營銷，企業轉型之痛

伏海波

A企業的困境，在很大程度上代表了正在轉型中的中國民營企業在營銷領域所遇到的問題，即營銷隊伍的轉型、營銷模式的改變和品牌的提升。

對營銷隊伍的管理，歷來是企業人力資源管理的難點之一。由于職業的特點，營銷人員思想活躍，個人英雄主義色彩濃厚，底氣十足，個性突出。所以，對營銷隊伍進行調整，要注意方法和策略，要慎之又慎。

外來的和尚好念經，唯學歷和資歷論，這些用人理念在很多企業大行其道。

從本案例來看，A企業認識到了營銷隊伍在學歷和經驗上的不足，這本沒有錯。但我認為，A企業第一個應該采取的舉措不是引進空降兵，而是加大對現有營銷人員的培訓，提升一線營銷骨干的能力。這些人都是企業的功臣，對企業有很高的忠誠度，不可以借企業發展之名隨意踢開。另外，應該建立和完善營銷隊伍的考核與管理體系，給營銷人員適當的時間來糾正自己的陋習，迎頭趕上。當然，對于營銷中高層，可以考慮引進空降兵。

營銷隊伍的轉型，應該采取在運動中瘦身的原則。

國內某個知名家電企業，在兩年前完成了企業轉制，新的領導班子進來后，發現該企業的營銷隊伍問題很大，但是新的領導班子并沒有采取一刀切的方式，而是一邊做市場，一邊進行隊伍的調整。調整人員，首先是價值觀的改變，如果原有人員能夠認同現有企業的價值觀，那么，這些人留下來肯定會對企業的發展做出貢獻；而那些不能認同企業價值觀的，企業就應該果斷地讓他們走路。我之所以提倡在運動中瘦身的原則，是因為市場是不等人的，競爭對手時刻在覬覦著你的市場份額，如果大幅度調整營銷隊伍，將會給企業帶來很大的損失。比如因為營銷骨干的調整，影響了渠道的忠誠度和信心，影響了旺季的市場銷售；由于經銷商持觀望態度，不積極回款，嚴重影響企業的現金流。

變結果導向的粗放營銷為過程管理的精細化營銷管理模式。

案例里講到的A企業，其營銷模式仍停留在以結果為導向的粗放式營銷模式上。雖然A企業當年的回款有大幅攀升，但在其表面繁榮的背后隱埋著巨大的隱患。表面上產品已經從工廠里實現了提貨，實際上卻還只是在代理商的倉庫里，沒有實現真正意義上的銷售。只有通過終端零售，產品才能真正到消費者手中。因此，除了加強對代理商網點的甄別和管理外，零售終端亟待加強。一線營銷人員的主要精力應該放到零售上，而企業在對營銷隊伍的考核上，應集中于零售網點的開拓與維護上，將零售網點的覆蓋率以及單個零售網點的效率等作為重點考核指標。

品牌從來都是錦上添花，而不是雪中送炭。做品牌應該根據企業的規模和實力，不應片面追求高知名度和大品牌效應。

像A企業那樣大張旗鼓地做品牌，并不值得提倡。企業在做品牌時，首先應該考慮到，其產品能不能支撐這樣的品牌定位和傳播。另外，其營銷網絡和營銷隊伍能不能支撐其品牌的拉力。在現實中就有這樣的案例，比如健力寶推出的“第五季”爆果汽，雖然投入了巨大的傳播費用，但是在銷售終端看不到貨，因此，光打雷不下雨的品牌傳播造成了企業資源巨大的浪費。品牌傳播需要落地，特別是中小企業尤其應該如此。因為，中小企業的資源很有限，片面追求大品牌、高知名度，到頭來只能是竹籃打水一場空。