對企業全面預算編制的探討

齊友發

[摘要]本文主要就如何搞好以財務預算為中心的全面預算編制，從六個方面進行獻策。

企業全面預算(簡稱預算)是有關企業未來一段期間內全部經營活動的各項目標、行動計劃與相應措施的數量說明。其主要反映形式是貨幣形式，也可是其他數量形式。全面預算按涉及的業務領域分為銷售預算、生產預算和財務預算。前兩個預算又統稱業務預算，用于規劃企業的基本經濟業務。財務預算則是反映企業預算期內預計財務狀況和經營成果、以及現金收支等價值指標的預算，是各種業務預算的綜合。筆者認為，搞好以財務預算為中心的全面預算的編制，應著重抓好以下幾項工作。

一、確定預算目標，搜集基礎資料

全面預算的編制，應當從企業的發展目標和戰略計劃出發，確定預算目標導向，并對相關的經營目標及預算指標進行綜合分析及平衡。企業經營目標也就是預算管理的終極目標。確定企業經營目標是編制預算的前提。一般來說，企業經營目標包括：利潤目標以及為實現這一目標的相關目標，如銷售收入、成本控制、費用控制等目標。

企業所處發展階段和企業業務性質的不同，企業實施全面預算管理的戰略目標也有所不同。目前，國內許多企業以目標利潤為導向進行預算的編制，即按目標利潤——銷售預算——成本預算——采購預算——現金流量預算的預算程序，遵循三結合原則(由總到分和由分到總相結合；由上而下和由下而上相結合；由內到外和由外到內相結合)，在反復籌劃、調整的過程中，尋求實現預算目標的最佳預算組合。這種以目標利潤為導向的全面預算是企業預算管理與目標管理的有機結合，它通過固定目標利潤來描述企業的預算平衡點，直觀地反映出企業以目標利潤為基點、實現目標利潤以及擴大銷售與降低成本費用獲取超目標利潤的過程，對企業尋求實現或超額實現目標利潤的途徑具有較強的指導作用。

但是，以目標利潤為導向的預算，因其主要涉及銷售收入和成本費用，基本上不涉及資產負債等實質性會計信息，總體而言它還是一種比較粗放的預算。這種預算在執行中有可能促使企業為完成預算而調節利潤，忽視資金使用效率和資產質量，甚至造成“潛虧”，影響企業的長遠發展，所以以目標利潤為導向編制全面預算，還必須對完成戰略目標所可能采取的行動和發展潛力作出科學的計劃，對所需要的資產負債狀況、以及與資產負債相聯系的費用情況作出合理的預計和分配。

在編制預算以前，還要充分搜集與編制預算有關的企業內部及外部的歷史資料，掌握目前的經營及財務狀況以及未來發展趨勢等相關資料，并對資料采用時間數列分析及比率分析等方法，研究分析企業對各項資產運作的程度及運轉效率，判斷有關經濟指標的增減變動趨勢及相互間的依存關系，為預測提供依據。

二、做好預測工作

預算編制中不得不面對一些不確定的因素，也不得不根據預計來確定一些預算指標之間的關系。比如，在確定采購現金支出時，必須先預計各種原材料的價格走向；在確定利息費用時，要先確定未來的借款余額和利率水平等等。這些都需要進行預測和合理假定。一個好的預算，不是依據實際報表進行簡單的數字調整，也不應該是憑空想象的數字安排，而應是以科學的預測和切合實際的業務計劃為基礎，經過多次上下往返討論而決定的。只有這樣編制出的預算，才能指導業務，才能對企業有真正的意義。如果沒有科學的業務預測和計劃，花費很多精力所編制的預算與簡單的工作計劃在本質上沒有什么區別，但花費的成本卻大相徑庭。

一般而言，整個預算的起點是銷售預算。因此，預測工作的起點是銷售市場預測，包括銷售量和銷售單價，即銷售額預測。只有預計的銷售額確定了，一定時期的生產預算、采購預算、直接材料預算、直接人工預算、間接制造費用預算、預算資產負債表、預計損益表和預計現金流量表才能最終確定下來。

在進行預測時要注意兩點：一是市場是不斷變化的，給預測工作帶來了一定的難度，但市場也是有規律的，因此，要克服預測工作中的畏難情緒，努力尋求科學的預測方法，為確定預算指標打好基礎；二是根據預測所確定的預算指標既要有鋼性、有強的制約力又要留有余地，使預算指標有一定的彈性，減少過大的預算鋼性給預算管理工作帶來的風險，使預算指標經得起市場的檢驗。

三、確定合適的預算起點

在編制年度全面預算時，要以企業長期發展目標為基礎，確定適宜的預算起點，明確預算管理的基準。公司預算起點的模式主要有：以產量為起點的模式；以銷售為起點的模式；以成本為起點的模式；以現金流量為起點的模式等。對于基礎預算單位，可根據實際情況選擇預算起點，如車間以產量為預算起點，銷售部門以銷售量為起點。大型企業集團應該以一個起點為主，其他為輔。實行“一企多制”。如：以平均利潤為標準的利潤預算；以市場需求為導向的銷售預算；以強化內部管理為基礎的成本費用預算；以發展創新為目標的投資預算。

四、堅持長計劃、短安排

日常的預算管理是企業實現長期發展戰略的基石，搞好預算管理是落實企業發展戰略的有效手段。在編制預算時，要在認真地進行市場調研和企業資源分析的基礎上，在長期發展目標的統馭下，確定本期的預算目標，使企業本期預算與以前的預算銜接起來，避免預算工作的盲目性。

年度預算的實施必須由季度、月度或預算期更短的預算安排來實施。因此，企業的決策執行機構要按照預算的具體要求，按季分月滾動下達預算任務，建立每周資金調度會，每月預算執行情況分析會等例會制度。圍繞實現企業預算，企業要落實管理制度，提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，在企業內部即具有“法律效力”，企業各部門在生產營銷及相關的各項活動中，要嚴格執行切實圍繞預算開展經濟活動。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點要圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，適時實施必要的制約手段，把企業管理的方法策略全部融會貫通于執行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。

五、協調處理好各單位、各部門的利益關系

全面預算是一種管理機制，一方面與市場機制相銜接，通過預算目標的確定反映市場對企業的要求；另一方面與企業內部管理、內部組織及其運行機制相銜接，通過責任中心的確定、預算指標的分解與落實、預算調整與執行考核，反映企業對市場要求的應變和措施，反映企業在市場競爭中的位置。現代預算管理制度強調協同，并使責、權、利三結合原則能真正落到實處。預算管理從企業最高層到各部門乃至每個員工的責、權、利關系角度出發，明晰它們

各自的權限“空間”，通過科學的管理和可靠的執行，使預算決策、預算行為與預算結果得到高度的協調與統一。正是由于不同主體在預算管理上的“分工”控制，才強化了預算的全方位管理與控制，使最高決策戰略思想得以細化落實，并最終帶來效益的提高。

預算指標確定要做到客觀公正，易于被企業的員工接受。企業的各項活動是收入的源泉和成本費用的動因，企業未來的各項活動則是企業預算數值大小的直接決定因素。以企業未來各項活動的預測為基礎，并將這些活動在各部門之間進行合理的分解，才能使企業的預算指標接近實際狀況，使預算管理工作的控制與激勵作用得以發揮，從總體上減少無效活動的發生，同時又保障企業各項增值活動的順利實施。那些基于歷史指標值討價還價制定預算的企業，經常無視企業經營活動和各部門工作量的變化，使預算缺乏客觀性，結果不是導致一些部門對預算所得的過多資源的浪費，就是另一些部門由于缺乏預算資金的保障，使應該開展的活動無法得到有效開展。

要使預算管理進一步成為協調企業各部門之間經濟活動和利益沖突的有效手段。企業的生產經營活動，是創造和交付給顧客有價值的產品或勞務的一整套不可缺少的作業。各部門和各單位應通力合作，努力為顧客提供更多的價值，部門或單位之間發生利益沖突時應以顧客利益為最高準繩來協調矛盾和安排活動，這樣才能確保企業在市場中的競爭力。制定預算的過程就是企業各部門、各單位之間的利益調整和分享過程。編制預算時，可以運用價值鏈分析的方法，按照各部門在生產經營過程中創造的價值大小分析確定預算指標，使各部門、各單位間的利益較好地得以協調，從而有助于企業自身的價值創造，也有利于企業為顧客傳遞價值活動的順利完成。

六、改進傳統預算算編制法

傳統預算編制方法往往采用固定預算加定期及調整預算。即預算數是以預算期某一固定業務量水平為基礎，在上期實際的基礎上，結合預算期的可能變化，增加或減少某些金額后調整確定。傳統預算編制方法具有簡便易行的優點，多數企業均采用此法編制預算。

但是，傳統預算編制方法存在諸多不足，其主要表現為：一是由于傳統預算采用固定預算的方式，因而不能實時反應市場狀況變化對預算執行的影響，當實際業務量偏離預算編制所依據的業務量時，預算便失去了其作為控制和評價標準的意義，尤其是成本預算，它們涉及項目多，各成本費用項目對于業務量的變動又有不同的反映，按固定預算方法編制預算，會使預算變得呆板僵化，不能適應管理的需要；二是采用傳統預算編制方法，上下級之間往往處于對立面。考慮到下級有可能“寬打窄用”，上級通常會過于簡單地采用“迎頭痛擊”的做法，即對所有項目均提高或刪減同樣的百分點，而為了應付上級的“迎頭痛擊”，下級往往在上報預算時就大大地留有余地，高估預算，在傳統預算編制方式下，上下級之間的這種“對抗”可能愈演愈烈，從而導致一種惡性循環，使預算的客觀性、準確性越來越差；三是由于傳統預算的定期性特征，容易導致預算執行中的突擊行為，即在鄰近預算期末時，將尚未消化的預算額度，無論需要與否，盡可能花光耗盡，以防下期預算被砍，同時也為下期留有余地做準備。其結果則可能是資源的無謂浪費。

針對傳統預算編制方法的不足，在預算編制時，可以采用彈性預算、零基預算、滾動預算的編制方法。

彈性預算，是指按照預算期內可預見的多種業務量水平而編制的、能夠適應不同業務量情況的預算。理論上說，所有預算都可采用彈性預算的方法。但在實際工作中，從經濟的角度出發，彈性預算多用于成本、費用、利潤預算的編制。其主要優點是：可以反映一定范圍內各業務量水平下的預算，為實際結果與預算的比較提供了一個動態的基礎，從而能更好地履行其在控制依據和評價標準兩方面的職能。

零基預算，是相對于傳統預算中的增量預算的不足而設計的。零基預算是以零為基礎編制預算的方法，是摒棄現有的既成事實，一切從零開始，其深層含義是：建立在對預算年度中意欲實施的所有事項進行嚴格審核、評估基礎上編制預算的方法。零基預算采用的是一種較典型的上下結合式預算編制程序，充分體現群策群力的精神，便于預算的貫徹、實施。而且，這種方法打破了老框框的束縛，既能促進人們充分發揮其積極性、創造性，又能迫使人們精打細算，將有限的資源運用到最需要的地方，從而提高全部資源的使用效率。

滾動預算是指將預算期始終保持在一個固定期間、連續進行預算編制的方法。其預算期通常以一年為固定長度，每過去一個月或一個季度，便補充一個月或一個季度，永續滾動。其優點在于遵循了生產經營活動的變動規律，保證了預算的連續性和完整性，這種長計劃、短安排的具體做法，使預算能適時反映實際經營狀況，從而更增強了預算的指導作用。

上述預算方法均有所長，也有所短。在編制預算時應該根據自身的業務特點和需要，選擇適當的方法進行預算編制，尤其應該注意各種方法的結合應用。