ＣＥＯ制度起步的信任基礎

“東西方經理人主要的不同在風格，而不是在能力上。” 美國企管界大師史考特·派瑞博士曾經這樣說過。

也許正是這樣的認識基礎，一場中外著名CEO的聚會才會如此醒目。

由中國生產力學會、中國民營科技促進會、北京大學當代企業文化研究所、中國職業經理人聯合會（香港）聯合舉行的2005中外企業CEO職業經理人高峰論壇將于6月在京舉辦，屆時世界500強企業頂尖CEO與國內著名企業頂級

CEO將相聚北京，共話職業經理人現狀和未來發展。

中國生產力學會秘書長陳勝昌表示，目前中國有職業經理800萬，但是缺少優秀的CEO人才。所以，中外職業經理人如此高層次共話職業經理人的發展在國內還首次舉行意義重大，而同時推選出中國企業最有“魅力”的職業經理人和團隊，是主辦方希望不斷增強職業經理人“中國陣容”的又一重要舉措。

職業經理人的“中國陣容”主要來源于四個方面，即國有企業的負責人、政府官員、專家學者‘下海’從商和民營企業家。但著名經濟學家魏杰指出，國內大多數企業的管理是“誰出錢就聽誰的”，CEO以及CEO的管理機制與發達國家所推行的人力資本管理相去甚遠。

CEO在西方發達國家產生是有一定的背景，它的出現是人力資本對企業統治的標志。要真正實施這樣的新型管理體制，加強企業所有者和職業經理人之間的信任才是真正解決“如何選擇職業經理人”、“如何建立薪酬制度和用人機制”等一系列問題的第一步。

而互相信任是需要的前提和基礎不僅是思想基礎、物質基礎，還包括行為基礎——

思想基礎，就是在彼此認同價值觀念的前提之下，尋求企業文化和理念的一致性。如果董事會和職業經理人沒有共同的價值觀念，沒有雙方都認同的企業文化和理念，談不上合作，更難達成一種默契；董事會與職業經理人之間，要保證雙方的健康和持久的關系，一個就是對價值觀的認同，對企業價值觀的認同，在企業的經營價值觀上面，應該找到平衡點。

物質基礎，應該在責、權、利、風險四統一的前提之下，尋求利益的一致性。董事會和股東追求的是價值回報的最大化，而職業經理人追求的是付出就要有回報，同時還需要一個施展自己才華的舞臺，去實現自我價值。而職業經理人自身價值的實現就體現在不斷地為企業創造效益，和不斷地為員工帶來效益的過程當中；

行為基礎，要求職業經理人一定要擺正位置，經理人首先要做好一個執行者，其次才是決策者。董事會的戰略決策要進行分割，分割成每一個時期的經營目標，每一個時期的具體的經營策略，乃至戰術。而經理人要敬業、忠誠，還要有責任感，因為責任是第一位。在企業中，員工和員工之間，企業和企業之間，職業經理人和董事會之間，應該建立起一種技術關系，就是互相依存的技術關系，而不是一種感情關系，因為感情關系非常的脆弱。

這些也許正是史考特·派瑞博士所提到的風格問題，因為照他的觀點，在組織扁平化的趨勢下，組織內部所需要的，領導日漸多于管理。

領導者和經理人的角色定位不同，但他們對組織的運作都很重要。一般來說，經理人往往是思考型、行動導向的人，左腦比較發達；領導人則是知覺論者、對別人的感覺和需求很敏感，右腦比較發達。經理人希望穩定，而領導人要的是改變、興奮，這兩種角色可能彼此水火不容，但卻必須共同存在，才能有效地經管一家公司。

CEO擁有總經理的全部權力和董事長50%的權力，它使董事會變成了“小董事會”，不再是決定公司的重大經營決策，而是實施對人力資本的管理。這對于中國企業的董事會和職業經理人同樣是巨大的挑戰。也就是說，其實無論是風格還是能力，在中國其實都還是一次艱難的起步。