紅星股份的信息化蛻變

石亞平

破繭成蝶，是一個漫長的過程，有著欣喜也有著苦難。這好像一個企業的發展歷程，從誕生到長大，其間可能要經歷無數次痛苦的蛻變，人事變遷、產權變動、經營方向轉移、管理理念更新，諸事紛繁冗雜，煩了，惱了，也許就放棄了，永遠只能當一條毛蟲，一枚蛹；挺住了，超越了，也許就會化蛹為蝶，輕駕于花叢之上，品味成功的愉悅。紅星二鍋頭距今已經有五十多年的歷史了，由于質優價宜，口味純正，深受廣大消費者的歡迎，其市場占有率一直位居全國同行前列，在北京地區多年來穩居第一。當信息化建設的浪潮瘋狂席卷神州大地時，紅星酒業也不甘人后地開展了一場破繭化蝶般的痛苦蛻變。

蠕動

蝴蝶的幼蟲是最重要的成長階段，將來能否成蝶就看根基打得好不好。原北京紅星釀酒集團公司（北京釀酒總廠），始建于1949年，50多年來為國家和社會做出了巨大貢獻，企業享有極高的社會知名度。公司堅持以良好的內部管理作為企業信息化建設的前提，在“高起點進入信息化的企業管理平臺”的指導思想下。“八五”期間企業的工作重點放在理順企業的內部管理上， 1996年開始初期的信息化建設，即財務電算化。初步嘗試，一舉成功，在紅星工作了24個年頭的總會計師張澤尊，感受非常深刻。電算化對一個企業來講，其意義非比尋常，它標志著企業邁入了信息化的全新時代。企業實行電算化之后，使企業的工作效率有了明顯提高，財務管理更加規范，會計工作量減輕，工作質量大大提高。電算化以前僅報表計算工作就需要兩三天，現在只需要十幾分鐘即可完成。總會計師指著身后書櫥中擺著的一排排文件夾，感慨地說，“這些資料，是我二十多年工作中一點一滴積累下來的，而且我用文件夾的方式把它們分類保存，我想查找哪類帳目資料都很容易。否則，一旦查找資料非常費時，雖然是日積月累，但是工作量很大。上了微機之后，電腦替代了這些傳統的文件夾，既節省了空間，又提高了使用效率。”初步嘗到了甜頭，紅星酒業對信息化更加重視起來。

然而，隨著市場經濟大潮的到來，北京紅星釀酒集團公司開始深化改革，2000年8月由北京紅星釀酒集團公司與北京京泰投資管理中心、北京鴻運置業股份有限公司、北京富萊茵益輕科技發展有限責任公司以及北京市發酵工業研究所共同簽署發起，組建成立了北京紅星股份有限公司。新的公司組建后，根據企業的長遠規劃，經營規模的不斷擴大使公司開始實施跨地區經營，生產基地開始向低成本地區轉移。市內生產搬到了投資環境優良的懷柔區。作為公司象征的建國路紅星大廈成為銷售中心、研發中心、信息中心和公司統帥部所在地。2001年，企業又分別在山西和天津成立了六曲香分公司和第一分公司，企業逐步形成了兩頭在內，中間在外的格局，即開發與銷售在市內，生產基地在外埠。這一調整使企業生產經營布局適應了競爭的需要，但跨地區分散布局卻給企業的管理帶來了一定難度。

做繭

為了跟上時代的快速發展，適應越來越嚴酷的市場環境，紅星股份開始決定給自己做一個繭。總經理張金鋼觀念超前，決定在紅星建立企業信息化管理系統，并指定一名副總具體主抓該項工作。有了領導的全力支持，信息化工程從此擺到了企業的重要議事日程，難怪人們都說企業的信息化工程建設從某種意義上說就是一把手工程。

做繭從外部看來平靜如水，但其內部卻經歷了曲折艱辛的過程。ERP軟件的選型對紅星來說無異于一次做繭，因為它在很大程度上決定了信息化的成功與否。良莠不齊的ERP市場已經讓人無法輕易地辨別好壞，負責此項工作的專業骨干走訪了多家ERP軟件供應商、搜集了大量數據，翻閱了無數資料、進行了充分的論證，經歷了認真細致的選型過程。當初浪潮通軟作為八家入圍系統提供廠商之一，不存在特別突出的競爭優勢。當時浪潮通軟負責食品飲料行業的楊革平總經理在洽談活動中明確表示，紅星作為中國知名的老品牌，浪潮通軟要把紅星作為行業示范性的項目認真做好，并做出了技術支持承諾和服務承諾。浪潮通軟派來技術開發人員，現場解答紅星管理人員提出的問題，進行系統演示。經過多個回合的考察和談判，紅星最終還是選擇了浪潮通軟ERP-PS。理由很簡單，首先軟件是否能適應企業各業務流程并滿足管理的需要；另外與其同等重要的就是軟件的售后服務。商業軟件一般不會恰如其分地符合個別企業的特殊需求，大量的工作是售后的磨合，浪潮通軟恰恰具備了上述這兩點。浪潮通軟最終被紅星選中。一錘定音，良好的開端是成功的一半。紅星酒業終于嘗到了蛻變的艱難和痛苦。

破繭

在我國信息化的建設道路上，ERP項目完全成功的案例并不多見。因此，許多企業在上信息化項目時，都加進了十二分的小心，生怕巨資投入打了水漂。通常信息化建設過程中，軟件的充實、擴展、完善和管理流程的調整、鞏固、提高要貫徹于全過程的始終。紅星也曾在路口徘徊，在沉寂中思索，尋找自己最合適的路。根據企業實際情況紅星制定了信息化建設的中、長期規劃，大致分為四個階段：第一個階段是企業的核心業務實施信息化；第二個階段是全公司推廣；第三個階段是全面地實行ERP管理并實施辦公自動化，使企業內部實現信息化管理；第四個階段就是內外都要信息化。每個階段預計用1～2年時間完成，目前第一個階段已基本上告一段落，這是打基礎最艱難的一個階段。以實用為主是紅星選用ERP的標準，從核心業務、基礎做起是紅星的工作方法。紅星人深知信息化的普及和應用絕不可能一蹴而就，人們接受一個新事物也往往不是一件容易的事情，尤其是企業人員素質參差不齊，電腦技術對一個傳統企業來說又是一件新技術，從不會到會，從不認識到認識則更需要一個過程。為了讓員工們對信息化有充分理解，紅星根據企業實際情況，將集中培訓與隨用隨學結合起來，除了定期舉辦培訓班之外，還經常針對員工們的不同情況做個別輔導。

任何企業在上ERP的過程中都會遇到不同程度的阻力，這不是實施ERP項目的企業和員工的錯，也不是ERP本身的錯，這是因為任何事物的變革都會或多或少地觸及到人們的切身利益，如不能很好地解決，必將令組織實施的隊伍舉步維艱。何況實施ERP的過程涉及到企業生產和管理等方方面面內容，溝通成了實施過程中的家常便飯，溝通能力成了信息化實施人員的必備素質之一。

對于信息化建設，員工們也知道這是先進的管理工具和管理方法，是企業發展的必由之路，結論無疑是肯定的，但實施起來經常會聽到一些牢騷：“信息化后應該是工作效率提高，工作量下降，但我現在工作量卻反而增加了。”面對員工的這些反應，實施人員反復與之溝通：“企業信息化使工作效率提高，不僅僅簡單地體現在與過去相比工作量的多少，它更深層的意義是能夠使企業的整體管理水平提高。在信息化建設的偉大工程中，我們不能計較一城一池的得失，今天的一城一池的攻堅是明天高樓大廈的基礎，要提高管理水平就要有更大的信息量，大量信息的集成就是管理集約的基礎。有些數據在原崗位上可能并不重要，但對于全局來說，就是必不可少的。信息化工作是個整體，每個環節都不能出現遺漏，在信息化建設中，任何崗位都必須考慮整體和全局。”通過交流使大家一致認識到企業信息化是一個不可分割的整體，是企業現代化的必由之路，否則企業將會面臨被淘汰出局的危險。這是一支通情達理的隊伍，一支吃苦耐勞的隊伍，員工們想通了，漸漸地邊學邊用，邊用邊學，很快便成了信息化管理的行家里手。企業管理水平也悄然地跟了上來。

企業的信息化水平的提高，都離不開其最高領導的信息能力，這是不爭的事實。因為所有的建議、計劃、統計等信息最后都要匯集到領導那里，領導獲取信息的渠道和領導的信息敏感度、 綜合分析能力等等都是決定因素，因此企業信息化建設的首要任務是改進管理方式和提高領導的信息意識。我們必須跟上時代的發展速度，今天感到還很先進的東西也許過不了多久就會成為昨日黃花。ERP不僅是一個信息系統，更是一種先進的企業管理思想體系，只有充分地理解它，深切地感受它，規范地運用它，才能真正為企業創造良好的效益，才能使企業面對激烈競爭而立于不敗之地。就目前紅星的信息化程度而言，還僅僅是開始，全面的功能和明顯的效益還在孕育之中。通過員工對信息管理環境的熟悉、信息系統的完善、業務流程的規范，相信用不了多久，潛在的效果就會釋放出來。原來，蛻變帶來的并不僅僅是痛苦，它也給我們帶來了成功來臨時按捺不住的激動和喜悅。

化蝶

紅星股份和浪潮通軟的合作一直是十分愉快的，從目前整體的運作情況來看，紅星對于浪潮通軟的服務是滿意的。軟件運行一年多，浪潮通軟的技術人員一般都可以不到現場來了。但他們還是經常給紅星打電話或發郵件詢問使用情況。雙方合作愉快，對前景充滿信心。事實上，軟件開發商和軟件使用方的結合是一個雙贏的結果，軟件開發商的軟件開發越到位，企業使用起來越方便，越能體現對企業管理的層次和效率；對開發商而言，每為一家公司提供一件成功的商品軟件，就可能贏得一群企業客戶使用該軟件的興趣，這是因為ERP是相當具有行業示范性的。聰明的軟件供應商會在一些行業找一兩個企業作為示范用戶，與其結為戰略合作伙伴，既有利于用戶信息化水平的快速提升又有利于軟件開發商對內開發技術，對外開拓市場。當然欲將示范用戶做成做好并非一件容易的事情，在與紅星的合作中，浪潮通軟做到了。

紅星的信息化建設還在繼續著，紅星的化蝶還尚待時日，痛苦還沒有過去，蛻變也將堅持到底。用不了多久，就會看到紅星股份的幼蝶破繭而出，擺動著略微嬌嫩的翅膀，映射出世界的斑斕色彩，將成功和喜悅盡寫在雙翅揮揚的韻律里。