門對員工個人的月度考核分數確定。績效工資與上述兩個系數掛鉤后，能夠準確反映二級公司間的差別和員工個人月度工作完成情況的好差。

２、員工績效工資等級的確定。績效工資等級主要按員工的業務技能等級確定，最高為２６級。服務人員的等級區間為１－６級；一般管理及專業技術人員的等級區間為１－１１級；優秀人才的等級區間為１２－２１級；特殊人才的等級區間為２２－２６級。（１）對于新聘用的員工，按照管理崗位、服務崗位分別采取不同的績效工資確定原則，對員工試用期間、試用期滿及工作滿一年后均制定出詳細的績效工資等級確定辦法。（２）每年按照員工業績和技能考核辦法，根據員工的工作業績、表現，經考核后，確定員工績效工資等級的升降情況。在一年內，每一部門的晉級人數不得超過２０％。對于經考核認為，工作業績大、技能水平確有較大提高的員工，一般一年度內可晉升１級，最多不超過２級。

六、建立多元化的管理措施和內部分配形式

企業應根據自身的特點，以崗位績效工資為基礎，采取多元化的工資管理措施，建立一套符合企業實際而又行之有效的多層次多形式的分配模式。

１、總體上采取三層、雙控的承包責任制分配形式。企業可以把產值、利潤指標作為分配的重要手段，結合生產、營銷項目動態管理的特點，采用三層、雙控的承包責任制分配形式。所謂三層，就是總公司、二級公司、項目部三個層次以經營承包形式，明確各層次所擔負的經濟責任和應得經濟效益。所謂雙控，就是總公司利用實現利潤總額和項目開發產值兩個系數并與主要經濟技術指標掛鉤考核，以控制二級公司及項目部的分配，作為計算單位獎勵系數的主要依據。同時要嚴格遵循“兩個低于”的原則（即人均工資的增長要低于勞動生產率的增長，工資總額的增長要低于利潤總額的增長）。

２、對管理部門實行目標管理、工作質量管理，雙掛鉤浮動。要以工作目標和質量為考核重點，制定嚴密的部門工作考核辦法。將工作目標層層分解，責任落實到人，做到部門職責、計劃目標不重不漏，有序開展。每月按時將考核結果與績效工資直接掛鉤，浮動發放。

３、對二級公司及項目負責人可實行目標責任制管理形式。根據總公司確定的工作目標、利潤指標及經濟技術指標，簽訂承包合同，年終根據考核結果按合同兌現勞動報酬。

企業通過深化工資分配制度的改革，建立起以崗位績效工資制為主要形式的工資制度，實施動態管理機制，輔以靈活多樣的、多元化的內部管理措施及分配形式，使基本工資制度同具體分配形式有機結合起來，形成企業科學的工資分配激勵機制和約束機制。合理拉開了不同崗位、不同業績及不同技能水平員工間的分配差距，能夠提高員工的工作積極性，激發員工的自我開發熱情，促進部門和員工超額完成工作任務，不斷提高工作質量。這樣，就能夠增強企業的活力，增強企業在市場中的競爭力，能夠有效地推動企業不斷發展和壯大。

（作者單位：山東魯能置業集團有限公司）