艱難中的變革

陶如軍

2005年5月18日，保羅·歐德寧(Paul Otellini) 正式上任英特爾公司首席執行官，成為繼貝瑞特博士之后的第五任首席執行官。自2002年起，歐德寧一直擔任英特爾公司總裁兼首席運營官，并于同年入選董事會。然而在摩爾定律失效后，幸運的歐德寧卻面臨著諸多棘手的難題。

歐德寧是英特爾為數不多的沒有工程學位的高層管理者之一，他沒有博士學位，也沒有工程技術背景，專長只是銷售。英特爾一反往常唯技術是舉的用人路線，重用以銷售見長的歐德寧，標志著英特爾的重大戰略轉折——從傳統PC工業廠商轉變為互聯網絡經濟建筑模塊供應商。

失效的摩爾定律

正如《IT時代周刊》所言：現在，隨著韓國半導體的雄起和中國半導體的崛起，全球半導體產業已經發生變化，其周期規律也將完全不同。依據舊有規律期盼的好日子，可能不會再如期而至了。所有的一切，都預示著“摩爾定律”正在一步步走下神壇。

眾所周知，所謂“摩爾定律”，指的是處理器上晶體管的數量在18個月內就要翻一番，且晶體管的面積和成本也不斷的成比例下降。自從該定律誕生以來，全球的相關廠商似乎都情不自禁地按著“摩爾定律”的速度高歌猛進，包括IBM、AMD、TI以及很多并不知名的小公司，都在為其發展做出貢獻。而作為英特爾公司創始人之一，高登·摩爾憑借這一定律獲得日益高漲的聲望，這也在某種程度上幫助英特爾成就了一代芯片產業霸主的地位。

但是從2003年起，就有國內外多位專家對于“摩爾定律”的未來產生疑慮，紛紛從技術、利潤以及對下游廠商的影響等方面進行分析，認為“摩爾定律”應該退出歷史舞臺，起碼必須修訂。

以前，為了能夠趕上摩爾定律的腳步，芯片產業必須在芯片設計、新材料和新工藝方面有重大突破。但是，當芯片廠商們在絞盡腦汁提高芯片性能和降低發熱量的時候，也造成了設計和生產方面的問題。

然而，現在不僅市場中的競爭者以及上下游廠商不再盲目跟隨摩爾定律提升主頻，就連英特爾自己，也同樣不聲不響地背離了它所推崇的定律。例如迅馳產品，就已經不再以升級主頻作為賣點，而是捆綁了無線通訊模塊，將計算與通信技術相結合的產品。

對于摩爾定律的失靈，英特爾公司其實也早有發覺。但英特爾并沒有放棄擴展這一定律的優勢。互聯網實驗室董事長方興東說，英特爾一直鼓吹“摩爾定律”最根本的目的就是為了讓廠商緊跟其后不斷更新換代他們的產品，以維持其產品的高額利潤。

“摩爾定律作為產業創新的概括，壽命應該說已經基本結束，未來的技術創新應該是由量子以及生物芯片主導的科技。”方興東說，“從486到奔騰，英特爾每次依靠摩爾定律推動的產品升級都能帶動產業應用的升級，但目前決定PC銷量的東西已經是在PC之外的因素。”

被動的變革

摩爾定律的失效，使英特爾的利潤在逐漸下滑。英特爾需要創新與突破。這一歷史的重任就落在了貝瑞特與歐德寧的肩上。

歐德寧在Intel工作了近30年，歷任諸多職務，從1998年開始擔任公司市場和銷售副總裁。2002年1月，歐德寧出任英特爾總裁，與貝瑞特組成“二人領導小組”，共同掌握著英特爾的命運。

自就任市場和銷售副總裁以來，歐德寧就一直主管架構事業部的業務和戰略，也是公司的核心業務，大約占英特爾全球業務總量的80%。歐德寧認為，當戰略轉折點出現的時候，要做出的決定是“非黑即白”，困難就在于，選黑還是選白。在他看來，無論做什么業務，首先要了解市場，知道自己具有什么樣的市場機遇和競爭優勢。

過去，Intel核心業務發展的推動力是PC，隨著互聯網的普及，歐德寧敏銳地意識到，PC市場正在發生巨變，互聯網已成為更大的推動力。所以，他們要求公司的產品設計思維要有重大突破，保證微處理器、板卡等所有產品必須圍繞互聯網來做，服務器更小，PC使用更方便，系統平臺更具通信能力，以便適應互聯網的通信和信息處理的需要。

有人說，歐德寧是幸運者，然而他的未來并不一定幸運。因為眼下的英特爾正被迫在經歷著一場陣痛。

首先是來自AMD的挑戰。AMD計劃在5年內實現“真正的雙寡頭壟斷”，屆時將與英特爾并駕齊驅。未來五年，爭取在企業PC市場的份額達到30%，在個人PC業務上爭取達到50%。

據有關資料顯示，在國際市場上，AMD已經獲得相當高的市場占有率；在美國，AMD奪得35%左右的市場份額，零售臺式電腦份額已達50%以上，超過了英特爾；在日本，有42%的家用PC采用AMD處理器；在西歐，有41%的家用PC采用AMD處理器；在東歐，有28%的家用PC采用AMD處理器。

在中國市場上，AMD也已經取得重大突破：繼與曙光牽手之后，AMD分別與聯想和方正結盟，從根本上動搖了英特爾中國陣營的根基。

其次，在64位領域，英特爾連連失利。英特爾在16位和32位時代獲得巨大成功，以絕對領先的優勢在IT業號令天下，翻手為云，覆手為雨。有人說英特爾的成功在于他的技術方向適應了用戶的需求，反過來說，正是用戶的需求拯救了英特爾。但是，英特爾在向64位進軍的時候，偏離了原來的方向，把32位與64位隔離成了兩個互不通融的孤島。

AMD從英特爾的失誤中看到了新生的希望，把握住了極為有利的時機，不惜承擔巨大風險，推出了兼容32位的64位處理器。2004年以來，AMD64位處理器的銷售收入強勁增長，已經擴張到了服務器、筆記本、臺式機和工作臺等各個領域。為了打敗英特爾迅馳芯片，AMD已經推出面向輕薄型筆記本電腦的Mobile AMD Athlon 64 3000+芯片，再次在芯片市場撥得頭籌，并且贏得了越來越多品牌廠商的支持。

英特爾流年不利。這也迫使英特爾不得不考慮自己的出路與未來。

于是就有了2005年1月18日，英特爾公司進行重大重組的一幕。英特爾增加了移動電子、數字企業和數字家庭部門，并撤銷了持續虧損的通信部門。該公司發表的聲明稱，此次“將所有主要產品事業部重新整合，以符合公司推動基于英特爾產品的完全技術平臺開發的策略。”

重組后的英特爾公司由五大業務部門組成，分別包括移動事業部，數字企業事業部，數字家庭事業部，數字醫療保健事業部以及渠道產品事業部。而在重組之前，英特爾主要由兩大運營部門組成，分別是架構部門(Architecture Group)，主要經營計算機微處理器以及支撐芯片業務；通信部門(Communications Group)，主要經營閃存、手機芯片以及網絡產品等業務。有數據顯示，在過去一年中，英特爾通信部門的運營虧損達到重組以后，英特爾的閃存和手機芯片業務并入移動部門，該部門的主體業務還包括英特爾的旗艦產品迅馳平臺；網絡產品則將并入數字企業部門，該部門的業務還包括其他為企業設計的計算機技術；數字家庭部門將主要為消費電子和家庭娛樂開發產品；數字醫療保健部門的主要業務是在保健研究和個人保健等領域推廣英特爾的微處理器，為公司拓展新的商機；渠道產品部門則將對英特爾現有的銷售部門進行整合，在本地市場銷售產品。

巨人轉型并非易事

其實，IT業界不乏破壞性創新戰略的經典案例。通過破壞性創新，巨型企業轉危為安，重振雄風。令業界津津樂道的當數IBM和愛立信。

十多年前，時任IBM CEO的郭士納，發動了率領IBM向軟件和服務轉型的新戰役。此前的IBM，年虧損最嚴重的時候甚至超過了90億美元。虧損的原因并不是IBM的科技力量落后，而是自滿情緒洋溢，官僚主義嚴重，內部無休止的溝通協調。內耗使得人稱“藍色巨人”的IBM的“外戰”能力減弱，處于風雨飄搖的狀態。

此前并非業內人士的郭士納，手術刀首先揮向運營部門。簡化內部架構，重新規劃布局，繼而提出eBusiness戰略，將全球的目光都聚焦到電子商務上來，這不僅使得IBM解決了主機銷量的問題，而且通過強調向軟件和服務轉型，成功地突破了由英特爾、微軟和思科分兵把守的關隘。

封閉的研發成果不能給愛立信帶來利潤。于是，愛立信就開始出售專利技術、把部分研發工作外包給更能節約預算的公司、將多數制造工廠轉包，這一舉措當時引起了軒然大波。手機生產業務剝離給了與索尼的合資公司——索尼愛立信。實施轉型后，愛立信面貌為之一新，技術服務和技術轉讓成為主要的利潤來源，硬件制造的影子只能在記憶中去追尋了。

2002年，當索尼愛立信進入市場的時候，質疑多于期許。然而，時光僅僅過了兩年，索愛用漂亮的報表徹底打消了懷疑者的多慮。

幾年前，英特爾和業界其他同行一起遭受了經濟蕭條和市場疲軟的沉重打擊，銷售額從2000年的高峰期直線下滑了20%，贏利額更是減少了70%。生產漏洞、缺陷產品的召回、新產品發布延遲和取消，以及被業界看作是英特爾最大的恥辱——與AMD在高端市場的較量失利……壞消息接踵而來。于是發生了后來震驚業界的貝瑞特“下跪事件”：英特爾的發展似乎遇到了巨大的困境。雖然歐德寧也把這看作是轉型所必須付出的代價。

當芯片的速度已經快到接近極限的程度，繼續下去的結果可能只會適得其反，歐德寧要為英特爾賦予新的內涵。現在，英特爾在忍受陣痛，尋求新的方向和出路……