屈云波：３年思“過”有心得

任　之　向　華

自從2002年2月離開廣東順德，屈云波再也沒有在那塊讓自己的職業生涯急升陡降的土地上出現過。在科龍擔任營銷副總裁的23個月，無疑是屈云波的人生作加速度奔跑最為辛苦的日子。離開科龍后，屈云波極少露面。也許，在他離任時的一些“墻倒眾人推”的媒體言論讓他不得不學會警惕。

2005年3月底，沉默3年的屈云波如約出現在《新營銷》記者面前。盡管他聲稱自己分不清“營銷副總裁”與所謂CMO定義的真正區別，但在他自稱“不在工作狀態”的近3年時間里，他顯然對自己當年的經歷，以及出任企業營銷副總裁同行的命運，沒有停止過思考。

稱職的CMO從何誕生

話題從2004年年底原TCL移動通信總經理萬明堅下課說起。屈云波抱怨某刊物編輯不久前把他寫的一篇文章《淡然論成敗》標題改為《輕狂的代價》。“第一，我是那種位置上的過來人；第二，我從來沒有與萬明堅直接打過交道，怎么可能說人家輕狂？”屈云波苦笑著說。

不過，屈云波也向記者透露了這篇文章刊發后的一個花絮。某電信部門官員看到這篇文章后打電話給他，說《輕狂的代價》這標題已經很客氣了，萬明堅的一些行為確實太過了，就是“造神運動”。屈云波說，不管他當時在科龍任上還是離任，自以為是的事，他很少干。

事實上，像孫陶然、萬明堅這些企業內部培養、跨專業成長起來的本土營銷梟雄的最終下課，與何經華等一批曾在世界500強企業擔任高管的職業經理人高調轉投民營企業的鎩羽而歸，已然表明，要在CMO這個位置上長久撐下去并不是一件容易的事。在中國企業內部，僅僅是人事協調工作，譬如平息市場部與銷售部的爭端，新人與舊人的相互攀比等，就夠CMO勞神費力的了。不知什么環節出了問題，CMO就會出局，獨自舔傷。

一些專家指斥說，中國企業最多只有CSO（首席銷售官），而沒有CMO。因為多數營銷副總出身于做銷售，面臨的任務和壓力都與銷售業績緊密相關，他們怎么會考慮兩三年后的市場規劃和品牌戰略？

對于這種說法，屈云波表示認同。在他看來，在中國企業，不僅是CMO這個職位，其他CXO也同樣面臨銷售壓力。從中國企業的發展史來看，都是從銷售開始，再加上廣告，然后才設立市場部，開始學營銷，這是一條必然的成長之路。并且，只是近5年來中國企業才逐步建立了營銷概念。所以，做銷售出身的人主導營銷部門也就是一種必然現象。“西方企業也一樣，中國企業不過是在重復這一歷史。”

正因為這樣，屈云波認為，要誕生稱職的CMO，要么是現有的CSO，通過學習專業營銷知識，變成CMO；要么是有MBA高學歷的人，學習了系統的營銷知識后，在企業的銷售部門鍛煉一些時日，然后成為CMO。

那么，在CMO必備的素質中，如人格、個性、權力欲、專業能力、執行力和協調能力等，如果要按重要性排序，該怎么排呢？“在我看來，研究生意怎么做，落實各項措施，把市場做起來，肯定是頭等大事。至于怎么跟上司配合好，跟同僚怎么合作，是第二位的。但我必須承認，在中國做營銷副總，要想多做幾年，50%以上的營銷副總首先必須研究老板。”屈云波深深地吸了一口煙，說。

以科學的考評體系保護所有的人

完美的CMO在中國很少，屈云波說。這似乎是句多余的話，因為如果沒有完美的CEO，大概也不會有完美的CMO。

在現實世界中，即使是西方企業，同樣是聘請CMO，有的CEO用專業能力作標準，讓CMO參與重大決策；有的CEO則授權CMO負責品牌建設和推廣，使其成為營銷活動的推動者，而不讓其涉及銷售事務；有的CEO則會把銷售系統一并交付給CMO，讓其負責營銷預算、人員調度。

但是不同的授權肯定會導致不同的考核評價體系，問題是，如果CEO的授權是含混而模糊的，CMO怎么控制自己命運的不確定性？

按照菲利浦·科特勒的理論，一個CMO下邊應該管一個市場總監、一個銷售總監、一個物流（成品物流）總監和一個售后服務總監。但在中國，CMO的職權通常有三種劃分方法：第一種，營銷是配角，銷售是老大；第二種，兩者勢均力敵，但業績吃緊時，仍會偏向銷售，而把營銷預算削減；第三種，營銷最重要，銷售是營銷的組成部分，營銷部門主導銷售部門。事實上，不僅是中國企業，即使是跨國公司，這種授權情況也是各不相同的。屈云波說，他發現外資公司人員的名片上，有的寫著“Sale manager”，有的是“Marketing manager”，有的則是“Sale and marketing manager”，尤以后者居多。屈云波由此感慨說，美國企業的營銷水平也不均衡，授權也不清晰，有的企業營銷甚至做得不如中國企業，“當然總體水平比中國好”。

既然授權上難以縝密嚴謹，CMO豈不最容易成為企業業績下滑時的替罪羊？屈云波寄望于企業根據授權建立相應的營銷系統考評體系。在他看來，有了這套科學的評價體系，就可以保護所有的人，當然也包括CMO。

恪守價值觀讓自己落了個壞名聲

盡管3年來不談自己在科龍的經歷，但從屈云波零碎的敘述里，我們仍可以看出他作為CMO的代表性人物，在一個大型企業里變革、營銷的不平坦心路歷程。

據屈云波介紹，當時他的幾個重要幕僚特意告誡他要多考慮任期內的現實問題，至于前任的歷史遺留問題則能避就避。屈云波的態度卻相當明確:“第一，我不是高尚，但人形成的價值觀非一夜可以改變。第二，我并不認為抓現在和抓未來兩者是矛盾。我認為自己不會厚此薄彼。第三，我有委屈不可能向外傾訴，前任的一些‘水分我不可能說。第四，也許別人很珍惜這個職位，認為很光彩、很風光、很有權威感，但我真的感覺到了壓力和責任。我不喜歡前呼后擁，不喜歡天天見記者、上報紙，我出差就是為了解決市場問題，分公司經理到機場接我讓我感到很惡心。我自己不會打的去嗎？最多派個司機接我就可以了。”

“只要你的業績不能馬上上來，那些盯著你的位置、想象你有多風光的人就會把你的點滴失誤放大無數倍；而以媒體為代表的外界也會認為你沒能力，本事不大。至于究竟是誰造成的虧損，企業內部出了什么問題，他們不關心，他們也調查不到。所以，從現實主義者的角度來說，肯定就沒有誰去做打基礎的事，做登高望遠的事。但是反正我的價值觀就是這樣。我把前任的責任扛了下來，做了很多消滅‘水分的工作。但我落了壞名聲。1999年科龍盈利最高，為6億多元。一直到現在，都沒有恢復那個數字。但顧雛軍接手科龍后，就又盈利了……我在任時巨虧，這在邏輯上成立嗎？”

反思三大教訓

據屈云波說，蟄伏的這3年間，大概有6次有價值的重新出山的機會。這種機會是指“與科龍同等規模甚至更大的企業”邀請屈云波做營銷副總、常務副總或總裁，但因為覺得自己不在工作狀態，只想休息，所以他都推辭了。盡管如此，不排除有一天，他還會再去做職業經理人，而且一旦再去企業，“肯定會比過去成熟”。

這種說法成立的前提是，冷靜思考了3年，屈云波總結了三大教訓：“最大的教訓，是不知根知底就到企業里去了。第二個教訓，當時的科龍是真正誠心想變革，但我不懂企業變革，所以在技術上我也做得不好，我沒學好就干了起來。第三個教訓，用人方面是我的一個弱項。今后再有機會，一定會汲取這三大教訓。”