打造核心競爭力 讓服務創造利潤

眾所周知，電信業是以服務為本質的，是以對人的溝通服務為目的的。中國移動宣傳口號是：“溝通，從心開始”，內涵很明確，就是在消費者之間以及與移動公司之間建立良好的溝通，但事實并不遂人愿。

首先，互聯互通問題困擾用戶。聯而不通、通而不暢事件時有發生，如一些強勢運營商通過人為設置嚴格網關、制造廣播音、限制流通量來制造障礙，設置形式越來越多樣、越來越隱秘，并呈現出從傳統業務向新業務漫延和轉移之勢，如當前最為突出的移動和固網短信之間的互聯互通問題，遲遲沒能得到徹底解決。

其次，惡性競爭，大打價格戰，似乎除此沒有其他的競爭手段，直接結果是價格戰愈演愈烈。不僅向各種業務、各個市場漫延，而且逐漸從隱蔽走向公開，從短期走向長期，局面越來越嚴重。整個行業增量不增收，經濟效益大幅下滑，如2003年行業用戶數增長26.4％，而收入增長只有13.9％，利潤增長更是趨于平緩。

再次，增值服務亂收費。每個手機用戶可能都曾遇到：月底交手機費時莫名其妙的多了幾筆代繳信息費；時常遭受各種惡意短信的侵擾，向你兜售假證、黑車等信息；上網時遭遇短信陷阱，欲退無門，這些問題直接造成原有客戶群的流失，嚴重影響電信企業的品牌形象。

以上問題說明，中國四大電信運營商在國內市場服務很不到位，只能說是一個\"電信大國\"而不是一個\"電信強國\"。企業只重視和追逐用戶數量，而不注重為客戶提供完善全面的服務；重數量輕質量，本末倒置，顯然是以競爭為基準，以銷量為核心目標的粗放式經營模式，仍然滯留在賣力氣的同質化營銷階段，所謂賣智慧的差異化營銷仍是一種渴望。

國外企業虎視眈眈盯著中國，對國內電信企業而言，用戶效益降低、服務水平粗放、競爭優勢喪失，必然伴隨沉重的競爭壓力。如何保持持續的競爭優勢？這成為企業目前考慮的核心問題。

核心競爭力本身不會自動轉化成競爭優勢，但卻是企業持續競爭優勢的源泉。企業必須進入以顧客為中心，以贏得客戶價值為目標的新營銷階段，以服務創造價值，打造核心競爭力。

不妨借鑒國外著名電信運營商的經驗，結合本身特點建立適應市場需求的戰略。國外電信運營商的競爭策略可從兩個層面剖析：

資本運營是企業綜合實力的較量，運用資本優勢搶占國際電信市場，甚至于表現為國家經濟實力之間的博弈，主要通過收購、合作或者結盟的形式參與市場競爭。比如，2003年沃達豐宣布在10個歐洲國家實現新“Live!”手機100萬部的銷量，咄咄逼人的態勢促使德國、意大利、西班牙三家最大的移動電信商合作結盟抗衡沃達豐，三家公司合作推出同一品牌、統一費率的跨國漫游服務，包括互聯網下載和圖像傳輸，還將增強在設備供應商中的談判地位，有助于其降低成本，增強競爭力。

提升服務是企業的立足根基，業務創新是競爭武器，數據業務是經濟增長點。

目前國外運營商都在積極轉型為全面信息服務提供商，以提供差異化的服務來避免同質化的競爭，提升企業核心競爭力。英國電信正在從一家傳統電信運營商向以網絡為中心的信息服務提供商轉型，在歐洲、美洲和亞太區的重要商業中心為客戶提供復雜的通信服務，包括桌面電腦和互聯網的設備及軟件、資料傳輸與線路連接、電子商務方案。

下一輪全球化競爭是服務的競爭，是效率的競爭，誰能在服務上領先，在效率上領先，誰就能占領市場競爭的主動權。提供優質、高效的服務，實現高效運營，不僅需要強大的網絡作支撐，更需要一流的管理作支撐。通信技術的進步，使運營商提供的基礎電信服務在技術、質量方面已經沒有明顯的差別，同質化日趨嚴重，競爭一旦達到這個階段，企業間的競爭就不再只是網絡競爭，而變成服務競爭，企業間的差別就是服務的差別，就是員工服務能力的差別，競爭優勢的來源在于附加服務的優劣。服務質量的好壞直接體現企業的競爭力。

電信運營商要想在市場中爭取主動，就必須轉變思維方式，再造企業發展價值鏈，使核心競爭力從單純依賴網絡規模的實力轉變到越來越依賴其服務競爭優勢上來，轉型為信息服務提供商，打造企業核心競爭力。

根據客戶的特點，按照大客戶、商業客戶、公眾客戶進行明確劃分，從組織、機制、流程和支撐手段上確保根據細分市場原則，對各客戶群進行差異化服務，確保對不同客戶群的關注，快速響應市場并提供優質服務。

對大客戶提供個性化服務：對企業級大客戶提供“量體裁衣”式的定制服務營銷。以其需求為標準，組織實施對其售前、售中、售后全面服務；提供個案化的解決方案式的服務；實施個性化的關系營銷，和大客戶建立長期伙伴關系。

對商業客戶提供專業化服務：實施對分類商業客戶群的專業化服務營銷。根據客戶所處區域不同以及所在行業特性、規模大小和應用要求等特點，為不同類型客戶開發和設計出不同的業務和解決方案；通過專業化咨詢、推廣、促銷等多種營銷手段，針對客戶的實際情況，為客戶推薦對應的業務和解決方案，并提供規范化的全程服務；對中高端商業客戶實行會員制管理，發展渠道關系，提高忠誠度。樹立商業客戶服務專業化和專家型的服務。

對公眾客戶提供標準化服務：規范標準的服務界面和服務流程，向客戶提供標準的業務和產品，實施統一和規范化的宣傳推廣和營銷，傳遞統一規范的形象和品牌。

客戶開發成本遠遠高于維系成本。電信企業依賴客戶生存，就必須學會如何對待具有不同背景的客戶，并借助客戶關系管理系統滿足客戶的需求，真正能夠全面觀察其外部的客戶資源，從而促使企業全面關注其核心能力的打造。

現在用戶消費習慣更趨向于體驗經濟消費，細節決定成敗，服務過程任何失誤都會造成客戶流失。

國外電信的業務創新是由市場和一線業務人員提出，以解決用戶實際需要為出發點；或者以創造用戶新需求為出發點，以為企業創造最大效益為目的而開展的“業務”創新。這里的“業務”可能是一種新的業務，也可能是不同舊業務的組合，或者舊業務的新包裝，或者跟業務無關，只是業務模式的改變。\"業務\"創新不一定是越多越好，而是最能滿足用戶的需要，能為企業帶來效益和增強企業核心競爭力的業務才是最好的業務。

國內運營商收入方式單一，創新能力不足，仍然停留在粗放式營銷和業務開拓階段。我國電信運營商的業務創新應從以下幾個方面入手：

（1）細分用戶市場

用戶主要分為大客戶、商業用戶、公眾用戶，對于不同用戶群還可進行二次細分，目前國內運營商更多時候關注的是用戶年齡和消費水平等方面，缺乏如何利用用戶消費習慣和職業特點設計不同業務包的能力。而韓國通過用戶細分后抓住所謂的時尚一族，以手機業務引導時尚潮流的做法值得我們學習。

（2）建立開放的商業運作模式

只有建立開放的商業運作模式，才能發展和鼓勵下游的分銷商和應用開發商參與到產業價值鏈中，尤其是數據業務價值鏈，涉及網絡所有者、網絡運營者、ISP、ICP以及應用服務開發商等，需要建立一個多贏的產業價值鏈，使價值鏈上下游企業都能賺取合理的利潤，確保產業鏈的持續經營和長期效益。

我國電信運營商一直以來沒有很健全的營銷體系，但隨著他們對業務營銷手段的重視，也開始重視對待產業鏈打造，和一些知名品牌或者已經擁有客戶群的企業來聯合經營電信業務。

（3）統一服務模式

目前國內企業基本都是由各省公司或者地區分公司組成的，各省公司有一定的自主權，因此在發展新業務時能夠自行確定業務類別或者業務名稱，業務開展初期也許因為嵌入地方方言迅速得到當地用戶認可，樹立起業務品牌。但零散性質的品牌樹立對整個企業的發展不見得非常有利。

資費套餐也需要統一服務模式。國外運營商的固網增值業務創新，實際上并沒有真正的新業務，而是將不同時段的通話時間、不同目的地點（尤其是長途業務）、不同折扣的通話方式等進行組合，就形成了新的業務模式。這是值得國內企業借鑒的。