一月文錄

利用新產品理順渠道價格

如果企業推出的新產品，只是老產品換了一個新包裝、增加幾種規格而已，那為什么還要推出新產品呢?盧強先生在新近發表的《新產品的渠道平衡法則》一文中給出答案：利用新產品理順渠道價格。

文章指出：在消費品行業，經常能夠看到的一種現象是，很多企業的出廠價比經銷商的批發價高，一級批發價比二級批發價高。這種“高買低賣”的現象叫做“價格穿底”。產生價格穿底的原因是渠道中價格管理混亂，經銷商之間惡性競爭，為了搶奪客戶，人為破壞廠家制定的價格體系。一旦價格穿底，就很難再挽回。在價格穿底之后，經銷商無法盈利，他們就會向廠家轉嫁危機，向廠家索要各種形式的返利。

廠家如果不給，銷售渠道就會癱瘓，如果給，無異于飲鴆止渴，因為給出的各種返利，又會成為新一輪價格戰的“子彈”。很多企業飽受這種循環往復的價格戰之苦。

在這種情況下，廠家的一個對策就是推出新產品，重新制定新的價格體系，制定新的銷售政策。新產品進入渠道之后，會有一個“老化”的過程，在初期，價格會保持穩定，不會立即穿底。廠家可以利用這個契機，加強對銷售渠道管理、防止惡性竄貨、規范經銷商行為，盡量穩定新產品的價格。

企業既然推出新產品，就必須利用好這個機會，切實提高渠道管理質量。如果企業不能解決銷售渠道中的價格管理問題，新產品也會很快遭遇老產品的命運。任何一個企業都無法承受新產品過快夭折的反復打擊。

藥店可以向保健品專賣店學習

蘇奕智先生近日撰文指出，藥店目前在經營模式和思路方面普遍比較落后，其實它大可借鑒保健品專賣店的先進營銷方式。

1．差異化行銷

品牌差異化：統一VI、服裝、服務和規章等等。在這一方面，大部分藥店做得遠遠不夠；

經營模式差異化：保健品專賣店大都采用“會議營銷”、“一對一營銷”、“旅游營銷”等推廣模式來深挖市場。而藥店幾十年依然是坐店等客。

2．體驗行銷

藥店不可能完全像保健品專賣店一樣操作體驗行銷，但完全可以借鑒其思路。比如可以根據實際情況設計一些消費者的體驗項目：設立體驗區，安排各類儀器的免費體驗。不要小看這種小環節，它帶來的不只是客源，還有口碑。

3．數據庫行銷

保健品專賣店通常依托電腦設備建成方便、實用的消費者數據庫，詳細記錄消費者的詳細資料、消費目的、消費日期、消費數量以及服用效果，以便掌握其消費動態并最大化深挖消費潛力。藥店經營范圍除了保健品外，更有占大頭的藥品，客戶和產品資源更多，仿效此類做法更容易提高消費機率。

4．服務行銷

保健品專賣店通常有更多的服務意識。比如聘請有醫學背景的“健康顧問”，提供售前咨詢、售中指導及售后跟蹤等服務。藥店也可以配合數據庫行銷，利用自己的執業藥師，為消費者提供更權威、實用的服務。比如，便民義診，指導設立家庭小藥箱等等。

5．促銷技巧

保健品專賣店在市場氛圍的營造、抓住消費者的消費心理方面有著獨到做法。藥店也可以，比如在諸多的“衛生日”(愛眼日等)中開展公益咨詢服務，創造需求市場，并現場舉辦買贈等促銷活動。

如何面對借工程竄貨?

由于一些終端客戶如工程承包商跨地區經營，經常會導致建材行業的經銷商跨地區發貨。那么公司是否允許跨地區發貨呢?其原則是什么呢?

夏圣明先生近日撰文認為，在維護經銷商利益的同時，最終必須維護公司的最大利益，只不過你還必須在公司的長期利益和短期利益之間找到一種平衡，有時你不得不放棄一些公司的短期利益。這會很痛苦，尤其對我們基層的銷售人員來說。

因此，作為公司管理者，你必須告訴地區銷售經理們，如何避免或允許此類事情的發生，如果公司對此沒有執行細則，就會使他們無所適從。

第一，必須建立工程項目報備制度，要求經銷商對跟蹤的所有項目上報地區銷售部，進入公司數據庫并對跟蹤過程記錄和更新，直到項目完成。若經銷商不報備，則不承諾對此工程項目進行保護。這樣做的好處在于：公司能全面掌握各經銷商正在洽談和跟蹤的工程，也便于公司對其的配合和技術支持。

第二，對要求跨地區發貨的客戶，必須上報擬發貨的地區和工程的名稱，地區銷售部視情況準許發貨或不發貨。如果此工程已由當地經銷商報備且跟蹤，則堅決不準許非本地經銷商的發貨。當然若此：工程當地經銷商并未報備，而該地區的銷售狀況也很差，那就可以考慮準許跨地區發貨。

公司損失了短期的利益，但卻規范了市場，贏得了經銷商的信任和尊重，提高經銷商的忠誠度，換來的是公司的長期利益。

破解連鎖商場的談判謊言

在應對連鎖商場的采購談判中，劉同強先生近日撰文發表了自己的看法；

1．一線品牌壓二線品牌，二線品牌壓三線品牌。

利用上游的競爭關系來索要更大的資源，這被家電連鎖叫作品牌優化。其中三線品牌往往成為價格戰的犧牲品。

對策：站在這個商場微生態圈里，考慮自己品牌地位，綜合分析產品功能、價格結構、促銷活動、終端人員、商場位置、商家利潤、商家主推、業務關系等各方面的情況，從而找到問題點，對癥下藥。

2．虛擬造勢。

家電連鎖采購人員在談判中最常用的就是虛擬造勢，可能以一些“莫須有”的資源來設圈套。比如對你說：“我們提供了那么多的贈品支持，給了你這么好的位置，我們的營業員也都來賣你的牌子，這次你怎么說也能拿出點實際行動來。”

對策：面對動聽的語言和軟磨硬泡，第一要表示出你的誠意；第二要試探對方的談判底線，同時把持自己的底線，能答應的就先答應，但嚴禁私自承諾。

3．利用家電連鎖，信息共享，區域打壓。

家電連鎖的優勢之一就在于其內部信息是共享的，總部定期向各分部發送各地各品牌采購行情，要求必須價格最低，否則就會責令當地負責人將采購價格拉到最低，而廠家在全國不可能做到價格統一，這一點往往被家電連鎖所利用。

對策：第一，制定全國家電連鎖統一價格體系，第二，加強區域內公司之間的信息暢通，特別在重大節假日來臨之前。

文章最后提醒，你和賣場談判時一定要注意細節。比如家電連鎖在很多概念上與供應商是有明顯區別的。比如他們所謂的特價機就是：必須在正常價格下浮雙倍甚至幾倍的政策返利，這才算是特價機。再比如，你給我其他商家沒有的贈品，這才叫贈品。以上條件足以讓小規模生產商望而卻步。因此你在供應特價機時，要注意簽訂特價機協議，限定機型、價格和數量。在銷售高峰時，根據商圈比重來劃分數量。贈品支持則要預留底限，不要搭上了自己的老底。

非強勢品牌如何做好終端陳列

向舜麟最近撰文提供了幾個非強勢品牌爭取好陳列位的原則。他說：非領導品牌要想有好的陳列位置，就必須有好的客情關系，如果無實力爭取大的陳列面，則一定要用“漸進”的原則，利用時機或以促銷活動為條件，讓位置越調越好，面積越調越大。

例如可以利用以下時機：有銷售不暢的品牌撤柜時，有新品進場需要調整時；季節性調整產品品種結構時，大型節日、店慶、特價活動等。

總之，在陳列問題上，應不放過任何機會，哪怕是多出樣一個產品，積少成多，你的陳列面也會越來越大，如果你不在乎“小事”，其他的品牌就會來蠶食你的地盤，你的陳列就會慢慢萎縮。

文章同時強調：非強勢品牌想做好終端陳列，要在產品開發時就做好規劃!例如以下開發階段的做法都可以幫助終端管理人員更容易得獲得陳列位：

1．系列化產品在包裝開發時，應采用統一設計元素將不同產品有機結合成一個整體。例如飄柔系列產品盡管也分顏色，但是圖案和瓶形的一致讓它們形成統一風格。國內中小企業的產品在陳列時，卻很難達到協調統一的視覺效果，因而失去起碼的品牌效應。

2．產品形狀、包裝等元素要考慮適應多種陳列方式，例如產品在堆碼上的展示效果，是否可以采用疊加、懸掛、傾斜、橫臥等多種陳列方式。

3．產品設計上應考慮能否在賣場中創造新的陳列位置。賣場通常只有前三甲品牌才能爭取到足夠的陳列面積，因此非強勢品牌企業在產品設計時，可考慮如何有更多的陳列空間。例如有的產品用透明塑料塑封在紙板上，只要有掛鉤就可以陳列，這就保證了產品在賣場中容易實現多處陳列。

怎樣的鋪貸率才算是“足夠”?

鋪貨結果的衡量涉及質與量兩個方面，但不是每家公司都能綜合考察自己經銷商的鋪貨行為。詹居臻最近撰文強調：要重視經銷商“鋪貨質量”的問題。

盡管很多人知道用“鋪貨率”來評估鋪貨質量——某區域適合銷售某產品的零售店有100家，已經實現鋪貨60家，則鋪貨率為60％。但其實沒有多少人認真分析過這個指標。

文章認為，要達到理想的鋪貨率，必須有明確的鋪貨目標以及鋪貨達成計劃。

哪些目標鋪點應該成為企業考慮的對象呢?像上述例子中那個60％的鋪貨率，一般被稱為算術鋪貨率，這只是一個層面的考慮因素，其實還有另外兩個考察層面：坪數加權鋪貨率和產品加權鋪貨率。它們能幫助企業更深入地考察目標鋪點和鋪貨質量。這兩個指標一般由AC尼爾森公司提供，被寶潔、百事等公司大量采用。

鋪貨計劃也是保證鋪貨率，或說鋪貨質量的重要因素。

在鋪貨目標確定以后，銷售人員應該將目標鋪點進行分類，用甘特圖(即工作進度表)進行控制，并具體落實責任人、鋪貨時間、產品規格要求等。

為了使鋪貨率目標達成并月—穩定提高，廠家要對經銷商銷售人員進行培訓，并同經銷商管現人員一起，制定每天、每周、每月的鋪貨進度表，用“每日訂單數”和“每日新開發零售商數”兩個指標進行控制，這樣既可以滿足業績增長的要求，也可以滿足鋪貨率達成的要求。

在適當的時候，廠家可以考慮為經銷商銷售人員制定獎勵辦法，以提高其積極性。而如果發現經銷商的能量已經發揮到極致，就要考慮讓他們增加資源配置，甚至重新規劃經銷區域，或加強對二級批發商的開發，以彌補經銷商的能力不足。