零售商提高績效的路徑指南

我們在IBM業務咨詢部和中國連鎖經營協會提供的調研報告中可以發現：

本土零售商在協助制造商完成市場占有方而，依然可以與外資超市分庭抗禮，甚至在某些個別項目上能超過外資零售商! (參見本期《你比優秀零售商差在哪里?》)

但零售商還是應該認識到：盡管靠高速的門店擴張可以幫助自己和供應商覆蓋更多的地域和社區，可是仿；自己究竟付出了多少成本?帶來的顧客流是否忠誠?為什么有時在一個城市里，兩個本土大賣場的業績還比不上一個外資的同業態門店?

的確，中國連鎖超市的各種業態用十幾年的時間走過了國外50年至100年的道路。但是在戰略管理、零售技術、人才管理以及“從勞動力密集轉向勞力／智力密集”等方面，本土企業與優秀跨國零售企業還存在巨大的差距。

不要誤判你的發展階段!

縱觀世界零售業發展史，都經過“擴張增長階段”、“追求效率階段”、“差異化階段”和“客戶關系管理階段”(見圖1)，不同階段的經營和競爭都體現了明顯不同的特點(見表1)。中國零售商已經從“擴張增長階段”進入“效率階段”。

我認為：在高效率的基礎上，才能向“差異化階段”發展。也就是說后一個階段是以前一個階段為基礎的，不可輕易跨越。因此，我們雖然贊同本刊上一期關于零售“紫牛”的觀點，但同時也要提醒大家，真正的紫牛是基于穩健的管理模式，而非靠一些噱頭采取“爆破”的方式曇花一現。

圖1 流通行業的發展道路和不同階段

我們考察很多二、三線零售商的案例，無論是大型百貨，還是臨街小店，在剛剛接觸到“差異化”思路后，就急匆匆想靠差異化的產品(例如采購一線城市流行商品)、差異化的裝修(門店里用大量空間擺掛“現代”裝飾品)等來吸引顧客。這樣成功的機會多嗎?現實的答案很令人遺憾。

舉兩個簡單卻常見的案例：一個中型超市，如果只是在幾個品種上采購到優良商品，整體賣場的氖圍不一定吸引人，而且一個擁有更多門店的對手可以很快就采購到更便宜的商品；而一家縣城百貨店，在開發一個新品類時(如鉆石首飾、中高檔女鞋)，如果不針對商圈顧客群做調研，很可能將該晶類的價格結構定錯一個對于區域市場，對百元級鉆戒和千元級鉆戒接受程度不同。實際上在百元這個段位上，200元主打利400元主打帶來的客流量和利潤也完全不同。

也就是說，面對中國市場的復雜環境，適應各地的“差異化”可能是不同的，這就要求零售商在基礎技能上有更扎實的功底。

我們來看沃爾瑪：它以“天天低價”的差異化經營，建立顧客忠誠度。但它所依靠的是：高效的供應鏈管理和信息系統，標準化管理，總部集權和與供應商建立伙伴關系。

再看家樂福，它以“開心購物，不斷發現驚喜”為差異點，同樣也有一批忠誠的顧客。但它更依靠精心研究顧客、貼近當坤市場、權力下放門店和創造購物樂趣。

所以我們不能只是看到優秀跨國零售企業的表象，而忽略了其背后的襪心競爭力的本質。這些包括：精細的顧客購物行為研究、商品管理技術、高效定價和促銷的技術、物流配送技術、信息技術、業務數據分析和決策、組織機構、企業文化等。

例如家樂福雖然權力下放到門店，但總部卻能通過信息系統隨時收集門店數據，并給門店指導。

這些能力是看不見摸不著的。如果你的商品老斷貨、員工工作效率低下(如上架不及時等)，那再好的“差異化”創意擔不能堅持多久。

用什么工具提升效率?

中國零售企業的戰略思路要從“擴張增長階段”轉為“追求效率階段”，才能有“差異化階段”。對于擴張型零售商來說，就是從單純追求做大，轉為追求做強并做大。

做強與做大要考慮的企業運營指標是不同的，做強需要更精細的指標體系。但很多零售商管理者因為指標體系過于龐雜和混亂：他們感覺有的是財務指標，有的是顧客指杯，還有內部提升的指標，很容易顧此失彼，于是最終放棄了戰略性的把握。

而實際情況往往是：這個體系一點也不復雜!只是這些經理缺乏管理工具的幫助，不能對指標體系做有效分類。

“平衡計分卡”就可以為零售商的做強做大、可持續發展提供一個很好的目標體系。

下圖是一個簡化的零售企業平衡計分卡的例產。我們認為，在當前階段，最重要的是把握以下幾點：

1．通過研究、培養和建立目標顧客忠誠度，來提升“單店產出”；

2．通過提升優化商品組合、智慧定價、高效促銷和降低物流成本，來提升凈利潤率，

3．通過業務流程的改進和標準化，建立完善的信息系統和數據分析能力，培養骨干員工的綜合業務管理能力，來奠定企業發展的基礎。

據深入了解，許多零售商尚未建立企業的績效衡量體系，或沒有定期的回顧、檢討制度，即便有，也未詳細確定考察哪些項目，導致一些關系到運營效率的嚴重問題未能引起高層的關注和得到解決——高層視聽不明，還談什么管理提升?

用什么理念統攝指標?

一個個去考慮上述指標，依然會讓零售商(尤其是區域型零售商)無所適從。那么，有什么零售管理理念，能使零售商將所有指標串成一條線來考慮?

高效消費者響應(ECR)是全球零售商廣泛使用的零售核心技術。ECR是流通供應鏈上的各個企業以業務伙伴方式緊密合作，了解消費者需求，建立一個以消費者需求為基礎和具有快速反應能力的系統，提高消費者價值，提高整個供應鏈的運作效率，降低整個系統的成本，提高競爭能力。

ECR包括零售業的三個重要戰略：顧客導向的零售模式(消費者價值模型)、品類管理和供應鏈管理。它需要零售商具有的能力和技術基礎見圖2。

例如在上表中，中國零售企業與優秀的跨國公司相比，在庫存天數、貨架缺貨率等方面存在較大差距。國內一些企業通過“評分表”發現了這種差距，正在推行“ECR 50／50”項目，即同時降低50％庫存和降低50％貨架缺貨率。(成功案例將在今后介紹。)

相關鏈接：ECR的核心原則

1．以消費者為中心。一切從消費者利益出發，了解顧客構成情況，了解他們的需求和對商店、商品的意見，改進服務，增加顧客價值，從而增加顧客對商店和品類的忠誠度，得到顧客的回報。

2．以數據為基礎。零售業經營成千上萬種商品，面對著成千上萬的消費者，有復雜的各種經營活動，只有充分利用經營數據，才能分析不同消費者的不同需求，不同商品的經營情況，作出正確經營活動的決策，提高供應鏈效率。

3．與業務伙伴的協作關系。從流通行業的鏈條來看，沒有任何一個企業能獨立滿足消費者需求。供應鏈的各方(零售商、制造商、分銷商、第三方物流等)只有緊密合作，才能高效地滿足消費者需求。業務伙伴的協作關系不只是在供應鏈上，還體現在一起了解和滿足消費者的需求、品類管理上。

4．整體系統推進。為消費者提供優質服務涉及企業的各個業務流程和各個部門，如門店、總部各職能部門、倉庫、運輸、供應商等，要綜合考慮各個因素，如銷量、利潤、成本、庫存、缺貨、效率等。要真正實現ECR，必須在企業中整體系統地推進，才能取得實效。

用什么工具提升執行力?

在設立上述指標和整體策略后，如何能讓具體工作落到實處?

零售業就是細節管理，要求高度的流程管理、標準化、自動化和持續改善。中國流通行業還沒有經歷一次大規模質量管理的洗禮，以提升整體的運營效率。實踐證明：在制造業成功的全面質量管理／六西格瑪管理，完全可以在零售業得到廣泛運用，來幫助達成運營效率方面的目標。；

如美國的Home Depot公司和中國的貴之步女鞋專賣連鎖，都已經過六西格瑪管理的全面洗禮。百佳超市則曾獲得香港管理協會頒發的基于全面質量管理的“卓越企業績效標準”大獎。

全面質量管理／六西格瑪管理相當于一種嚴格的執行方法和流程，主要方法論見圖4和圖5。我們今后將逐步介紹。

全面質量管理或六西格瑪管理是中國零售企業全面地，徹底地提高經營管理水平的重要方法。據我所知，許多零售商已經計劃實施或開始實施這兩種管理方法之一。

而對于中小零售商(或者大型零售商的區域分公司)來說，在運用管理工具提升績效方面也許更容易見效——它們提升的空間太大了。