入世搶關宅急送快遞爭霸

在宅急送加緊國內布局的腳步聲中，國際快遞巨頭也主動出擊。隨著2005年12月18日一天一天臨近，國內門到門速遞業務大門即將敞開，國際四大包囊巨頭紛紛排開陣勢—天地快運(TNT)計劃在未來10年內增加上億美元投資；敦豪(DHL)打算在現有50個網點的基礎上再設立10家分公司；聯合包裹(UPS)將與中外運在21個城市實行代理制合作；聯邦快遞(FedEx)也在190個城市設立網點，并計劃5年內新增100個城市分支機構。

面對國際縱隊的聯合登陸，宅急送發出的是為民族快運而戰的沖鋒號角，它的激情正燃燒著整個快遞市場。讓我們一起了解是什么使宅急送挑起了中國快運追趕世界水平的重任。

《中國經貿》：請您簡單介紹一下宅急送，隨著中國物流業的全面開放，快遞市場將產生怎樣的變化，宅急送如何應對這些新形勢？

陳平：本著“公司效益與職工實惠同步，企業發展與社會使命一致”的經營理念，堅持“不言實行，忠效為先”的企業精神。宅急送從創業之初的7個人、3輛車開始，經過11年的發展，到2004年，企業總資產超過6億元，分支機構210個，員工7000多名，車輛1500臺，網絡覆蓋全國1000多個城市。年貨物周轉量超過2000萬件，創造營業額3.3億元，年遞增率超過65%。

2004年，中國快遞市場營業規模超過100億元，同比增長17%。今年，這一市場將對外資全面開放，全球四大速遞公司蓄勢待發，450家合資企業蠢蠢欲動。強手如林，中國郵政和中鐵快運兩大國有巨頭穩坐中軍，還有1500多家民營快遞公司摩拳擦掌。這就是現在的中國快遞市場。

現在宅急送每一個老總的辦公室都掛著一幅“宅急送—你離聯邦快遞有多遠”的噴繪板，宅急送現在的年收入是聯邦快遞的一個零頭，飛機還沒有一架，但是，就把它放在自己的眼皮下面。為什么？噴繪板上是我寫的一句話：夢想成就未來。宅急送是在7個人3輛車的基礎上發展起來的，十年后的今天，它在8000名員工、1500輛車的基礎上發力向世界先進物流企業看齊。所以，流入我們眼底的不是簡單的數字，而是燈火通明的分揀場、奔流不息的物流車、炙手可熱的愛國心。

《中國經貿》：宅急送成立的11年來，以驚人的增長速度發展，您認為在哪些方面取得了值得借鑒的經驗？還有哪些方面需要改進和注意的地方？

陳平：我們的策略第一就是立足國內，集中兵力，就是不分散我們的資金力量，我們國際先不做，把主要的精力集中在國內市場上；第二個就是保持我們在發達地區的競爭優勢，發達地區主要是項目客戶，比方說長三角珠三角環渤海這些地方；第三點就是大力發展運送格局，也就是我們把二級城市明年后年要推向一個新高潮；第四點我想還是采取我們這種優質低價的戰略，也就是大力發展小件。

另外，寬松、民主、和諧的企業氛圍和嚴謹、細致、高效的工作作風造就了一批批忠于職守、精通業務的人才。優秀的企業文化孕育出來的宅急送人以“不言實行，忠效為先”的精神，我們的經營成本比他們低。這是我們最大的優勢。比如說，大田聯邦快遞一個副總裁的年薪是170萬，相當于宅急送一個區域小公司（烏魯木齊、蘭州）全年的工資總和。薪水全部由區域公司掏，總公司是不會出錢的，因此，他們只能把高昂的人力資本分攤到每一個服務的價格上，每一個包裹都會分擔，他們的價格自然就居高不下，這是不得以而為之，他們不得不用高價格來養高成本，這是毫無疑問的。

但我最頭疼的也還是人才，管理者素質參差不齊，有的地方上級可以下級不行，有的是下級不錯，但上級不行。現在宅急送發展的太快了，人才斷檔的問題非常嚴重。一個好的領頭人，能讓一個小公司充滿活力。

《中國經貿》：物流業的競爭說到底是網絡的競爭，宅急送的網絡建設有哪些特點？

陳平：2004年宅急送的增長幅度驚人，人員增長、效益增長、車輛增長，但最突出的是網絡的增長和區域服務水平的提高。宅急送有著僅次于中國郵政的快運網絡。宅急送已經形成“內網＋外網”的網絡結構，自建的300多個服務網點屬于內網部分，同時存在的490多家合作網絡即外網部分。宅急送營業網點專一，因為單純的快運用途營業網點服務靈活、效率更高。

2004年，宅急送一舉自建營業網點117個，包括分支機構、營業所和營業廳。目前的統計數據，宅急送共自建營業網點300多個，委托代理形成網點490多個。網絡覆蓋率增長67%，宅急送的服務網點遍布全國三級城市；快遞速度，大家都知道郵政的“全夜航”為一天到門提供了可能，但宅急送兩條腿走路，航空發貨有增無減，自行設計的全國干、支線物流班車日夜穿梭，不僅保證了服務精品—全國24小時零散貨物門到門，區域物流則更快，衍生出了新的服務產品—2D10、2D17。

當然，宅急送現有的網絡還遠遠不夠，在中國市場需要1000多個網點。按一個網點需要3個月的時間建好，外資公司需要好幾年的時間鋪開他們在中國的網點。沒有網點，他們無法開展國內的服務。因此，4～5年內，國際快遞即使有強大的實力，也根本騰不出時間在國內市場做出大動作。這是民營快遞發展的最好時機，絕對不可錯過。

宅急送2005年的上市計劃正在籌備中，募集來的資金用途已做好計劃，屆時將用來加強空中網絡，將宅急送的限時到達服務，從經濟活躍的區域推廣到全國，甚至全球。

《中國經貿》：您認為和國際競爭者相比貴公司有哪些優勢？

陳平：實際上外資快遞自己心里最清楚，他們不做國內，而是他們做不了國內，主要就是他的成本和價格太高，看他的廣告費就兩億美金，到處轟炸。一盒月餅如果用DHL寄到廣州要300元，我們20元，中國人沒有頭腦發熱到說我自己的東西找給洋人送過去就要我300塊錢，而且送過去也不是洋人，假如說送到我父母親或者我朋友一看，是個黃頭發藍眼睛的女孩子送來，我這300塊花的值，都是中國人送過去的，憑什么要花300塊而不花20塊錢送。這就是我們的優勢。

我覺得按照這個事情發展的規律，將來中國的快遞市場究竟誰主沉浮，我想可能民營企業希望還是很大的，民營企業管理成本比較低，所以價格在市場上應該說是最好的，第二個就是創新意識比較強，再一個經營的理念和企業文化比較好，所以他的員工都是上下一致拼命地工作拼命地干活，沒有那么多體制上的問題。

《中國經貿》：在2005年，貴公司有哪些計劃，有什么更遠期的規劃？

陳平：3月2日的宅急送全國分公司經理會議有了定論，2005年為宅急送的效益、精細年。效益年的具體內容是圍繞總公司去年年底提出的“四板斧”，如果四板斧今年不砍好，就不可能有好的效益。為什么稱“精細年”？因為2004年的工作只完成了宅急送大廈的主體框架結構，今年必須細致做好內裝修，否則就成了“爛尾樓”，所以今年要一只手抓效益，一只手抓精細。總公司要為人師表，為下面樹立一個榜樣。原定的營銷部誓師大會不搞了，我們要踏踏實實的為小件、國際業務、代收貨款、倉儲來精雕細刻，如果這些工作不做，今年的效益得不到保證。

“細節決定成敗”，“細節”是宅急送2005年的關鍵詞。如果有什么口號，那就是“做精做細才能坐穩，做嚴做實才能做強，日事日畢才能日高”，宅急送的企業文化“不言實行”今年將深入貫徹，少說多做是2005年的風尚。

遠期的目標嘛，就是將來宅急送要有自己的航線和飛機，應該說快的話應該是三年，也就是2008年，可以到機場來看我們第一架飛機升天的報道，慢的話我估計也就是五年，就是說2010年，我對現在2008年飛機升天還是充滿信心的。

《中國經貿》：外資快遞進入中國沒有自己的網絡，而建設網絡又需要很大的投入和較長的時間。恰好本土企業又存在著很大的資金缺口。那么有沒有國際快遞公司來宅急送尋求合作，您怎么處理這些問題？

陳平：實際上他們肯定是要走這條路，找我們的現在不只一家了，已經有三家大的國際物流公司，我們非常明確有兩點不能談，第一控股不行，第二就是品牌不能變，或者說把我的商標擠在犄角旮旯放在汽車屁股后面找都找不到這不行，這兩條都是外國人不能接受的，所以我就覺得中國的事情還是中國人來辦，這個是最重要的，指望外國人來發財來致富來強大，都是要吃虧的，歷史證明都是要吃虧的。入關，打開家門，我們就面對世界。中國在這一刻融入世界，世界在這一刻也融入中國。我們何去何從，還是要保持一點自己的特色。

有一種主流的聲音，“國內第三方物流企業可借四方面能力與外資合作”。國內物流企業與外資合作，不失為一種迅速提高管理技巧，掌握現代物流運作技術，獲得投資資金的方式。但是，剛剛樹立的品牌將不復存在。商人追求的多是利益，品牌對其它企業可能無所謂，對宅急送卻難以割舍。在這場不對稱的比賽中，如果有三種選擇，“投降”、“死守”、“抗爭”，我相信宅急送一定會選擇后者。

歷數中國快運20年的發展，從“洋快遞”兵臨城下，中國快遞市場早已經烽煙四起，既不乏“國際戰爭”，也不乏“國內戰爭”，已經呈現出三國鼎立，互相膠著的狀態。這一點處于生存邊緣的民營快運企業較之其它政府部門有著更加深刻的體會。既有各方面的管、卡壓，也要兼顧企業內部管理、技術改造的提升，可以說他們時刻處于一種征戰的狀態。

在《快遞爭霸戰》上有這樣一段話，它真實地反映了宅急送的心聲，也是一種警醒，值得我們思索：

戰爭從來就沒有遠離過我們，遠離戰爭的只是我們的心。

戰爭是以劍代筆的政治，經濟是沒有硝煙的戰爭。你不能回避戰爭，便只有選擇戰爭。

世界就是這樣一個大擂臺，中國快遞也決沒有和平時期。如果認為有，你注定會失敗；如果你不敢面對，你將失掉一切。