市場：隱患何在

銷售經理如何洞察隱患

作為一名銷售經理，賴以生存的手段就是管理業務人員，管理得當業務就會蒸蒸日上，管理不當不但業務下滑，嚴重的還會出現企業危機，所以業務經理首先應學會發現問題，才能解決問題。

為什么選B

作為一名負責快速消費品銷售的業務經理，我最近在評選本企業優秀業務人員時發現了一個問題A業務人員，銷量完成率90％，工作時間飽滿，提成獎金獲得率為90％，B業務人員，銷量完成率85％，工作時間飽滿，提成獎金獲得率為85％。按照銷售第一原則，A應該順利當選，B落選，但是我推薦B出席優秀業務人員頒獎典禮。同時以A的問題作為范例，更改了業務人員考核辦法。

為什么會這樣呢？因為我參考了如圖指標：

這樣的結果說明了兩個問題：

1.A的銷售來自于公司的暢銷產品，對公司的新產品和滯銷產品沒有銷售，B不但完成了暢銷品的銷售，并且對公司的新品和庫存進行了推動。A是為獎金而銷售，B是為公司銷售而銷售，從銷售難度上來講，B的工作難度要大于A。

2.A銷售暢銷品使用的是信用機制，而且超期，可能是一兩個客戶的交易，B銷售的是現金和信用交易，為多次交易。所以A的工作飽和度是有水分的，B的工作飽和度是較為可信的。因此B當選。

分析一下A的行為，就會發現這樣的行為會帶來很多隱患。

首先，A大量、少批次地銷售公司快銷產品，會形成脫銷的現實、繁榮的假象使實際真正短缺、需要產品的客戶和地區常常得不到滿足，容易造成竄貨、產品價格抬高、價格帶混亂，長期缺貨使消費者購買困難，敏感度降低，廣告投放資源浪費．公司成本增加。

其次，大量、少批次賒銷快銷品，會增加公司流動資金負擔，增加投資。客戶庫存激增，一旦客戶銷售渠道不暢，則很容易使快銷品變為滯銷品，增加貨款回收難度或風險。

最后，客戶的資金鏈一旦出現問題，以產品滯銷為借口，要求退換貨，則會導致公司處境被動或成本虧損。所以，A的銷售行為應是值得銷售經理們警惕的。可是，造成這種行為的原因并不僅僅是A業務人員本身的問題，很大程度上取決于考核機制。

粗放式管理適合誰

目前有很多中小型企業，對于業務人員的考核很簡單，只有兩個指標：回款和銷量。這種粗放式業務管理方式，非常適合家庭式小規模銷售企業和低投資新建小企業的起步階段，因為考核業務人員回款和銷量兩個指標，可以保證公司資金的快速回籠，進行再生產。同時使用經銷商的銷售網路，保證基本銷量，市場投入小。

但是對于中型以上企業就不適合了，因為，中型企業有這樣一些特點一是已經有一定的市場影響，消費群也基本穩定。二是企業投資加大，為收回投資，企業已經開發了新的產品，正在尋找新的銷售熱點。三是希望目前的暢銷品銷路更廣，影響力更大，銷量更好。四是不希望銷售渠道被經銷商壟斷，希望企業能夠抵御由于更換經銷商所帶來的銷售風險。這樣的特點也決定了粗放式業務運作模式是不能適應和滿足的。所以，此時的企業就要對業務進行改造和分類，對銷售通路、業務管理和信用管理做進一步的管理。

通路管理的“穴位”

常見的通路分類有按業態形式分類、按影響力地位分類、按結算性質分類等等，大部分企業廣泛使用以綜合業態形式進行分類，例如批發通路、商超通路、院校通路、酒店夜店通路、重點客戶通路等等。無論使用何種分類，目的都是拓寬銷售范圍，擴大銷量，掌握銷售主動權，所以對于各個渠道的銷售政策和考核指標才是重中之重。

批發通路銷售政策應側重于價格低廉，保證銷量的穩定。商超的銷售策略應側重于品種齊全，價格略高，保證市場鋪貨率和穩定市場價格。院校的銷售應側重于參與度，進行新產品的試銷和推廣。夜店和酒店側重于關注利潤和影響力方面，強調服務策略。重點客戶的銷售應將公司的戰略發展和客戶的戰略發展結合考慮，采取合作共贏的銷售政策。

工具：考核指標

業務管理就是按不同的銷售通路的特性，制定不同的業務考核指標，考核過程中發現問題，及時進行調整。不同的銷售通路考核指標不同，其中共性的考核指標包括新產品鋪貨率、有效客戶數量、回款率、總體銷量任務完成率、客戶拜訪次數等。合理運用這些指標，不難發現業務進行過程中存在的問題，這是對業務經理和管理者非常有用的幫助工具。

重點客戶通路是近幾年企業界炒得比較熱的分類方式，由于客戶在公司所處的地位特殊，因此對于業務的考核應區別于其他常規銷售業務。經過實踐，以下幾個指標應值得借鑒：1.客戶滿意度調查結果。2.空間占用效率。3.促銷執行效果評估。4.費用管理。5.銷量。6.客戶會議頻率。7.應收賬款回收率。

信用管理的真正風險

提起信用，很多業務經理紛紛搖頭，認為“無論何種情況風險都太大，不賒”。其實，可以用以下指標對客戶進行考核和衡量：1.現結合作時間。2.一般納稅人資格。3.企業投資背景。4.歷史付款記錄。5月銷量和年銷量。如果上述指標表現樂觀的話，可以考慮進行賒銷。

對于信用良好的客戶賒賬，風險并不大，而且由此所帶來的銷售利潤是很可觀的。這里有一個例子如果你的企業利潤是30％，對一個客戶賒賬銷售100元，那么一個月產品周轉3次，你的利潤是90元，等于本月該客戶實際賒賬為10元，企業結算月度的應收賬款風險為10元。所以，賒賬銷售不是問題，問題是要如何提高產品周轉率。此時，我們前面舉例中的業務人員A的風險根源問題就體現在一次性大量進貨的周轉太慢。由此也說明了，各位業務經理在考核業務人員的銷售量時，還需要參考其他指標，盡量避免只考核“回款和銷量”的簡單管理方法，使自己的業務管理水平得到進一步的提高。

教你看報表背后的“臉”

顧 凡

實際上，對于表面的問題，只要是一個細心的營銷人員都可以覺察出來，但是，耍想發現各種報告和現象后面深層次的問題和隱患，則需要更高的“功力”。而菩用“報表管理”，則是及時發現市場隱患最基本的途徑。

一個全面而系統的銷售報表應該能夠反映出以下問題

1．實際銷售和計劃銷售(年度預算)的差異

這個數據就是“達成率”，光看絕對數據逐月的增長沒有用，因為如果年初的計劃量認為是“合理”的話，而達成率持續偏低就肯定有嚴重的問題。

2．本期實際銷售與上期(或上一年度)實際銷售的差異

即使達成率很高，還應重點看一下與去年同期的銷量差異有多大。一般來講，對今年比去年“負成長”的現象要嚴重關注，因為即使按照居民消費的“自然增長率”也不應該有負成長的現象出現。如果出現這種情況，一定反映了公司的產品在市場上的占有率在下降、市場份額正在被競品瓜分和侵蝕，應該立即研究對策！

3．產品別達成狀況

即使總達成率和比去年的增長率都非常滿意，還一定要看看各產品系列不同的達成狀況。現實中，廠家在某個市場上銷售的產品不可能“齊頭并進”，總會出現有的產品項達成好、有的產品項達成差的情況，這并不奇怪。

但是，偏偏有些新產品、“小”品項以及公司正在重點推動的策略性產品達成率非常低就值得懷疑了新產品上市計劃有沒有徹底執行？在發展“主力”產品的時候，是不是一些銷售量較小的品種和口味被忽視了？是不是銷售人員存在為了業績達成故意“抓大放小”的現象？這些問題顯然會嚴重影響公司整體目標和策略的達成。

4．產品別銷售結構以及變化趨勢

“銷售結構”和“銷售達成”都是在分析銷售業績表現背后的合理性，但達成率主要是針對銷售量，而這里所說的“結構和趨勢”則是想看看現在和過去的銷售結構是否符合既定的方針策略。

5．區域別銷售結構以及變化趨勢

同樣，關注不同區域間的銷售結構變化也至關重要。在很多情況下，市場管理者只關心“總”的增長率、達成率，并不太在意各個區域(不同大區、不同營業所、不同城市、不同片區等)之間的數據差異。

殊不知，這種差異可能存在的隱患更大！這是因為，雖然整體市場增長了，達成目標了，但很可能在有些區域市場發生了嚴重的衰退、區域間倒貨、經銷商“倒戈”的重大事變，在數據上的反映就是部分區域的持續超額達成、銷售占比迅速提高，而另一些區域的銷售占比會“莫名其妙”地下降。

6．通路別銷售結構以及變化趨勢

通路別是指不同的銷售渠道，如KA、批發市場、零售店、其他特殊通路(飛機場、火車站、飯店餐廳等)。根據對不同銷售渠道的分析可以看出現在的各種渠道銷售量占比是否合理，是否在向公司或者管理人員希望的目標發展，因此也很重要。

7．終端鋪貨、陳列及價格報告

管理者手上除了要有銷售數據的報表外，一份詳盡、連續的終端調查資料也非常重要。因為銷售量和業績達成充其量是經銷商或公司的“進出貨記錄”，至于說這些“已經被銷售出去”的產品在零售終端的實際表現就只有“天知道了”。

比如新產品有沒有上架、有沒有達到計劃的鋪貨率目標、終端零售價是否合理、POP張貼及特殊陳列有沒有執行到位都可能存在嚴重的問題，而這些問題如果沒有被及時發現和糾正，必然造成整個市場推廣活動的失敗！所以，一些精于終端管理的大公司都會通過各種方法取得零售終端的研究資料，從Ac尼爾森公司購買零售研究的數據，或者干脆由市場部門展開獨立調查。

8．異常賬款分析

財務風險一直是公司管理和區域市場運作的“頭等大事”，特別是那些全面直營或部分直營的企業更是如此。管理規范的公司都會在銷售報表中直接反映出“出貨金額”和“回款金額”之間的差異，并要求銷售部門甚至業務代表在做銷售報告時，直接將那些逾期沒有回款的客戶和金額進行特別說明。

9．經銷商進貨狀況明細

經銷商進貨管理是企業最容易出現“隱患”的環節，之所以常常被忽視，主要是因為大多數銷售主管都只關心“出貨量”和是否能夠完成銷售目標，對于經銷商或者業務代表“怎么完成”、是不是會帶來不良后果并不在意，認為只要完成任務就好，方式、方法那是“人家的事情”。

實際上，經銷商的進貨時間、進貨量、進貨批次和品種大有學問在某個特殊的階段，經常是廠家推出重大促銷措施的時候，經銷商就會大量地進貨，甚至把幾個月的進貨量都在促銷期內完成，而促銷期一過，很可能連續幾個月都“掛零”。如果促銷的目的是想擠占通路資金、壓制競爭者成長空間，是可以理解的。但是，如果廠家想利用這種促銷提升“整體銷量”，經銷商的這種進貨規律實際上使得廠家的促銷活動失去了意義一一只是進貨量和進貨時間的提前(或推后)而已，白白浪費了促銷資源！

為了實現對經銷商進貨的有效管理，市場管理人員可以要求經銷商、業務代表每周或不定期地提報進貨狀況明細，具體了解一下進貨的時間、品項、數量，看看有沒有集中進貨和長時間不進貨的現象，并要求提出解釋說明。

10．庫存及周轉狀況分析

這里的“庫存”既包括廠家的成品庫存，也包括經銷商和零售商的“通路庫存”。關注產品的庫存狀況有兩層含義一層意思是，確保生產量、庫存量、需求量的動態平衡，絕對不能有缺貨、斷貨的情況，特別是對于新產品和主力產品，如果出現供貨問題將直接影響新產品上市的成功和整個公司銷售目標的達成。另一層意思是，巨大的成品庫存和通路庫存(廠家的庫存過大一般是因為計劃性和內部協調不足所造成的，而經銷商的庫存居高不下基本上就是銷售部門、業務代表向經銷商強行“壓貨”所造成的)就像是兩座隨時可能爆發的“火山”，一旦接近產品保質期或者遇到新產品上市，將給整個企業造成無法估量的損失！

所以，為了及時發現生產和庫存管理方面的問題，一定要建立定期的“產銷協調會”的機制，由營銷部門主導，對生產、庫存、物流等環節的數據，報表進行全面研討和分析，及時發現隱患，解決問題。

當然，看透市場“表面的繁榮”、及時發現市場隱患的方法還很多，只靠報表管理和數據分析是遠遠不夠的，還必須結合實地的市場走訪才能真正把握住市場的“脈搏”。找到問題的癥結。同時，如果有可能，還可在內部管理系統建立一個“獨立”運作的檢查、追蹤體系，這對及時發現市場隱患、及時采取應對措施至關重要。

一次成功的區域市場自我診斷

劉衛華

出師不利，市場受挫

統一企業在2001年3月份推出500mLPET瓶裝鮮橙多飲料時，面市每瓶定價3.5元。憑著統一企業對渠道超強的掌控能力，經過幾個月的強攻，各地區終端鋪市率極高，而且有央視和地方電視等強勢媒體給予空中支援，很多城市陸續激活市場，唯獨安徽省A市卻一直不溫不火。

區域銷售業績不佳，總結會議上，各路英雄各抒己見，理由很多，主要的不外乎有四種其一。產品價格偏高，超出當地顧客的平均消費能力，其二，有可能是產品力不夠，比如口味不適合局部地區消費者，其三，或者是知名度不夠，產品鋪市率、曝光率不高，導致銷售力不強，消費者沒有重視和關注，只是供方一頭熱，其四，也有可能是消費者還沒有養成特定的消費習慣。

投石問路，定價測試

區域市場如何進行自我診斷？首先要考慮的是產品本身，如果產品力不夠，宣傳推廣做得再好，也是空中樓閣，最終會因為沒有產品力作支撐而坍塌。市場診斷還得步步為營，從價格和口味調查做起。

為了調查當區顧客是否覺得定價太高，由于消費能力所限，導致需求不足，統一公司同時選定同級別的兩座城市(另一座城市的銷售情況較好)，在兩地同時進行“限時搶購”的特價試銷，活動分兩次進行。

首先選定最熱鬧、人流量最大的商場門口或集市中心(顧客構成應盡可能符合產品的目標受眾要求)．然后做個1×2m²的落地堆碼，或者更大，重要的是用“斗大”的POP來告訴消費者兩元錢／瓶的驚爆價、促銷價，限時搶購一小時，旨在把現場盡量布置得引人注目，吊足消費者的胃口。

在堆碼的周圍設置兩米半徑區和五米半徑區，凡是走進兩米半徑區的顧客，認為是對該價格接受，凡走進五米半徑區的顧客被看作是被此活動內容所傳達到的目標受眾。并專門指定工作人員記錄這些人流量的數據，以做日后分析之用。

活動結束后，再過一周，在同一地方，以同樣的形式再做一次，只是價格改為1元／瓶，工作人員增加。這樣做一是保證每個想買的顧客都會在指定的時間內買到產品，二是確保活動現場暢通無阻，不會因為擁擠不堪而失去部分銷售機會。

兩次活動下來，我們就得到一組對比數據，如圖1

要比較兩組數據，我們得引進價格彈性這個概念。價格彈性是指當價格變化一個單位(通常為1％)時，所引起的銷量增減的相對量。如果引起的銷量變化很大，說明消費者對價格非常敏感，就很有可能是定價過高。

比較中得到結論，在A城市，價格下降一半，成交率上升60％；而在B城市，價格同樣下降一半，成交率上升62％，基本上是持平的，由此可見，A、B兩城市居民對于價格的敏感程度大致相當，運用排除歸納的邏輯方法，可得出結論，價格并不是A城市市場不能激活的主要原因。

統一企業后來又選定其他位置，用同樣的活動來造勢，吸引和轉移消費者的眼球，讓更多的潛在消費者體驗產品，更重要的是用大數法則來排除調查的偶然性。

剝繭抽絲，產品力測試

排除價格因素外，接下來自然是口味測試，如何選擇樣本？又該如何分析樣本呢？統一公司依舊決定在促銷中來搜集信息。

考慮到會有問卷調查，如果在鬧市區，愿意停下來寫問卷調查的人肯定是寥寥無幾，所以活動地址選擇在小區，時間定在周末。

活動當天給每位被調查者準備3杯試飲飲料，一杯注明是本公司的產品，另兩杯沒有注明，實際上一杯是統一公司的產品，另一杯是競爭品牌的產品。

問卷設計同樣重要。首先詢問的是被調查者是否知道活動所宣傳的品牌，是否親自嘗試過該產品，并記錄下來再讓被調查者試飲兩種未標明商標的飲料，并根據口感對兩種飲料打主觀分，接下來讓被調查者試飲已標明本公司品牌的飲料，并讓他按問卷上具體標準打分。

這時，不禁有人會說，這種調查是沒有意義的，因為被調查者會因為光環效應而左右他對產品的印象．打分無疑是高分。其實，公司要的就是這個效果，因為活動不僅是市場調查，更是促銷，目的就是要讓顧客覺得產品就是好，起碼給他一個很好的第一印象。對于調查問卷，公司會讓被調查者在試飲本公司產品后，問他感覺這種口味最接近哪種口味，對上號的問卷才視作有效問卷，這樣更加保證調查結果的真實性和有效性。

為了讓消費者更好地接受公司品牌，活動現場以直接贈送產品的形式感謝被調查者，一方面取悅消費者，另一方面加深其對產品和品牌的體驗。同時，在現場進行促銷特賣，針對家庭消費者，鼓勵整箱購買。由于消費者能夠試飲產品，大大加強了消費者對產品的信任度和接受度，現場銷售異常火爆。

水落石出，“拉動”乏力

將活動在其他社區重演幾次之后，問卷調查結果就越來越接近現實情況，問題的根源也漸漸凸顯，最后將問卷調查集中處理，結果如圖2。

用圖上數據來投射整個區域市場，可以看出，品牌的知名度在當地很高，而且絕大多數的消費者比較認同產品的口味，但美中不足的是只有很少人親身體驗。實證研究表明，合理化不是個體行為的執行誘因，而能給個體提供滿足其自身利益的行為才是有效的動因。

通過一系列的調查與排除，可以判定市場不能啟動的“病灶”在于消費者沒有找到做出購買決策的理由。

回過頭來再看企業的營銷策略，則過于偏重于媒體廣告和渠道競爭，但是將之作為消費者短期內購買決策的行為誘因，相比特賣、折扣、搭贈促銷等短期營業推廣而言，又顯得稍遜一籌，因為營業推廣更貼近消費者，能更有效地抓住消費者沖動購買的消費習慣，從而臨門一腳，促成購買。

從消費者的角度來看，產品知名度、產品試用率以及對產品的滿意度三者貫穿于消費者從品牌認知，到形成好感、接受、購買，再形成對品牌偏好，最后產生對品牌忠誠度的消費行為過程，唯有將消費者的消費過程與營銷策略協同起來，營銷的效率和效果才能得到最大程度的保證。

最后在調查中的驗證表明當地果汁市場上濃度在50％以上的純果汁占據主流，以家庭消費為主，消費者不習慣濃度只有1O％的統一鮮橙多，認為產品的“水分”較重，口味太淡。

找到市場的軟肋，統一企業立即集中資源，加強與消費者互動溝通，給顧客提出適當的消費主張，繞過消費者對果汁飲料濃度所存在的固有認識，從培養和引導消費者消費觀念入手，通過各種途徑讓消費者親身體驗到產品，讓消費者認識到低濃度的果汁飲料更爽口等利益點，終于趕在旺季時節激活了市場。