你比優(yōu)秀零售商差在哪里？

在調(diào)研中，調(diào)查者訪問了大江南北數(shù)十家大大小小的快速消費品供應(yīng)商，有制造商，也有經(jīng)銷商，有全國品，也有區(qū)域總代理——他們能夠比顧客提出更多專業(yè)性的評價。

最終人們發(fā)現(xiàn)，在被訪問的銷售管理者眼中，零售商各方面的表現(xiàn)竟有如此大的差異!

在幫助供應(yīng)商達成銷售目標(biāo)和品牌建設(shè)方面，綜合表現(xiàn)最好的十家零售企業(yè)見表1。(該表及以下各表中所有數(shù)據(jù)代表“100位銷售經(jīng)理中有多少位認同：此項目符合該零售商的實際情況”)

我們看到，綜合表現(xiàn)最好的前十位零售商排名正是目前中國零售市場上豐分天下的格局體現(xiàn)：沃爾瑪、歐尚、麥德隆和家樂福為代表的國際零售巨頭；樂購(調(diào)研時)、易初蓮花、好又多為代表的臺港及亞太區(qū)零售商，聯(lián)華、華聯(lián)和農(nóng)工商為代表的國內(nèi)零售商。

這里的數(shù)據(jù)與2003牛公布的調(diào)研數(shù)據(jù)相比，有兩個主要不同：

·歐尚首次人榜就占據(jù)第二名的位置，聯(lián)華排名提升到第三。

·與以往數(shù)據(jù)相比，供應(yīng)商對零售商的總體滿意度水平略有上升，也在一定程度上表明零售商開始注重與供應(yīng)商的合作。

請大家注意，這10家零售商并不是所有方面都好，因此它們不一定能在所有評比中上榜。

零售前端管理

一、新品引進

盡管零售商都號稱很重視引進新商品，但供應(yīng)商對此評價并不高(整體評分平均只有40％多，外資略有領(lǐng)先，見表2)，因為實際中操作人員被很多約束條件束縛住了：

1．零售商的渠道費用，對新品引進的“費用考核至上論”，造成新產(chǎn)品并不能夠很快擺上貨架：

2．由于沒有品類管理能力，有限的貨架空間被高比例的滯銷品占據(jù)，使得零售商難以迅速平衡分配空間，并作出正確選擇；

3．供應(yīng)商的很多新產(chǎn)品根本沒辦法吸引零售商的眼球，他們的創(chuàng)新能力并不強。所謂的“新產(chǎn)品”大概不能叫做“創(chuàng)新”，只能叫做“翻新”。

二、商品質(zhì)量

“嚴格保證商品質(zhì)量，包括包裝和保質(zhì)期”體現(xiàn)出不同零售企業(yè)的運營水平和經(jīng)營策略，而部分零售商往往將自身損耗直接轉(zhuǎn)嫁給供貨商，這實際上是在縱容管理者“每況愈下”。

麥德龍遙遙領(lǐng)先 (表3)，固然與其業(yè)態(tài)有密切聯(lián)系，但主要還是憑借它在運營管理方面的嚴格和標(biāo)準(zhǔn)，例如商品評價、貨架商品監(jiān)控和供應(yīng)商關(guān)系管理。你看，同樣是會員倉儲企業(yè)，某些企業(yè)卻已經(jīng)走到盡頭。

麥德龍以下幾點值得學(xué)習(xí)：

1．面向大宗和團購客戶，更為注重商品品質(zhì)：餐飲客戶比重達到20％——他們對商品的品質(zhì)尤為看重，購買頻次基本在每周至少2～3次，生鮮食品甚至是每天購買。

2，進貨和銷售以大包裝或整箱為主：減少配送和店內(nèi)物流的破損幾率。

3．商場銷售額高，商品周轉(zhuǎn)快：甚少商品超出保質(zhì)期。

4．整體運營管理追求每天的高水準(zhǔn)，這是最為關(guān)鍵的。

三、洞察消費者

零售商比供應(yīng)商更接近“上帝”，但他們就因此更了解“上帝”嗎?

表4的數(shù)據(jù)表明：供應(yīng)商十分不滿意零售商在這方面的表現(xiàn)——平均值大約只有36％!

但是，家樂福得分高出整體均值接近一倍!請聽來自供應(yīng)商銷售人員的聲音：

1．“雖然家樂福在收取費用的時候極其霸道，但是當(dāng)你將消費者需求的分析和數(shù)據(jù)講給它，它的采購經(jīng)理和高層都一定會耐心傾聽!”

2．“家樂福雖然收取了較多的費用，但是它也會將費用投入到店面改造中，以滿足消費者。它的店面改造、標(biāo)識更新和貨架更新是我們所有零售客戶中最迅速的。”

也許大部分零售商都該自問：我收的費用都花到哪去了?店內(nèi)我的顧客到底都體會到了什么?

四、店面表現(xiàn)

所有外資零售商在表5的項目中都領(lǐng)先，這值得本土零售商反思。

1.商品分類和門店布局?上家樂福、沃爾瑪逛一圈不就有了?有樣學(xué)樣嘛!但實際上，如果你不知道某些精細的零售核心技術(shù)，就只是學(xué)其形，而不能得其神。外資零售商能夠不斷嘗試新技術(shù)，并利用各種強大的商品管理系統(tǒng)進行持續(xù)分析和改進。

2.貨架陳列是品類管理的重要內(nèi)容之一，本土零售商必須要改變“知其然而不知其所以然”，真正在商品管理的每個環(huán)節(jié)實施，并達到最佳效果。

3．國內(nèi)部分零售商將部分貨架賣給供應(yīng)商，雖然短期增加經(jīng)營利潤，但是增強自身能力卻沒有好處。

五、吸引客流

體驗式和互動式營銷已經(jīng)成為全球零售行業(yè)的重要手段，外資零售商更加注重與顧客的互動，所以在表6的項目排名靠前。

1．中國大部分消費者把購物當(dāng)作家庭的周末共同休閑行為，因此零售商必須注重賣場的娛樂休閑性，包括去爭取小孩子。周末和節(jié)日，在優(yōu)秀零售商門店里可以看到更多的活動，包括請顧客做游戲、表演、跳舞、抽獎等等。

2．這些活動的另一大目的是避免單純的價格競爭。零售商也是剛剛開始注重這一點，因此表6顯示的平均滿意度只有約40％。

3．家樂福排名第一，其創(chuàng)造的場內(nèi)促銷體系是最有力度的。這與其注重消費者需求、消費行為分析和店內(nèi)娛樂互動有直接關(guān)系。

4．麥德龍是會員倉儲批發(fā)式商場，主要面向團購，不需要大量活動。

零售后臺管理

一、配送和訂單管理

供應(yīng)商一直關(guān)注配送和訂單管理，但調(diào)查的滿意度平均只有50％多(表17、表8)，這是零售商跨區(qū)域擴張后隱患的即時體現(xiàn)。

1．外資整體排名仍然靠前，沃爾瑪繼續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀。

易初蓮花排名靠后，是因為它從2003年開始走出上海跨區(qū)發(fā)展，而其后臺能力無法跟上。這應(yīng)當(dāng)為所有連鎖零售商引以為戒。

2．從今年開始，零售商從中心城市向二三級城市擴張將成為潮流，商擴n配送補貨問題將成為它們的偏頭痛：原有配送中心無法支持或成本過高；第三方物流尚未成熟；除去知名品牌，大部分當(dāng)?shù)胤咒N商的補貨能力遠遠達不到需求。

其實說到底，你在擴張前就要考慮到“鞭長莫及”的尷尬。

二、庫存管理

這是供零雙方都十分重視并想努力改善的指標(biāo)，但從未見到有實質(zhì)的提升(表9)。首要原因當(dāng)然是零售商自身，但根本性改變必然需要行業(yè)整體供應(yīng)鏈水平的提高。

不過，零售商首先必須管好自己的一畝三分地：

1．將庫存管理作為公司上下績效考核的指標(biāo)之一。

2．每個員工都對庫存管理負有相應(yīng)的責(zé)任——從商品采購部、配送中心到門店。如果不會，就培訓(xùn)他們。

3．配送中心的規(guī)劃及建立要以實用為主。

4．在庫存管理、訂單管理及整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)應(yīng)用新技術(shù)，如EDI、XML等。建立并持續(xù)投資零售信息系統(tǒng)，這實質(zhì)上正在成為后來者的壁壘。

5．思考局部供應(yīng)鏈優(yōu)勢如何拓展到區(qū)域和全國。

三、賬款結(jié)算

這一項評分較往年變化不大。外資和本土零售商均有表現(xiàn)尚可的企業(yè)(沃爾瑪和聯(lián)華)，可以說各占半壁江山，見表10。

但是調(diào)查中也有以下發(fā)現(xiàn)：

1．外資零售商高素質(zhì)的財務(wù)人員和IT系統(tǒng)，得到供應(yīng)商的更高評價。一供應(yīng)商說：“如果麥德龍的發(fā)票與我公司的銷售記錄有差異，我首先會相信它的數(shù)字。”

這就是麥德龍與個別倉儲會員店的區(qū)別。

2．某知名品牌供應(yīng)商的全國重點客戶經(jīng)理，在與擁有幾十家門店的某零售商商談下一年度合同時，因為擔(dān)憂對方的信用結(jié)款而遲遲不肯簽約。結(jié)果是零售商在該類商品受到的損失可能會以“十萬”級別來計算。

3．同樣擁有幾十家門店的某零售商，因為其長期拖欠貨款，已經(jīng)喪失了幾個著名品牌的供貨商。如果斷貨發(fā)生在節(jié)假日期間，而商圈里還有類似的對手門店，那帶來的損失將是驚人的!

四、信息技術(shù)

IT技術(shù)應(yīng)用在零售行業(yè)的影響巨大，沃爾瑪在兩項指標(biāo)都高居榜首，且遠遠領(lǐng)先其他競爭對手。尤其在表11的指標(biāo)上，除沃爾瑪外，只有7個零售商得到評價，而且評分很低。你不用開放的心態(tài)來對待供應(yīng)商，自然也別指望供應(yīng)商認同你。

其實，對于沃爾瑪，各種店內(nèi)費用的管理都只能算“小錢方面的節(jié)省”，而與供應(yīng)商的數(shù)據(jù)對接(目前大多是部分數(shù)據(jù)交流)、對庫存的控制，才是“節(jié)省的大錢”。

與供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略租方式

一、敬業(yè)精神和職業(yè)道德

這在很多零售商看來依然是不可控制的因素，但它現(xiàn)在是、將來也一定是依賴于公司文化的倡導(dǎo)和有力的監(jiān)控機制，就看你能否做到位。

1．跟往年相比，此項指標(biāo)上整體滿意度較以往提升了近10％，說明各個零售商在自身的公司文化建設(shè)和內(nèi)部監(jiān)控體系上有了較大改善一一供應(yīng)商反映：許多零售商采購辦公室里大量出現(xiàn)“反腐敗”標(biāo)語，這些口號甚至寫在談判桌上，格外扎眼。

但是，從表13可以看出：前十名的平均滿意度仍然只有40％。

2．沃爾瑪已經(jīng)連續(xù)幾年高居榜首，且得分遠遠領(lǐng)先于其他零售商；麥德龍也一直排名在前三位，而且評分較以往增幅較大，家樂福卻從以往的“第二名”掉到外資(含港臺資)零售商的最后一名，只稍稍高出本土零售商。還記得它幾次與供貨商爆發(fā)的矛盾和風(fēng)波嗎?估計與此影響有關(guān)。

3．國內(nèi)三家上榜零售商的得分較以往均有提高，但是仍然排在最后三名。

二、溝通

零售商是否會將供應(yīng)商放在平等的地位，并傾聽他們的聲音?

1．相比較而言，本土的零售企業(yè)在溝通層面上比外資零售商更直接，對自身不足有清楚認識，所以它們對于外部的聲音會更加重視。例如，寶潔、強生等跨國消費品企業(yè)和某些本土品牌在品類管理、促銷管理和消費者研究上，積累了很多深入的見解和數(shù)據(jù)，它們主動傳授給零售企業(yè)，本土零售商自然也就愿意與其溝通及合作。

2．外資零售商因為管理體系過于完善，拘泥于執(zhí)行總部既定策略，就往往沒有辦法放低姿態(tài)與供應(yīng)商溝通。這給了本土零售商一個機會。

3．實際上，借助供應(yīng)商在產(chǎn)品和市場方面的研究能力，以及那些富有創(chuàng)意的銷售人員，零售商在充分了解對方業(yè)務(wù)策略后無疑可以找到更多的資源。上海聯(lián)華可以說是這方面的典范。

三、業(yè)務(wù)回顧

這是每家供應(yīng)商都想做的事——誰不想了解產(chǎn)品在各銷售點的數(shù)據(jù)?但不是每家零售商都能提供有效回應(yīng)。更重要的是，很多零售商還把供應(yīng)商當(dāng)“敵人”，而忽視了這種簡單而有效的業(yè)績提升途徑，見表14。

“你想和零售商一起分析銷售，想與買手共同查找原因……對不起，他們會說：我沒這份閑工夫。”

如何進行高質(zhì)量的回顧?我們簡單介紹；

1.讓業(yè)績回顧成為采購經(jīng)理的日常工作之一：業(yè)務(wù)回顧已經(jīng)成為家樂福好買手日常工作的一部分。而如果零售商針對每個采購經(jīng)理所負責(zé)的品類，進行全面績效考核，也會迫使他與供應(yīng)商共同解決問題——沃爾瑪是這方面的優(yōu)秀者。

2．零售商管理層高度重視“業(yè)績回顧”：按照不同時間表，安排不同層次的買手(談判者)、商品部門經(jīng)理或商品總監(jiān)同采購經(jīng)理一起進行業(yè)務(wù)回顧，見表15。

3．零售商有良好的商品管理系統(tǒng)支持：家樂福、沃爾瑪可以及時準(zhǔn)確地提供每個品類、單品、供應(yīng)商、每次促銷活動、基于不同時間段的銷售分析數(shù)據(jù)，這使得他們的業(yè)務(wù)回顧“有理有據(jù)”，可隨時調(diào)用來說服供應(yīng)商在自己店面投入更多資源。

四、配合促銷

部分知名國際零售商比較重視“和供應(yīng)商共同制訂未來計劃”這種長期性問題，但卻忽視“配合供應(yīng)商的促銷活動”(表16)這樣的小問題。而能夠兼顧二者并表現(xiàn)良好的。呵有華潤萬家和好又多——它們兩家的采購人員在促銷合作和執(zhí)行方面有很強的靈活性和很好的做法。

而正如我們前面說的，家樂福自己的場內(nèi)促銷設(shè)計就非常講究，因此它對于供應(yīng)商的促銷方案要求更高一點——必須要有具體的顧客分析和強吸引力才行。

五、合作戰(zhàn)略

表17反映零售商對上游是否也實施重點客戶管理體系。

最佳實踐介紹：

沃爾瑪之所以能夠在整體排名中脫穎而出，源于其總部到各個國家和區(qū)域郎一貫執(zhí)行與供應(yīng)商合作策略的結(jié)果，可以看到：全球每個沃爾瑪商場收貨區(qū)門口都會貼著“供應(yīng)商是我們的合作伙伴”標(biāo)語。

其具體做法是：

1．組織架構(gòu)支持和隊員配合：沃爾瑪和某些供應(yīng)商有專門團隊負責(zé)彼此的合作，處理日常工作和未來發(fā)展策略等。

2．信息系統(tǒng)配合沫爾瑪和很多供應(yīng)商的信息系統(tǒng)連接，使得雙方可以共同維護商品庫存和訂單管理。

3．本地采購和全球采購資源的共享：沃爾瑪深圳全球采購部在篩選合作供應(yīng)商的過程中，也會考慮和培養(yǎng)原本只進行本土分銷的供應(yīng)商。

六、價格

本次調(diào)查中評分最低的指標(biāo)就出現(xiàn)在價格問題上 (表18)，整體平均評分不到30％，表19也只達到40％。

一知名品牌制造商說：“目前存在最大的問題就是價格!”。而他們的應(yīng)對方法也很簡單：“對于那些搞亂價格的零售商最有效方法只能斷貨。”

必須說明，零售商快速擴張后，門店數(shù)量增加必然引發(fā)商圈重疊。為吸引消費者，零售商往往首先使用價格戰(zhàn)，利用高敏感度商品樹立價格形象。

但也要明白，大部分零售商是簡單地模仿了“低價競爭策略”，使得低價格和低于成本價格競爭此起彼伏。

不過，為應(yīng)對供應(yīng)商的斷貨懲罰，某些零售商已經(jīng)找到了方法——它們紛紛建立配送中心，保證其可以提前“囤貨”，使制造商在價格和商品“兩線失控”。但這種做法可能使配送中心偏離它真正發(fā)揮作用的方向。

七、渠道費用

這是雙方的關(guān)注焦點，但是供應(yīng)商整體滿意度仍然較低，見表20。

1．沃爾瑪和麥德龍繼續(xù)受到供應(yīng)商較好的評價，但是評分不到60％。不知他們是否會在將來迫于競爭和利潤的壓力，改變渠道費用政策。

2．家樂福的渠道費用政策沒什么變化，我們擔(dān)心這將使它遭到更多的供應(yīng)商聯(lián)合抵制。

3．聯(lián)華、華聯(lián)超市正以積極的姿態(tài)與供應(yīng)商合作，如果它們能在人員的專業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)和敬業(yè)精神引導(dǎo)方面更加深入，前途無量！

4．歐尚、華潤萬家、百佳、人人樂和新一佳的渠道費用表現(xiàn)都低于平均值，不能讓供應(yīng)商滿意。這也反映出零售商普遍在將渠道費用作為盈利的主要來源之一。

不過，當(dāng)大家都在主要城市的有限商圈里進行一輪又一輪的價格廝殺，拿渠道利潤來做補償也在所難免。

然而，本土零售商應(yīng)該注意的是：歐尚、百佳和家樂福從很早起就開展了大規(guī)模的“自有品牌”計劃，它們正在門店里一遍又一遍地實驗“哪種自有品牌商品好賣”。該計劃一旦成氣候，那這三家零售商(當(dāng)然還有沃爾瑪)不但可以拉大價格戰(zhàn)的縱深，而且還找到新的盈利點!

到那一天，你怎么辦?!